[論文摘要]高職院校管理組織結構在當前高職院校管理運行過程中的弊端愈發顯現。文章將扁平化理論引入高職院校內部行政管理，從合理確定管理層次，選擇適當管理幅度，調整與重構二級管理機構，建立信息管理平臺，加強各部門之間的橫向聯系，建立學術、行政二維權力運行機制等方面探討了高職院校內部管理組織架構的新思路。

[論文關鍵詞]高職院校 管理組織 扁平化

高職教育在我國激烈的市場競爭中面臨著新的挑戰，同時也面臨著難得的發展契機和機遇。科學構架高職院校內部管理組織是提高高職院校的競爭力的關鍵。扁平化管理模式首先發端于發達國家企業管理，目前在我國企業管理實踐中也已得到普遍應用。高職院校作為知識密集型和與企業關系密切性組織，需要緊密圍繞高職教育人才培養目標，適應區域經濟發展，努力借鑒現代企業管理的先進做法，推進扁平化管理，不斷優化內部組織結構，合理配置資源，最大限度地提高組織運行效率。

一、組織扁平化的內涵及其對高職院校管理的意義

組織扁平化是指減少組織的決策層和操作層之間的中間管理層級，壓縮職能部門和機構，強調管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。在一個確定的組織中，管理的幅度與管理的層次成反比，即管理幅度越小，則管理層次就越多;反之，管理幅度越大，管理層次就越少。我們把層次多、幅度小的組織結構稱為金字塔式組織結構，層次少、幅度大的組織結構稱為扁平式組織結構。扁平化組織最基本的特征就是簡化管理層次，精簡組織結構;注重權力下放，強調自我管理;實行信息共享，重視橫向聯系。

隨著社會的不斷進步，市場對高職院校組織管理的要求也越來越高，傳統的、等級森嚴的、金字塔式的科層組織日益暴露出其弊端，民主化、市場化要求學校管理能為師生提供更加合理、更加迅速的服務，由此，扁平式的組織結構形態成為一個新的趨勢。高職院校作為一種現代組織，如果借鑒扁平化管理模式，不僅能夠減少管理層次，提高管理效益，節省管理成本，而且也能使決策者更加接近教職工和學生，讓教職工參與民主管理，加強院(系)作為校企合作管理組織的主導作用。

二、當前高職院校組織管理現狀及存在的問題

近年來，隨著政府鼓勵職業教育發展的一系列政策的出臺，我國高職教育發展實現了歷史性的跨越。然而，高職教育的高速發展，使高職教育管理面臨著前所未有的發展難題，凸顯出許多弊端。

1.科層化特征明顯，管理僵化。近年來，我國各類高職院校的新型學科和專業不斷涌現，招生人數直線上升，辦學規模也迅速擴大，但是并沒有從根本上對組織結構進行優化整合，很多院校仍然沿襲原來中專學校的管理模式，即采用金字塔式的科層化管理組織結構。隨著規模的擴大，為了便于管理，這種科層化的管理模式甚至得到了強化。由此，高職院校的科層化特征愈加明顯。傳統的科層化組織管理，使教職員工的一切選擇必須服從于組織內層級節制的權威與規章制度。為了規章制度得到切實的遵守，必須實施繁瑣的程序來保證制度的實行，這就必然導致管理機制的僵化。學校內各類組織的領導者往往既是管理者，又是學術權威，不僅掌握著管理資源，而且掌握著學術資源，這就使組織科層化的問題更加突出。人們往往重視對學校行政組織科層化的批判，卻忽視了對學術組織也出現了科層化的趨勢的探討。這就不得不使我們思考，當前就高職院校的組織形式是否可以逃脫科層化的夢魘，或是在科層化的基礎上實現新的形式創新。

2.二級管理體制難以落到實處。當前，高職院校的部門設置基本上分為職能部門和教學部門兩塊，職能部門包括辦公室、教務處、財務處、科研處、人事處、學生處等，教學部門由不同的院(系)組成。學校職能部門與教學部門在職能上存在著交叉和重疊，管理權限仍然過多地集中在學校領導和職能部門，管理重心并未真正下移至教學院(系)，以致出現學校與院(系)的責、權、利有分離的現象。院(系)并沒有什么權力，或者說即使有，也受制于諸多的行政部門的管理，如后勤、財務、招生、人事聘任、教學管理，等等。由此可見，二級管理并未真正實現，典型特點就是學校管理強化，基層學術組織弱化。同時，近年來，許多高職院校為了擴大辦學規模，把大量的物力和財力資源投入到學校的硬件建設上，投入到校級的建設和管理之中，院(系)的教學與科研設施建設滯后，造成院(系)資源配置偏低。另一方面，在各院(系)教育資源分配上，為了做大做強優勢專業，有意識地向優勢院(系)傾斜，把大量優質的人力和財力資源配置到優勢院(系)，也導致了犧牲弱勢院(系)的利益的現象。

