作為聯結市場客戶界面與企業研發生產界面的重要載體，營銷組織的體系建設與運營效率是一個關鍵環節。因此，本書的核心觀點就是要求企業建立起快速響應市場變化，迅速抓住市場機會的有機性營銷組織體系。企業要實現這個目的，必須在營銷組織運營和管理體系建設上花大力氣，以確保營銷組織成為一個有機高效的整體。

我們把營銷組織運營體系的具體構成，用九格三角疊加圖表示。如圖6-1所示。

圖6-1 營銷組織運營體系

從圖6-1可以看出，一個有機性營銷組織的運營體系主要由三個層級九大模塊構成。

第一個層級為“營銷戰略目標管理”模塊，處于塔頂位置，表明任何一個營銷組織都要以戰略目標為導向；

第二個中間層級主要為營銷活動層面模塊，包括“業務活動控制”、“計劃預算管理”、“市場活動管理”三個模塊；

第三個層級主要為營銷管理層面模塊，包括“營銷財務管理”、“營銷績效管理”、“信息系統管理”、“薪酬激勵管理”、“物流系統管理”等五個模塊，處于塔底位置。這表明通過企業對這五個模塊的有效管理，為中間層級的營銷活動提供保障，最終確保最頂端戰略目標的實現。

任何營銷組織的有效運作，必須在上述三個層面上實現有效的統一，才能在宏觀經濟環境和競爭環境復雜多變的態勢下，快速把握客戶需求與價值，不斷滿足客戶需求，建立起市場競爭中的有利位勢，為企業的進一步發展奠定良好的基礎。

在營銷組織的整體運營體系中，又有四大模塊是最為關鍵的，分別是：目標管理、計劃預算、績效考核和薪酬激勵，它們共同組成營銷組織最核心的運營管理機制。

首先，在有機性營銷組織體系中，企業要以目標管理為導向，統一組織的方向和動機，整合內部人、財、物、信息等方面的資源。英國著名管理學家厄威克曾說過：“除非是為了一個共同目標，否則就無理由要求人們合作，也無理由要把他們組織起來。”因此，目標管理就是連結組織與管理體系的橋梁，保證組織體系中人、財、物、信息等各要素高效運行。

其次，在營銷組織的管理體系層面上，主要集中在營銷的財務管理、信息管理和業務支持三個方面。

財務管理是促進一線銷售業務達成及市場風險管控的關鍵，也是以最終數據來反映營銷成果的職能環節。

信息管理是業務決策的基礎。

業務支持則是一線隊伍能否快速滿足客戶需求的重要保障。

營銷管理體系建設是營銷體系的一項基礎性工作，是有機性營銷組織的基本功。然而，國內諸多企業在基礎管理上存在先天性功能缺陷。

銷售費用管控靠銷售和財務博弈，老板就在銷售財務的沖突中折中。因為沒有費用預算標準，不清楚哪些錢該花、哪些錢不該花，結果一旦授權，就會變成放權，甚至是棄權。

風險管控更是企業的一塊心病。對于哪些客戶該發貨？哪些客戶該停止發貨？也沒有標準，為了市場占有率，往往造成了居高不下的應收賬款，最終造成現金流緊張。當年風光一時的愛多VCD最終走向沒落就是典型的例子。

在營銷信息管理方面，許多企業連客戶最基本的數據庫都沒建立起來，對客戶權力與決策體系中的組織關系和人員關系一頭霧水，對市場競爭對手的動態處于“大體知道、具體不詳”的狀態。

在業務支持方面，“部門墻”和“組織官僚作風”導致了許多企業在橫向溝通上效率低下、矛盾重重。如何構建一個高效的營銷管理體系呢？

第二節 如何提升3大基礎管理

當我們看到足球明星梅西雜耍般帶球過人時，直呼過癮，羨慕不已，而自己踢起足球來卻動不動就崴腳，差距在哪？基本功。企業之間的較量也是一樣的道理。

郭士納帶領IBM這頭藍色“大象”能夠跳起舞蹈，其深厚的管理基礎和不斷創新的管理思想功不可沒。

聯想控股董事局主席柳傳志曾說：“管理中的‘管’代表嚴格的制度，管人、管物、管財都是非常嚴格的；‘理’代表一種軟的手段，是理順行為、理順思想、理順一個人整個的工作行為。”

