蝴蝶模型（又名“三三動力模型”）是一種真正的戰(zhàn)略模型，它試圖用九個中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者提供了一種強(qiáng)有力的思維地圖，而所有事業(yè)的參與者也能從中找到自己的職責(zé)、動力和方向。蝴蝶模型異常關(guān)注歷史的縱深感，努力揭示出一個組織如果能在數(shù)百年的區(qū)間內(nèi)縱橫馳騁，這究竟意味著什么？它強(qiáng)烈地感覺到在西方戰(zhàn)略技術(shù)研究貢獻(xiàn)種種成果之余，真正的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點(diǎn)。

首先從縱向來看，蝴蝶模型分為如下三列：

·蝶身：“天、地、人”三才

·左翼：由“術(shù)”到“法”再到“道”的【組織成長模式】

·右翼：由“時”到“信”再到“資”的【戰(zhàn)略決策模式】

三才之學(xué)是中國智慧之大命題，也是中國式成長戰(zhàn)略展開之大區(qū)間，大框架。任何夢想百年組織、百年事業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者，其戰(zhàn)略思維地圖都必須在此疆域內(nèi)展開。

一、“天”

1、天道（天命）

“天道”，最高至尊之道。具體到人，則是“天命”，也是我們普通講某人具有使命感的一種最高形式。比如蒲伯為牛頓寫的《墓志銘》：“自然和自然的規(guī)律深藏在黑暗之中，上帝說：“讓牛頓去吧！”于是，光明普照大地。”中國也有類似的說法，比如宋朝理學(xué)家稱頌孔子：“天不生仲尼，萬古如長夜。”意思都是說他們是偉大的啟蒙者，沒有孔子，中國人文之天空將一直沉寂在黑夜中；沒有牛頓，大自然的規(guī)律也難以為人類所知曉。中國教育家陶行知有一句格言，說人生是“為一大事而來，做一大事而去！”這其中也有“天命”（最高級別的使命感）的味道。

儒家的孔子、孟子肯定天有意志，可以主宰社會人事，因此正直的大臣會假借“天道”來諷喻帝王。跟孔、孟不同，同為儒家的荀子對“天命”有完全不同的觀念。《荀子》說：“從天而頌之，孰與制天命而用之”。荀子強(qiáng)調(diào)老天拿我沒辦法，重要的還在于“盡人事”，也是毛主席講的“人定勝天”的意思。貝多芬是大音樂家，是世界上耳朵最不能聾的人，可是他的耳朵竟然聾了，說貝多芬“扼住命運(yùn)的咽喉”，也是相近的意思。中日甲午戰(zhàn)爭后李鴻章和伊藤博文有一次談話，伊藤對李鴻章說：“除對善良的人外，天意沒有任何影響。如果貴國愿意努力行動，上天無疑會幫助貴國實現(xiàn)自己的愿望，因為上天對地上的人們一視同仁。根本的問題在于每個國家都應(yīng)該盡自己最大的努力。”

司馬遷寫《史記》有一個理想，他要“究天人之際”，就是要推究“天”與“人”分別起作用的那個邊界。我們普通說“謀事在人，成事在天”是“究不清天人之際”的一種無奈的說法。我發(fā)現(xiàn)，深入歷史以后真會有一種“命中注定”的感覺。比如中國古代皇權(quán)的嫡長子繼承制，皇帝的嫡長子一生下來就是天然的皇位繼承人，只要不出意外，他將來就是皇帝。可是我們沒有任何把握保證未來的皇帝以后一定是一個“明君”。雖然可以給他請?zhí)斓紫伦詈玫睦蠋煟逃⒉皇侨f能的。皇帝的后代是皇后、嬪妃所生，所以司馬遷在《史記·外戚世家》中說“人能弘道，無如命何”，這是說雖然人能夠努力地弘揚(yáng)道，但是對天命卻無可奈何。有趣的是，西方也有類似的觀念。比如約翰·P·科特在《論松下領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》一書中說：“松下幸之助相信表面上由偶然的事件交織而成的命運(yùn)。的確，除了命運(yùn)之外，還有什么可以解釋，一個窮小孩竟能成功建立全球數(shù)一數(shù)二的大企業(yè)？還有什么可以讓一個人功成名就，帶領(lǐng)日本進(jìn)入經(jīng)濟(jì)革命，即使他沒受過多少正規(guī)教育，又沒有什么背景？此外，還有什么可以解釋，一個人如何從一無所有起家，到最后富可敵國，并且贏得國人的景仰？的確，還有什么其它理由可以解釋這一切？”可見“天命”是一種潛入歷史深處后自然而然產(chǎn)生的“感覺”，古今中外概莫能外。