3.內設部門之間缺乏配合與協調。學校各部門之間職責的劃分比較明確，但具體工作的劃分則相對模糊。這些工作要求各部門之間互相配合和協調。在實際工作中，各部門對完全屬于自己職責范圍內的工作能夠做到各司其職，但是對于需要共同努力的工作則存在相互推諉或相互扯皮的現象。特別是相關職能部門和教學部門之間缺乏溝通交流，職能部門下達的任務時常缺乏論證，導致教學部門執行被動。一些為基層教學服務的部門，如教務處、學工處、設備管理處等，因為人手不足，經常服務不到位。然而有些部門人員冗余，工作量小，這也存在著事實上的分配不公。 4.內部管理行政化傾向嚴重，基層學術權力微弱。目前，我國高校包括各類高職院校基本上形成了以黨政管理為核心的運行模式，具體稱為“實行黨委領導下的校長負責制”。學校主要負責人一般由主管部門任命，院(系)主要負責人又由學校任命，在校、院(系)之間形成嚴格的等級。在高校等級、編制、機構設置上，也完全按照政府機構設置而推行行政化模式。行政人員成了學校權力的核心，一方面高層行政人員整天忙于事務工作，無暇顧及學校的發展。另一方面，學校事務很多通過行政人員實施具體管理，行政人員可以對教師發號施令，妨礙了教師創造性和積極性的發揮。同時，行政權力滲透到教學、科研、職稱評定、學術活動等各個方面，使專業設置、教學計劃、課程建設等學術事務決策的正確性和科學性失去保障。也由此造成了高校教師們基于學術獨立、思想自由的學術創造力的萎縮，基層學術權力(特別是教師集體權力)的微弱。

三、高職院校管理組織扁平化構架設想

高職院校的改革已經發展到了一個新的歷史階段，從組織結構入手，使學校組織權力合理分配，從而提高高職院校管理效率，使高職院校更好地為地方經濟服務，已經勢在必行。

1.合理確定管理層次、選擇適當管理幅度。隨著高職院校辦學規模的擴大，學科和專業的數量不斷增加，管理幅度需要增大。從職能部門來說，應適當合并職能交叉的部門，從而擴大部門的職能和管理范圍。從教學部門來說，一個獨立院(系)的設立要全面統籌，既要考慮到專業或學科的特點，還要考慮到如何突出本校、本專業的辦學特色，以及是否有利于學科的交叉與融合，等等，而不能片面地追求獨立系部的增設。在院(系)機構設置上，筆者所在地方高職院校的做法是著眼職業院校服務地方經濟發展、服務學生更好就業的主旨，依據區域經濟發展需要適時調整內設機構。今年，我們就根據“對接地方支柱產業設置系部、對接就業崗位設置專業”的原則，將過去的10個系部撤并為7個。

2.調整與重構二級管理職權。為了實施有效的管理，必須對學校內部權力結構進行科學劃分和運用。根據校、院(系)二級管理的要求，我院的做法是:一方面學校一級的行政部門集中一部分權力，對學校進行科學定位，確立發展目標和發展途徑，行使制定目標、考核監控、政策研究、宏觀調控、對外聯絡等五大宏觀管理職能。另一方面，進行適度的分權，下移管理重心，使院(系)真正具有調整與設置專業和課程、對科研項目進行管理、分配資源、教師招聘等權力，成為集教學、科研、人事、財務等職能于一身的實體性辦學機構，能夠獨立承擔專業建設、積極開展教育教學改革和服務地方經濟發展等職能，以突破學校集權管理模式，不斷擴大院(系)自主權，實現學校管理重心和權力的下移。

3.建立信息管理平臺，加強各部門之間的橫向聯系。高等職業院校實施管理組織扁平化構架會導致管理幅度較大，因而各部門之間的橫向聯系就顯得尤為重要。信息化是實現扁平化管理的必然途徑，為此，學校應該建立一個統一的信息管理服務平臺。筆者所在的高職院校投入大量資金，啟動信息化、數字化校園信息工程建設，建立了學院政務信息系統管理平臺，既實現了校園網絡覆蓋無盲點，實現了跨處室、跨應用、跨職能域的不同業務(科室、崗位)間的信息共享和業務協同，為廣大師生提供統一的信息門戶和“一站式”的高質量服務，建立全方位、多層次、綜合性的信息化服務體系。又使校園管理初步實現了無紙化辦公，節約了辦公成本，提高了辦事效率。為了重點加強對學生進行思想引導和“成人”教育，我們還建立了校園手機信息發放平臺。平臺以發送“時事政治”“校園新聞”“青春勵志”“文明禮儀”“學習幫手”“就業咨訊”“溫馨提示”“傳統文化”“安全知識”“趣味信息”等十大板塊校園信息為載體，努力增強團組織的影響力、凝聚力和戰斗力，密切了師生關系，維護了校園安全穩定，促進了和諧校園的建設。這些學院信息的及時發布，使遍布學校組織各個位置上的管理者或一線教職工就問題、活動、決策、會議等能夠進行廣泛的信息交流，為學院實施扁平化管理提供了重要的技術支持和物質基礎。

4.建立學術、行政二維權力運行機制，積極推進學術研究和專業建設。要加大內部管理體制改革的力度，尤其要重點處理好行政和學術的關系，建立學術、行政二維的權力運行機制。我院采取的方法是成立由各專業帶頭人和教授以及企業專家組成的學術委員會。通過賦予這個組織應有的權力和責任，發揮它在專業建設、職稱評定、師資素質提升、教學質量保證等方面的積極作用，并通過一定的程序和制度的保障，讓專家代表參與管理，直接滲透到學校重要問題的咨詢、決策、審議、監督等主要環節中來，切實擔負起行政和學術事務的職責，使行政和學術決策公開、統一。同時，我們還成立了產學研聯盟，成員由專業教師和行業內的企業家、職業經理人共同組成。它既是學校專業學科建設的顧問機構，也對學生的實習、實訓活動進行指導。由其實施產學結合模式，實現培養目標與用人標準的有效協調。