任正非在談制定《華為基本法》的緣由時，說道：“制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力分擔你的工作、壓力和責任。”

從這些企業家領袖對于企業管理，尤其是基礎管理制度的理解中，可以窺探出他們所管理的公司能夠獲得成功的原因。

臨淵羨魚不如退而結網，那么就請從營銷基礎管理三大項目：營銷財務管理、營銷信息管理以及營銷業務支持開始做起。

營銷財務管理

一份說不清道不明的財務報表

一天下午，某公司召開營銷中心經營會議，參與會議的有董事長、總經理、營銷副總、財務總監、財務部長、人力資源部部長及某顧問。

董事長：“我們公司的銷售財務管理存在巨大的問題，現在我們累積應收賬款達到6000多萬元，單單東北區，應收賬款就達到了500多萬元。人力資源部長，你說說我們公司一年的人員工資總額是多少？”

人力資源部部長：“我們現在一年的人員工資不到1000萬元。”

董事長：“那1000萬元的應收賬款是什么概念呢？也就是說這些錢收回來，哪怕公司關門了，這6000多萬元也足夠我們全體員工吃上6年的。總經理，你是分管營銷體系的，你說說該怎么處理？”

總經理：“董事長說的是，我們的應收賬款確實存在問題。據我分析，應收賬款問題主要是由大的國有企業的欠款造成的。在前幾年國家4萬億元投資拉動的情況下，這些國有企業為了要政績，盲目再投資，導致資金緊張。現在，4萬億元的拉動效應逐漸消失，造成了大量產品積壓，結果資金更緊張了。這個問題需要對原有歷史的應收賬款情況做進一步分析再做定論。”

董事長：“這樣吧，你們銷售和財務部一起做分析，給我拿出個處理方案，可以考慮動用任何手段。你們繼續討論，我有事先走了。”

總經理：“財務部長，會后你把應收賬款數據給顧問提供一下，也請顧問幫忙分析一下。”

就這樣，在沒有任何答案和工作指導思路的情況下，會議匆匆結束，會后不久，財務部將一份客戶交易信息及應收賬款情況表發到顧問手中，顧問看到財務部門提供的數據，頓時驚嘆不已。

原來公司的賬款管理如此混亂，科目內容很簡單，客戶、借方金額、貸方金額、差額，這幾項信息根本無法對客戶的應收賬款進行有效的賬齡分析，更無法給出具體的處理意見。最后顧問與總經理單獨會談了一次，將情況全面匯報后，總經理表示客戶的應收賬款情況完全在他的腦子里，他就抓幾個比較嚴重的應收賬款處理一下。

貌似塵埃落定了，結果沒過幾天，總經理找到顧問，說：“我知道哪些應收賬款比較嚴重，但是我也不知道該怎么處理，因為公司確實沒有對應的管理制度，只憑董事長說一句話可以動用一切手段，確實難以下手，希望顧問能夠幫忙出臺一套應收賬款管理制度。”

（一）營銷財務管理方面的問題

這種現象，應該不僅僅是這家企業所獨有的。很多企業為了搶奪市場份額，往往只顧著號令一線拼資源拼價格，結果是銷量可能上去了，而應收賬款也隨之節節攀升，甚至財務風險急劇加大。由于管理制度不完善，這種因為應收賬款造成的損失也相當驚人。

以上述案例為準，6000多萬元，假定按照銀行貸款利率6%（1~3年的貸款利率）計算，一年的資金損失高達360萬元。其實企業實際的貸款利率由于各種地方性稅加上去，一般在10%左右，也就是說該公司每年損失近600萬元。

上述案例中的應收賬款管理問題只是營銷財務管理的一個方面，營銷體系財務管理執行不好，主要存在于三個方面的問題。

第一方面，企業缺乏一套規范的財務管理制度，造成營銷業務人員“無法可依”。

第二方面，營銷體系各層級對財務管理制度執行不到位，結果營銷業務人員“有法不依”。

第三方面，財務監管單位對于財務管理監管不到位、執行不力，對業務人員“違法不究”，結果財務體系“執法不嚴”。

這幾方面原因造成了營銷財務管理方面的問題。

1.業務人員吃飽喝足，應收賬款卻居高不下

出現這種現象的根本原因在于，業務人員的收入與激勵機制沒有進行科學有效的掛鉤，也就是說業務人員的績效考核中，對于應收賬款的體現不足或者完全沒有體現。

很多企業在設定業務人員績效考核指標和核算提成時，按照銷售人員的銷售額核算，而不是回款額，更沒有對回款期限強制規定，結果造成業務人員為了完成銷售任務，主動降低回款期限標準等收款條件來迎合客戶，以獲取客戶的訂單。