2、天時

“天時”是一種最高形式的時間節(jié)點(diǎn)，往下推移，強(qiáng)度削弱，則為“時機(jī)”，我們普遍講一個人“合于時”，或者近世的新詞匯“時尚”，都與時機(jī)有關(guān)。張瑞敏在一次論壇上引用了一句西方諺語：“臺風(fēng)來了豬都會飛。”說的就是最高時間機(jī)遇帶來的力量。

《韓非子》說“非天時，雖十堯不能冬生一穗”，又說“故得天時則不務(wù)而自生”。春播、夏種、秋收、冬藏是客觀規(guī)律，在沒有大棚種植技術(shù)的條件下，即使圣賢如堯，當(dāng)然也不能在冬天使稻穗生長，而一旦得遇天時，則可以“不務(wù)而自生。”中國如果沒有改革開放，也就不會有張瑞敏、柳傳志；反過來說，在計劃經(jīng)濟(jì)年代，一定也有張瑞敏、柳傳志，只是他們不遇“天時”，無由成長而已。《戰(zhàn)國策》里說：“即使是品格、智慧最高超的圣人，他也不能創(chuàng)造天時，時機(jī)來了就不能把它放過。”如何判斷時機(jī)已經(jīng)來了，是組織領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略決策的前提。

二、“地”

“地”的本義指大地，大地承載萬物，又使萬物生長。地有膏腴之地，也有不毛之地。處膏腴之地的人，往往事半功倍；處不毛之地的人，往往事倍功半。“地”一直是而且將永遠(yuǎn)是人類所需資源的最重要來源，因此《易經(jīng)》稱大地有“厚德載物”的最高品質(zhì)。

春秋時魏文侯任用李悝變法，中心思想是“盡地力之教”，主要是一種農(nóng)業(yè)政策的設(shè)計，以增加單位田畝的產(chǎn)出。現(xiàn)在袁隆平搞雜交稻也是“盡地力之教”，不過其方法是科技創(chuàng)新而已。商鞅變法中有一項制度創(chuàng)新，就是吸引別的諸候國人民來秦國種田，以增加財物之出產(chǎn)，而秦國人民則專門打仗。杜佑在《通典》中描述了實施該項政策的巨大效果：“數(shù)年之間，國富兵強(qiáng)，天下無敵。”

一個國家或組織所處的地理位置非常重要。比如戰(zhàn)國時期，秦國設(shè)置函谷關(guān)（在今河南靈寶市東北），東自崤山，西至潼關(guān)，絕岸壁立，谷深道陜，號稱天險。正因為有了函谷關(guān)，所以秦統(tǒng)一中國的戰(zhàn)爭基本上是在東方六國的土地上展開的。東方六國“合縱”抗秦，也往往在函谷關(guān)受挫，最終不了了之，或者一哄而散。再比如斯塔夫里阿諾斯的《全球通史》這樣分析日本的地理位置：“日本歷史的形成在很大程度上受地理位置的影響，這與歐亞大陸另一端的不列顛群島極為相似。然而，日本諸島比不列顛群島更與世隔絕：它們離大陸115英里（約185公里），而英吉利海峽只有21英里（約38公里）寬。日本人在被美國人打敗之前，僅于十三世紀(jì)受到外國侵略的嚴(yán)重威脅（指蒙古帝國入侵）。因此，可以說日本人離大陸非常近，足以從偉大的中國文明中得到益處；但又可以說非常遠(yuǎn)，可以隨意選擇和拒絕。”

關(guān)于“地”有一個特別需要提出來講的概念，就是“根本之地”。這對歷史上群雄爭霸與當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營一樣重要。公元195年，曹操的謀士荀彧規(guī)勸曹操把地處山東的兗州作為“根本之地”，他說：“從前高祖（劉邦）保守關(guān)中（陜西省中部），光武帝（劉秀）占據(jù)河內(nèi)（河南省黃河以北），都鞏固基地以控制天下，進(jìn)足以勝敵，退足以堅守，所以雖有困頓失利，但最終完成統(tǒng)一天下的大業(yè)。將軍本來從兗州起兵，平定山東（崤山之東）之亂，百姓無不對您心悅誠服。而且，兗州是天下的沖要之地，這正是將軍的關(guān)中、河內(nèi)，不能不先把這個基地安定下來。”

