首先要明確三個概念：經銷商、渠道商、零售商。由于約定俗成的說法，很多人極易將這三個概念相互替換著使用，而認為差別不大。在我的三篇文章里，會有嚴格定義，從而形成問題的邊界。經銷商是指所有依靠貿易，賤買貴賣形成盈利的商戶；渠道商只包括那些負責通路的經銷商，不與消費者直接接觸；零售商則僅指直接面對的消費者的商戶。

有人說，京東給零售商供貨，是典型的B2B模式，我覺得這句話對了一半。雖然傳統的B2B定義，籠統地涵蓋了企業與企業之間，通過網絡進行貿易的行為，但從渠道效率的角度上來說，B2B更嚴格意義上應該是指生產廠家與零售商的對接。而京東現在要干的事，是做一個更大的渠道商。自己橫亙在廠家和零售商之間，負責訂單管理和配送服務，這是嚴格意義上的B2B嗎？

這活兒有技術含量嗎？有！京東通過網絡集成訂單，將服務成本最小化；京東有數據后臺，可以響應終端門店的進貨趨勢（雖然現在大數據的應用還是非常地差強人意）。這活兒有技術含量嗎？也可以說沒有！若網絡的普及與數據的分析已然成熟，經銷商自個兒上個ERP系統，理論上，這種服務的精準性和個性化會更好。

2009年的時候，我就參加過阿里巴巴針對企業B2B平臺的“誠信通”招商會，2013年再次接觸到B2B平臺時，發現“誠信通”依然過得很不好，1688批發市場無論是流量還是業績，都遠遠無法與C端的體量相提并論。當時的1688本想借著天貓和淘寶的銷量紅利，為B端市場吹出一個風口：一是將在淘寶賣貨的中小賣家的進貨渠道引到1688上來；另一目的則是希望各個企業線下掌控的星羅棋布的網點，能夠到1688來進貨。

對于前一類流量，從操作的結果來看，由于同期天貓旗艦店的后臺功能上也推出了針對淘寶、天貓賣家的分銷設置，而導流到1688頁面的設置一直沒有打通，因此中小賣家真要想從網絡進貨，只需在天貓就可以完成，完全沒有必要跑到1688上。估計當時1688和天貓分屬不同部門，內部競爭的結果導致對1688的引流的事情，無疾而終。不僅如此，即使是中小賣家從天貓旗艦店進貨之路也并未真正打通：旗艦店，尤其是品牌旗艦店對網絡分銷資格審查的態度非常謹慎，基本不會對從未合作過的經銷商進行開放。所以，在淘寶上經營品牌的中小賣家，要么是已經在線下獲得進貨資格的經銷商，沒必要從線上進貨；要么是品牌商家開放的完全沒有價格優勢的網絡分銷，銷量少的可憐，他們只提供產品展示，不做庫存和配送；要么是賣假貨的游擊散戶，更不會從網上進貨。

而后一類流量，基本上無人響應。誰會把自己的老底，悉數交到一個可能形成壟斷的平臺手上？先不論稅務數據有多么敏感，光是想想為什么要這樣干，都得扇自己一個大嘴巴子！所以進駐1688的多是名不見經傳的中小企業，稍具品牌影響力的企業都沒指望1688能給自己帶來合適的經銷商。對于某些渠道成熟的企業，增加一個網點，反而破壞渠道平衡，更是得不償失。至于要形成平臺數據，企業自己完全可以上一套ERP系統，將數據留在自己的服務器上才能安心睡覺，那些愿意將大大小小的銷售數據一覽無遺地傳到云端的企業，得需要多大的胸懷，才能達到這樣的境界??！

所以，2013年阿里巴巴的B2B風口并沒有吹起來，因為只有阿里一個人在唱獨角戲。反過來說，2013年也是B2B造勢的最佳節點，因為天貓的成功，已經嚇傻了一大批傳統企業，讓他們開始迷信互聯網的威力。但是，迷信沒有促成傳統企業的恐慌性踩踏，且傳統企業在互聯網嗆了幾口水后，又堅強地活了下來，現在阿里的B2B想再翻盤，好有一比：蜀道難，難于上青天！

問題來了：B2B，阿里沒干好，那京東憑啥成功？我們通常認為，一個人用某種方法達成了A，所以他也容易相信用同樣的方法能干成B，這種方法叫成功的經驗，有時候也叫成功障礙。用B2C之矛，攻B2B之盾，問題到底出在了哪兒？

其一，B市場和C市場所具備的專業知識有所差別。

經銷商具有專業背景，這個專業背景既幫助他篩選廠家和產品，也幫助他影響消費者，這在有些技術門檻的產品中尤為突出，所以有能力的經銷商敢對廠家叫囂：在我店里，我主推誰，誰就是品牌。消費者專業背景處于弱勢地位，即使通過網上獲取信息，也不可能完全對抗經銷商這個“權威”，消費者就只能借助價格這個外化的指標進行直觀判斷，即使這很不科學。所以平臺要“忽悠”經銷商和“忽悠”消費者，所需具備的專業能力是有差別的。

其二，B市場和C市場的買賣關系差異明顯。

C市場是典型的“陌生人社會”，買賣發生之前，雙方基本不會發生任何聯系，二者甚至處于完全不同的生活環境。在不成熟的市場經濟里，這是一錘子買賣和欺詐行為的土壤。而國內目前渠道商與零售商的生意，是典型的“熟人社會”，信任、幫扶、相互支持是主要形式。無條件的賒銷、包賠認栽的退換貨，這些由同鄉、親戚衍生出來的上下游關系，是在戰斗中用鮮血凝結成的友誼。一個人在某個行業打下了根基，在這個人的牽引下，一個村子、一個地區的人都出來干同一行，所以，在深圳很多賣燈的都是潮汕人，在上海很多做耗材的都是邵東人，開男性生殖泌尿系統醫院的都是莆田人。經銷商行業講究買賣不成仁義在，京東要拆散這種內生的上下游關系，TA所要付出的代價，準備好了嗎？

其三，B市場和C市場的配送模式存在顯著不同。

任何門店買的都是產品組合，帶流量的產品、帶利潤的產品、帶品牌的產品、帶配套的產品，終端門店從渠道商進貨的品類越多，網點的黏性就越強。所以很多渠道商的SKU少則過百個，多則上千個，都是給門店做配套的。如果京東要越俎代庖地點對點地送貨，我在想TA是準備做“坐商”還是“行商”？如果是坐商，那就是等門店下單，有單就送，沒單就休息，事實上，現在很多業務拜訪都是通過幫門店理貨來提醒補貨，如果把這項工作甩給大數據，我們現在的大數據靠譜嗎？如果是行商，那就是以車銷的形式，沿店拜訪，這樣的話，京東的貨車，得需要多大的噸位，才能盡可能地滿足所有門店的需求？先不論許多城市市區對貨車的限行政策，僅應對零售門店庫存小，品類多，緊急調貨情況頻繁這樣瑣碎的事兒，京東擅長干嗎？愿意干嗎？消費者購物可以等，可以在不同頁面之間切換（即使消費者也嫌麻煩），只要買得便宜。經銷商則不是需要買得便宜，而是要賣得貴。

如果說B2C打的是一場聲勢浩大的陣地戰，B2B極有可能是一場容易泥足深陷的街頭遭遇戰，B2B這趟渾水，還是且行且珍惜吧！