銷售人員銷售任務完成了，按預先的契約設定的獎金或提成辦法，領到一大筆錢，老板卻發現貨進了客戶的倉庫，錢還在客戶的口袋里，提成卻已經到業務人員的腰包了。業務人員吃飽喝足了，應收賬款卻越來越高，風險及資金壓力越來越大，而這些風險和壓力最終就轉嫁給了公司。

2.銷售人員軍閥化，“山頭主義”橫行

許多老板學會了西方管理思想中的內部交易思想的皮毛，就在企業營銷體系大搞內部交易。結果，給業務人員的價格是裸價，準確地說是產品成本價基礎上加上適當利潤，在監管不到位的情況下，裸價給了業務經理，至于業務經理賣多賣少，完全看業務人員的本事，公司不管。

這樣一來，業績確實實現了快速增長，但是問題也出現了，各種亂價、竄貨現象層出不窮，嚴重影響了產品和企業的品牌。這時候，老板想要規范化管理，業務經理覺得干涉他了，還要打預算、還要審批，他覺得不爽。

其實他不是這個區域的經理，是一個內部經銷商，業務經理與公司之間一手交錢一手交貨的交易關系，業務經理有大量的運作空間和暗箱操作機會。等企業想規范化的時候才發現，業務經理尾大不掉，都成了“山大王”和“軍閥”了。

3.審批無標準，“親情”當道

費用審批沒有具體的標準，或者有標準也是明面上的標準，只要搞定財務人員，財務人員的公章就是標準，這是國內許多知名的大企業都存在的潛規則。財務人員去區域市場盤點和財務復核，只要下去，回來就是腰包鼓鼓。

4.財務監管費用與審計隊伍龐大，費用驚人

有風險意識的老板，為了防止財務部門和銷售部門之間“有一腿”，迫不得已成立了“東廠”——審計部門。為了全面監控，組建了一支龐大的“東廠隊伍”，整天在全國各個分公司或辦事處來回奔波，為了防止一元錢丟失，采用了花三元錢檢查的極端做法，結果監管費用居高不下。

5.財務收支混亂，對賬成為大難題

很多企業的財務記賬辦法管理手段混亂不堪，尤其是工業品或者大客戶銷售類企業，客戶在付款上往往不是按照訂單來付款的，是根據資金預算付款的，準確地說，按周期根據留存資金的情況確定付款對象和付款金額。

比如，某企業向供應商分三次訂購多種產品，產品交付是以項目形式交付的，付款方式每一次都存在差異，該企業于某個時間向供應商付一筆金額，供應商知道該企業欠款總額，但是分不清該筆金額是對應哪筆訂單或者說是哪筆貨款的。這樣一來，在給業務人員支付費用的標準上，就難以確定各期間的費用標準，與客戶的在對賬上也存在著說不清道不明的情況，對賬成為企業財務部門和業務部門都頭疼不已的事情。

6.激勵機制失效，業務人員對完成業績興趣不高

企業建立的激勵機制對于業務人員來說是一種陽光下的收入，這種收入獲得與績效緊密掛鉤，也就是說，業績達到標準了才能拿到應得報酬。但是這種報酬的獲得是要付出巨大努力的，如果財務管理體系失效，“桌子底下的費用”就已經把業務人員養的飽飽的，根據邊際效用遞減原理，付出更多卻得到很少的事情自然沒有人有興趣去做。業務人員對完成業績興趣不高也就可以理解了。

（二）營銷組織如何進行有效的財務管理

1.在組織上采用垂直化管理

在組織管控上，確保銷售分公司財務部門或駐外辦事處的財務歸屬營銷總部或集團直接管理，采用垂直化管理。這部分人吃的是“皇糧”，不能吃“雜糧”，財務人員的工資和獎金以及晉升與考核等相關的管理制度由一套垂直的管理體系來運行。他們不能采用所謂的矩陣式管理或者說將管理權下放至營銷分公司或者駐外辦事處，這些垂直管理人員一旦吃上“雜糧”問題就來了，很容易被分公司或區域辦事機構人員收買。