群雄爭霸如果沒有根本之地就成為流寇，而有根本之地，則意味著你能輸?shù)闷稹１热鐒詈晚椨馉帄Z天下，屢遭敗績，可劉邦有關(guān)中，關(guān)中有蕭何，能夠源源不斷地向前線輸送糧草和兵員，所以劉邦可以屢敗屢戰(zhàn)，最后完勝于天下。

對企業(yè)經(jīng)營來說，根本之地可以有多種解說，比如主營業(yè)務(wù)的界定。《華為基本法》的第一條先說：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。”接下來馬上作出明確的界定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”華為的根本之地是“電子信息領(lǐng)域的設(shè)備供應(yīng)商”，主營事業(yè)的界定有如此嚴(yán)重，因此需要放在第一條來加以論述。

在營銷領(lǐng)域，認(rèn)清根本之地并不容易。不然，羅伯托·郭思達(dá)（1981年接任可口可樂公司董事長）就不會在1984年圣誕節(jié)期間（可口可樂公司百年誕辰即將到來）決定改變這個世界上最著名的產(chǎn)品配方。當(dāng)時郭思達(dá)和公司高層的想法是“可口可樂要成為世界上最好喝的飲料，這個宗旨比固守它過時的老配方要重要得多。”而且，“千真萬確，盲飲測試的結(jié)果表明顧客對新配方的滿意程度超出百事可樂六個百分點(diǎn)。”但是，可口可樂公司最終遭遇了“本世紀(jì)最嚴(yán)重的營銷失誤”。事后檢討起來，所有盲飲測試都忽略了一個關(guān)鍵點(diǎn)：調(diào)查員從來沒有告訴受訪人，這種假想的新配方會代替舊的。可口可樂營銷的根本之地在于它近似于一種“現(xiàn)代宗教”，消費(fèi)者推崇一種已經(jīng)成為美國象征的飲料——“第一次約會、成敗時分、快樂的慶祝會、冥想時的獨(dú)處——都離不開它。”（本文引用的有關(guān)可口可樂公司的材料見馬克·彭德格拉斯特《上帝、國家、可口可樂》）

三、動力樞紐：“人”

錢穆在《中國歷史研究法》中說：“固然也有人脫離了人和人物中心而來研究歷史的，但其研究所得，將總不會接觸到歷史之主要中心，這是決然可知的。”對蝴蝶模型來說，“人”處在最中心的樞紐位置。“人”這一要素的探討將分為兩個部分：一是人才學(xué)，二是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)。

1、人才學(xué)：越是高層人才，越需要個案處理

就人才學(xué)來說，不能不先說到“人性論”。孟子主張“性善”，荀子主張“性惡”。人性到底是善還是惡，直接影響到管理哲學(xué)。如果說人性皆善，則人人是英杰，滿街是圣人，管理只是“激勵”；如果說人性皆惡，則人人是蠟燭，不擦不亮，管理只是“懲戒”。

關(guān)于人才之標(biāo)準(zhǔn)，中國歷史上有一個爭論的焦點(diǎn)：“才”重要，還是“德”重要？司馬光在《資治通鑒》中提出“德才兼?zhèn)湔摗保f：“才者，德之資也；德者，才之帥也。”這是說，德和才都重要，而德尤其重要，處在主宰（帥）的地位。司馬光是一個學(xué)者，從事實務(wù)的人跟他有完全相反的理念。比如曹操用人，只要有才就用，德方面的情況，曹操是不管的。從中國歷史觀察，“德與才”之辯，蔚為大觀。其中，重德者之末流漸至“女子無才便是德”，重才者之末流漸至孟嘗君（戰(zhàn)國四公子之一）的“雞鳴狗盜之徒”。

如果觀察人才最終得以成立的個案，就不是灰色的人性論或僵硬的“德才之辯”所能概括的了，最典型、最曲折的案例莫過于輔助齊桓公成為“春秋首霸”的名相管仲。管仲能夠名垂青史，實在是因為他有一個童年好友鮑叔牙。管仲在回憶他和鮑叔牙的交往時說：

吾始困時，嘗與鮑叔賈（合伙做生意），分財利多自與（給自己多分錢），鮑叔不以我為貪，知我貧也；

吾常為鮑叔謀事而更窮困（越弄越糟），鮑叔不以我為愚，知時有利不利也；

吾嘗三仕三見逐于君（三次做官三次被開除），鮑叔不以我為不肖，知我不遭時也；

吾嘗三戰(zhàn)三走（在戰(zhàn)場上多次做逃兵），鮑叔不以我為怯，知我有老母也；

公子糾（管仲輔助公子糾，鮑叔牙輔助公子小白）敗，召忽死之（召忽跟管仲一起輔助公子糾，公子糾敗，召忽自殺），吾幽囚受辱（管仲不肯自殺），鮑叔不以我為恥，知我不羞小節(jié)而恥功名不顯于天下也。

從管仲的自述來看，他的道德品質(zhì)、能力、氣節(jié)都值得懷疑，他自己也感到說不過去，但是鮑叔牙不這么想，鮑叔牙永遠(yuǎn)把管仲往好處想，為他的貪婪、失敗、膽怯、茍延殘喘找客觀原因。因此，管仲最后總結(jié)說：“生我者父母，知我者鮑叔也。”

從管仲和鮑叔牙的事跡中，也可以引申出一個結(jié)論：越是高層人才，越需要個案處理（區(qū)別于大型人力資源計劃的“批處理”）。正如柳傳志為了同時留住楊元慶和郭為，硬是把聯(lián)想分拆成兩家公司。在柳的戰(zhàn)略視角中，一家公司再沒有比一流人才流失更大的成本了。同樣，索尼的盛田昭夫“判斷”大賀典雄將是索尼必不可少的天才，他決心不能失去他。大賀典雄1953年大學(xué)畢業(yè)，盛田就邀請他“非正式地”加盟公司。大賀強(qiáng)烈反對，因為他已經(jīng)決定將來要當(dāng)一名獨(dú)唱演員，而不想成為商人，但盛田堅持要他在精神上接受上述建議，并不要他真正盡義務(wù)，并且每月給他3000日元。盛田整整花了6年時間才最終于1959年說服大賀典雄加盟索尼。大賀典雄1982年接任總裁時，公司年營業(yè)額150億美元，到他1995年將日常事務(wù)管理交給出井伸之時，公司的年營業(yè)額已上升到450億美元。（參內(nèi)森《索尼的私人生活》）

2、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：越是高級別的領(lǐng)導(dǎo)人越應(yīng)該是“中醫(yī)”

蝴蝶模型研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的出發(fā)點(diǎn)在于，只有通過對歷史上“大人物”的解讀，才能真正明白做大事的人究竟是什么樣的人？才能真正明白大人物何以成為大人物？

中國歷史上的“大人物”很多，比如秦孝公。秦孝公即位時只有21歲，他任用商鞅變法，一舉奠定140年以后秦始皇統(tǒng)一中國之基。柏楊在《中國人史綱》中把商鞅變法與日本明治維新相提并論，兩者相隔二千年，但均能讓一個小國、窮國、弱國在很短的時間內(nèi)崛起。秦孝公那么年輕，作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，他何以能奠定秦國的強(qiáng)盛之基，何以他能夠領(lǐng)導(dǎo)一場偉大的組織變革，這是非常值得研究的。

組織領(lǐng)導(dǎo)人的最高職責(zé)究竟是什么？西漢宰相陳平認(rèn)為他的主要職責(zé)是“理陰陽，順?biāo)臅r”，漢文帝連聲稱贊他說得好。觀察歷史可以發(fā)現(xiàn)，越是高級別的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人越應(yīng)該是“中醫(yī)”，而不是“西醫(yī)”；越應(yīng)該具有“整體的觀念”，而不是“局部深入的觀察”或“對某種技術(shù)的迷戀”。為了做到這一點(diǎn)，需要領(lǐng)導(dǎo)人不斷加強(qiáng)個人的修為，找到正確的工作方法，游刃有余地網(wǎng)羅和使用人才。這很難，事實上連名相諸葛亮都做不到。