2.在管理方式上采用全面預算管理

建立全面營銷預算管理，健全相關的制度，沒有預算管理就不會有真正意義上的授權管理，沒有預算管理，授權下去，下面會變著法的幫你花錢。全面營銷預算管理如果在企業基礎比較薄弱的地方，可以采用以全面預算管理的思想，執行重點預算管理，然后逐步轉變為全面預算管理；在管理基礎比較好，職業經理人素質比較高的地方，就可以直接采用全面預算管理。建立預算標準，根據項目審批情況執行管理，便于管理也便于監管。

全面預算管理本身并不是終極目的，而是公司的業績管理工具。公司各管理層通過預算管理的實際應用，要在戰略管理落實、績效考核、資源配置、風險管控，以及收入提升與費用節約等方面得到應有的改進效果。

3.在操作上采用收支兩條線管理

企業從一開始規范管理就是實行收支兩條線管理，業務人員所有的貨款回到公司，一線營銷人員所需的各項費用則由財務根據預算或計劃撥付，這樣做可以明確財務管理集中管理的導向，形成區域辦事處或分公司，歸屬中央管控，而不是形成“軍閥割據”的局面。

財務權和人事權都應該是總部集中統一管控的兩條紅線，應以剛性的管理為主。當然，營銷的資源也不應該是平均分配到各個區域市場，而要考慮各個區域市場的實際情況與未來發展的情況，有所側重。

4.規范透明的授權

同為區域經理，也要根據其業績和賬務情況，確定不同的審批權限。比如說，有些區域經理有2萬元的審批權，但是有些區域經理只能有500元的審批權。區域經理想要有權，那就得拿業績出來，同時還得把賬務做的清清楚楚。形成不同等級、確定不同審批標準，做好了可以權限升級，反之，則降級。

5.合理有效的審計

審計是有效監督與預防職務犯罪的有效手段，但是審計要結合授權的情況和監控成本兩方面兼顧考慮。對于業績好的、費用指標沒超標的、管理規范的區域市場可以放寬審計期限；而對于業績不佳、費用又經常超標的、管理還很混亂的區域市場，一定要嚴格審計，而且要縮短審計周期，將企業的審計資源集中于最容易產生腐敗和職務犯罪的地方。既管控住審計成本，同時又能抓大放小，管控住職務犯罪。要給區域業務人員指明管理導向，即要想獲得更多自由和空間，就把業績做好，管住費用，同時規范管理。

6.陽光收入，機制先行

定期審計問題較為嚴重的分公司或區域辦事處，嚴防死控灰色收入，同時通過優化薪酬激勵機制，使陽光下的收入能夠有效激勵業務人員，兩者結合才是“胡蘿卜配大棒”，使得業務人員成為帶著繩索的老虎。

有一年，寶潔曾經停止了三個月的促銷活動，原因是下面大亂，因此總部專門拿出三個月的時間做清理。所以，我們強調要“七分靠機制，三分靠管理”。用機制來代替管理，就要讓下面的人在花錢的時候，要像花自己的錢一樣，你才可能管住這個費用。

營銷信息管理

在激烈的市場競爭中，營銷信息能否充分利用反映了企業的決策水平與管理能力的高低，進而影響一個企業的競爭能力。隨著中國市場的競爭升級，實力雄厚的跨國公司依靠精準的營銷信息系統反應快速、靈活，相比之下，中國許多本土企業卻步履蹣跚、反應遲鈍。

之所以會出現這種情況，根源就在于中國企業的營銷信息管理能力較為薄弱或信息系統有缺陷，綜合表現在沒有營銷信息系統的設計與規劃、營銷信息獲取不足或滯后、分析不透、管理不嚴。

這些短板造成了企業的營銷信息管理處于零散無序的自然狀態，這就導致了營銷決策無法得到有效的信息支持，而日常的營銷管理更由于信息不足、信息失真造成營銷過程缺乏有效的指導和監控。