領(lǐng)導(dǎo)人的主要工作之一是做出正確的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策的水平跟領(lǐng)導(dǎo)人的“個性”密切相關(guān)，兩種極端的決策方式分別是“深謀遠(yuǎn)慮式”和“即時反應(yīng)式”（有點(diǎn)類似于巴甫洛夫“條件反射”的著名實驗）。“深謀遠(yuǎn)慮式”是決策理應(yīng)追求的境界，也是蝴蝶模型“戰(zhàn)略決策模式”這一部分重點(diǎn)展開的內(nèi)容。但相當(dāng)多的組織領(lǐng)導(dǎo)人卻不由自主地落入“即時反應(yīng)式”，這方面的顯例是戰(zhàn)國時代的楚懷王。楚懷王是一個大國的君主，卻屢次被縱橫家張儀戲弄于股掌之間。最后的結(jié)果是嚴(yán)重的，楚懷王作為一個囚徒客死異國，而戰(zhàn)國七雄之一的楚國也萬劫不復(fù)地衰落下去。楚懷王的典型意義還在于，我屢次在其他君主身上發(fā)現(xiàn)他的影子（甚至包括一向被認(rèn)為雄才大略的漢高帝劉邦、魏武帝曹操），但成功的領(lǐng)導(dǎo)者會幸運(yùn)地從“楚懷王的影子”中掙脫出來，掙脫的方式往往又在于能夠采用“他人的智慧”來照亮自己戰(zhàn)略思維黑暗的死角。

“天地人”之綜合觀念

中國人描述英雄人物，會用“頂天立地”這樣的詞。對公司也同樣如此，《上帝、國家、可口可樂》一書中說，可口可樂公司和他的全體員工（人）好像同時在兩個層面上運(yùn)作：“一方面推崇高尚的精神，甚至是柏拉圖式的（天），另一方面則堅定不移地以實際為準(zhǔn)繩（地）。”這是對“天—地—人結(jié)構(gòu)”的一種最好說明，雖然外國人沒有這樣現(xiàn)成的中國式概念可以應(yīng)用。

如何判斷一個組織是不是在進(jìn)步，在發(fā)展，在上升？蝴蝶模型給出了一個指針，就是看該組織是不是在由“術(shù)”向“法”向“道”的總路徑中螺旋式上升。

一、術(shù)：謀略、權(quán)術(shù)

在蝴蝶模型中，“術(shù)”指的是短期的，往往又是不公開的組織行為。“術(shù)”的內(nèi)容非常豐富，可以把“術(shù)”簡單地分成兩類：一類基本上沒有競爭導(dǎo)向，一類則充滿了競爭導(dǎo)向。前者往往是一個組織尋找成長動力的方法和策略，后者則更多“詭道”氣質(zhì)。“術(shù)”是一種草根智慧，但具有非常強(qiáng)的可讀性，能夠使人產(chǎn)生智力上的愉悅，這也是《三國演義》廣受歡迎的原因之一。

《孫子兵法》上說：“兵者，詭道也。”“詭道”和“術(shù)”有天然的血親關(guān)系，密不可分。諸葛亮空城計（示強(qiáng)）、孫臏減灶計（示弱），均是利用“信息不對稱”，借以欺騙對方。信息不對稱最重要的應(yīng)用之一尤其在于“三十六計”中的“反間計”，在中國歷史上被大量運(yùn)用，如陳平施反間搞走了項羽身邊的范增，田單施反間搞掉了燕將樂毅，秦趙長平之戰(zhàn)范睢施反間搞走了廉頗。反間計一般都很好使，映證出人與人不能相互信任的普遍性，尤其是在非常的競爭態(tài)勢中。當(dāng)然，“詭道”氣質(zhì)的“術(shù)”有時指向最黑暗的深處，比如秦二世的時候，趙高如何搞掉丞相李斯，更是集中國黑暗之術(shù)之大成，趙高也因此成為秦王朝二世而亡的“癌細(xì)胞”。

論及商業(yè)領(lǐng)域，目前所謂的廣告策劃、營銷策劃、公關(guān)策劃等等，基本都是在術(shù)的層次上展開的。“術(shù)”用的好會非常有效率。一個組織如果不能很好地用術(shù)，或許它根本就沒有成長的機(jī)會。當(dāng)然，術(shù)是否符合道德，也構(gòu)成了一個組織的“原罪”。