企業不具備長遠的眼光和系統的思路，認識不到營銷信息的內在價值，趕著時髦花了大筆資金用于建立ERP系統和CIM系統，頂多只是一個空皮囊，起不了根本作用，同時還得花一大筆資金維護，下面案例中的這家企業就是一個典型。

你拍我拍大家拍

這是一次由某公司總經理主持的一次營銷經營例會，參會人員為總經理、營銷中心一線人員和相關職能部門負責人。A為總經理，B1為東部區大區經理、B2為西部區大區經理、B3為中部區大區經理。

總經理打開電腦，將上一個月的經營業績匯總表，投影出來，指著屏幕很生氣的說：“上個月的銷售業績很不理想，公司的銷售完成率僅有預期目標的50%左右，有些區域我看了一下，低的甚至不到30%。我們需要檢討一下，接下來各位大區老總對你們各自區域的境況做個介紹，B1你先來。”

屏幕上顯示出東部區每筆訂單的銷售情況，B1坐在凳子上，看著屏幕，開始講解起來：“李某某，他上個月計劃是30萬元，實際成交額是10萬元，成交情況不是很好，他所管的客戶最近項目不多；陳某某，他這個月算是完成了任務，就不說了；秦某某，這個月完成率只有不到70%，主要是對方總經理剛剛犯了點事，新換了個總經理，得有個熟悉的時間……”

當B1說到某個客戶上期的有一筆20萬元的款項延遲付款，在這期才支付時，總經理打斷了B1的說話，說：“是20萬元嗎，我記得應該是10萬元才對吧。”經過一番討論后，總經理恍然大悟承認自己記錯了，匯報隨后繼續。

B2和B3的匯報形式和內容與B1如出一轍，匯報時間都比較簡短，就銷售完成情況做個闡述，并且對完成情況的原因作了簡短的分析。

最后，總經理做了總結，總經理說：“上個月的情況，總體來說不是很好，當然，這里面有整個行業的原因，兄弟們還得努力啊，我相信競爭對手能做好，我們也一定能做好，我見過他們的區域經理，業務能力我覺得都抵不上我們的業務員，所以，我對你們還是有信心的。”

就這樣，2小時左右的會議很快過去了。

對于區域負責人來說，一個完整的經營業績匯報至少應該包含四部分內容。

第一，銷售與服務的具體情況描述，要有清晰準確的數據支撐；

第二，每個客戶或每筆訂單業績達成與否的原因陳述；

第三，針對上期業績狀況與市場動態及競爭格局，提出相應的策略與措施；

第四，提出下個月的業績目標、營銷計劃以及所需要的資源等。

這四項內容看似簡單，其實背后都有大量的工作做支撐。

第一項，銷售與服務的具體情況描述。

所需項目：

（1）客戶銷售數據；

（2）產品銷售數據；

（3）渠道銷售數據；

（4）服務執行情況；

（5）回款情況；

（6）費用情況。

第二項，業績達成與否的原因陳述。

所需項目：

（1）市場信息；

（2）競爭對手信息；

（3）客戶信息；

（4）特殊信息情況；

（5）項目信息；

（6）業務員信息。

第三項，下一的策略與措施。

所需項目：

（1）銷售政策；

（2）應收賬款管理辦法；

（3）費用標準；

第四項，對應的目標、計劃及資源需求。

所需項目：

（1）目標管理機制；

（2）計劃預算機制；

（3）營銷業務支持；

怎樣才能建立起一套規范的營銷信息管理體系呢？

（一）高層重視營銷信息管理

目前企業營銷已經進入了集約化、精細化的發展階段。在這個階段，企業的主要任務應從“跑馬圈地”搶占空白市場轉入“根據地”的鞏固與擴張上，企業需要集中優勢資源，以便更有效、更準確地打擊競爭對手，保持原有市場、開拓新市場。

這就要求企業從依靠老板的個人能力轉變到依靠企業系統的營銷能力上，而系統營銷能力的塑造與提升則必須依靠營銷信息的精細管理。這也就要求老板和營銷決策者從理念和戰略上重視營銷信息管理，集中企業的資源盡快建立起營銷信息管理系統，發揮市場制勝的“瞄準器”和“助推器”的作用。