二、法：組織管理與變革的制度設(shè)計

所謂“法”，指的是制度層面的一種設(shè)計。“法”是公開的，而且具有較長的時效性。在蝴蝶模型中，“法”這一部分主要研究組織管理以及組織變革。

錢穆在《中國歷代政治得失》中說：“制度必須與人事相配合。人事比較變動，制度由人創(chuàng)立亦由人改訂，亦屬人事而比較穩(wěn)定，也可以規(guī)定人事，限制人事。”把“法”與“人”緊密相連，是中國政治思維的特色。一個夢想長期發(fā)展的組織總想找到一些“穩(wěn)定的力量”，這種力量之一就是“法”，“法（制度）”至少比“人（人事）”要穩(wěn)定得多。錢穆接下去提出一種批評，他說東漢開頭的三個皇帝，光武帝、明帝、章帝都是好皇帝，“然而只是人事好，沒有立下好制度。”一個組織能不能立下好的制度，一個領(lǐng)導(dǎo)人除了自身是個“好人”以外，能不能為組織的長遠(yuǎn)發(fā)展立下好的制度，恰恰是區(qū)分一個組織“優(yōu)秀”還是“卓越”的分界線。

從“術(shù)”到“法”是組織的一種根本性進(jìn)步。一個組織不可能永遠(yuǎn)靠短期的、不公開的“術(shù)”來生存和發(fā)展，一個組織或許在某個時段能夠有“罕見的好運(yùn)氣”，但從一個較長的時間尺度來看，光靠“術(shù)”，一定難以為繼；而“法”不僅在理論上，而且在實踐中總結(jié)了以往成功的規(guī)律，廓清了一個組織能夠進(jìn)步的種種動力，對可能毒害組織肌體的種種因素有清醒的認(rèn)識，并且對組織的日常經(jīng)營活動的各個方面作出了相應(yīng)的制度設(shè)計。

制度既要配合人事，也要配合外部環(huán)境的變遷，因此任何一項制度用的時間長了就會變壞，所以需要組織變革。在中國歷史上，法家人物在組織變革中一直處于擔(dān)當(dāng)大任的主體地位。觀察當(dāng)前眾多企業(yè)的變革，可以得出一個結(jié)論，不了解中國歷史上的經(jīng)典改革案例（比如商鞅變法、王安石變法），任何大規(guī)模的公司變革就會顯得準(zhǔn)備不足。

三、道：“目標(biāo)+理念（價值觀）+方法+途徑”的一個綜合體

所謂“道”，《孫子兵法》的解釋非常簡單：“令民與上同意”，從而造成“上下同欲”的理想狀況，按現(xiàn)在的說法，有一個對“內(nèi)部顧客”營銷傳播的問題在里面。在現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域，道很容易讓人直接理解為“價值觀”，但蝴蝶模型中的“道”要寬廣的多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目標(biāo)+理念（價值觀）+方法+途徑”的一個綜合體，既有明確的目標(biāo)和理念（價值觀）的指引，又有實現(xiàn)目標(biāo)的具體方法和路徑。

道的“排他性”與杰克·韋爾奇的實踐

孔子說：“道不同，不相為謀。”由此可見道具有“排他性”。道的“排他性”在杰克·韋爾奇的理念中非常清晰：“杰克·韋爾奇把職業(yè)經(jīng)理人分為四種：第一種人具備正確的價值觀，并且領(lǐng)導(dǎo)他們的部門實現(xiàn)盈利目標(biāo)。這些人會得到提拔。第二種兩者都做不到，他們就會被開除。第三種人具有正確的價值觀，但是沒能達(dá)到報表上的數(shù)字——‘你要再給他們一個機(jī)會。’第四種人能夠完成指標(biāo)，但是和公司的價值觀格格不入。比如說，也許這個人喜歡高談闊論而企業(yè)卻有著鼓勵團(tuán)結(jié)寫作的文化。‘這種人會給公司帶來致命的災(zāi)難。’雖然這很困難，但是老板需要讓這些人離開，因為如果不這樣做，那么整個公司的文化就會受到侵蝕。從長遠(yuǎn)來看，這比某個部門的利益下滑更加糟糕。”（參沃頓知識在線：《要想贏？聽聽杰克·韋爾奇的實用建議吧！》）

中國人最講“道理”