（二）建立健全營銷管理功能和組織

精細化的營銷信息管理是以規范的組織架構為基礎、以科學的管理規范為保證的，必須建立營銷信息管理的體制與組織。一般情況下，營銷信息管理部門應該由營銷總監或者副總直接管理，這樣有利于理順內部關系，促進營銷信息系統的高效運作。

（三）完善營銷信息管理獎懲機制

業務人員深入市場一線，是企業營銷系統的末梢神經，距離信息源和現場最近，是獲取各類營銷信息的關鍵人物。然而，長期以來，業務人員處于市場一線，最看重的是業績，而公司考核業務人員也是以業績為主。對于業務人員來說，開發客戶、鋪貨、借款等才是大事，而營銷信息反饋只能是順便做的事情，不是必須完成的工作。

其實，主要根源在于企業的考核與激勵體系的缺失，對業務員沒有明確規定信息收集、反饋的職責，或者將這部分職責置于次要地位，在績效考核指標中不體現，即使體現了，占的權重極少不構成足夠的壓力。因此，企業必須明確信息管理的考核指標體系，從而使職責量化，便于考核，與薪酬掛鉤，形成明確且嚴格的獎懲體系

（四）規范營銷信息收集與整理流程

營銷信息如此重要，所以要讓業務人員像八爪魚一樣廣開信息源，企業需要建立規范的信息收集流程、傳遞流程、管理流程和使用流程。這樣有利于信息在各個環節的銜接，使信息傳遞渠道保持暢通。

營銷業務支持

業務支持是營銷后臺職能部門響應市場一線需求做出的反饋，主要體現在業務線和管理線上。

業務線是指職能部門對外部市場的協同能力、響應能力，主要體現在流程簡單、暢順與合理上，是“生產力”的體現。

管理線是對業務線的服務與監控的系統職能，主要體現在復合型的角色定位上，是“生產關系”的體現。

（一）先做“丫環”、后當“婆婆”

職能部門的定位有三個。

（1）服務角色：為一線人員提供服務。比如說，終端動銷，八大策略是什么？把這八大策略設計出來，相應的物料配套好了，準備好快餐，等著一線部門點餐，首要的是專業化的服務，角色好比是“丫環”。

（2）管理角色：申領物料，過程考核，這些規范管理的流程工作，職能部門都要去做，角色好比是“管家”。

（3）約束角色：根據計劃和目標進行檢核與約束，角色好像是“婆婆”。

“復合”型的角色，是先做“丫環”，后做“管家”，再做“婆婆”，這是有效避免職能部門官僚化的關鍵性舉措，否則這些部門覺得一個文件下去，所有的終端必須照辦，這是會問題的。如果職能部門不能以服務定位，而是以一個命令者的角色，因為他離老板近，所以他經常可以忽悠老板來下命令，前后就會有很多矛盾。

其實，越是離老板近的人越不能用權力，否則容易出事，你去看看中國古代的管理，只要宦官一掌權，天下必大亂，這就是中國人的管理，老板身邊人是不能有權力的，只能有建議權、參謀權、知情權，不能有指揮權，否則，就會出現很多假傳圣旨的事情，反而會激化企業矛盾。

所以說，職能部門首先是服務，通過專業化的服務獲得一線人員認可，形成影響力推動工作，一線認可了并享受職能部門的服務了，享受服務就得排隊，不排隊怎么提供服務呢。然后，職能部門再出一個排隊的規則，約束一線業務人員的行為，等這個步驟也實現的時候，接著就是考核了。如果職能部門一上來就甩出官腔讓一線業務人員排隊，結果排了半天隊，什么服務都沒得到就會有抱怨，所以職能部門應先服務再規范，后約束，獎懲是放在最后的。

（二）業務線的流程“協同”

按照流程制定的方法論，流程有一級流程、二級流程、三級流程和四級流程，有些企業為了加強對業務人員的管控，對營銷體系業務流程進行動作拆解，費了九牛二虎之力制定出400多頁的流程手冊，職能部門累的夠嗆，業務人員也怨聲載道。業務工作是具有較強靈活性和創新性的工作，抓住關鍵事項比全盤統管往往更有效。

營銷的關鍵流程有開單發貨流程、結算返利流程、供貨與收款流程、售后服務管理流程、經銷商和網點開發與維護流程、價格與市場管理流程這幾個核心流程，抓住這些流程，就可以保障順利開展業務。