在中國人的觀念里，“道與理”是緊密相連的。錢穆先生分析了“道的世界”和“理的世界”：“道的宇宙，是在創(chuàng)造過程中，有多種可能的變動，而且有些處盡可由人來作主；理的宇宙，則先已規(guī)定了，在此規(guī)定中，無法有變動，誰也不能另有主張，另有活動之余地。再換言之，此一宇宙，有些是可知的，而有些則終極不可知。此宇宙決不是全不可知，但也決不是全可知。此宇宙決不是全不可改造，但也決不是全可改造的。此宇宙是被限定的，而在其被限定之內(nèi)，卻有無限的可能。宇宙如此，人生亦如此。這一個世界，照中國人的看法，究竟是道的世界呢？抑還是理的世界？則不如說這一世界乃是道理合一相成的世界。”

錢穆的分析有幾點(diǎn)值得注意：一是“道”必要靠行動、當(dāng)然是百折不回的行動才能完成，“道由人興，亦由人行”；二是“道”有“理”的部分規(guī)定性，也就是道必須反映、遵循某些客觀規(guī)律，因此也可以說“道”在某種意義上是透明的。比如儒家的道就是透明的，概言之，即是“仁”，具體來講，就是“安民”與“養(yǎng)民”，所以即使在戰(zhàn)爭年代，朱元璋也以“少殺人”為上。比照現(xiàn)代商業(yè)競爭，世界500強(qiáng)排名第一的沃爾瑪，其道也是透明的，而且非常簡單，就是“讓每一個顧客滿意”，也是“安民”與“養(yǎng)民”的意思，也是“理”的規(guī)定性。

道的最高原則是“用陰用陽”

只有組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人才能真正感知并進(jìn)而把握該組織的“道”。《易經(jīng)》中說，“一陰一陽謂之道”，因此“道”的最高原則就是“用陰用陽”。組織最高領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)就是調(diào)理該組織經(jīng)常處于變動之中的種種陰陽。蝴蝶模型具體分析了組織“用陰用陽”的22種形態(tài)，包括一般觀念領(lǐng)域的“方/圓、動/靜、巧/拙、智/愚”等，組織治理領(lǐng)域的“用文用武、用恩用威、用儒用法、集權(quán)/分權(quán)、人事/制度、無為/有為”等，組織競爭領(lǐng)域的“用攻用守、用正用奇、用虛用實、用剛用柔、硬實力/軟實力”等。不論在組織治理領(lǐng)域，還是在競爭領(lǐng)域，還是在個人的人生領(lǐng)域，所有的決策，或者行動的事實依據(jù)，都逃不脫上述種種陰陽的糾纏。

蝴蝶模型“組織成長模式”最終結(jié)論：

任何不能做到“道—法—術(shù)”一以貫之的組織都是不安全的

多用“術(shù)”的組織處在一種“策劃性運(yùn)作狀態(tài)”，這不應(yīng)該是組織運(yùn)作的常態(tài)。多用“法”的組織處在日常運(yùn)作狀態(tài)，由“術(shù)”向“法”的躍遷表示組織穩(wěn)定性加強(qiáng)，競爭力增加。

一個組織能在“法”的層次展開其畫卷是一種了不起的成就，因為從“術(shù)”向“法”的“驚險一躍”只有極少數(shù)組織能夠達(dá)到，而且即使達(dá)到，能不能穩(wěn)定地展開，能不能在人事遞代之際找到一種既穩(wěn)定，又有創(chuàng)新的傳承，都非常難以預(yù)料。現(xiàn)在，假如一個組織在歷史的曲折航道里居然淌過了種種急流、險灘，找到了既寬闊、又平坦的河床，它在“法”層面的種種嘗試和努力讓它在一次又一次的“糾錯”中找到自身所以成功的理念（價值觀）、方法和途徑，那么這個組織就得了“道”。從此，這個組織才配得上一個尊貴的稱呼：“行道者”。

行道者擁有一種復(fù)合結(jié)構(gòu)，“法”和“術(shù)”內(nèi)生其中，一以貫之：“道”具有最高的穩(wěn)定性，“法”具有一種與環(huán)境自適應(yīng)的機(jī)能，而“術(shù)”應(yīng)變無窮，生生不息。

戰(zhàn)略決策是一個大題目，決策主體是領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是每一個領(lǐng)導(dǎo)者都是一個合格的決策者（在蝴蝶模型“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”部分曾區(qū)分過領(lǐng)導(dǎo)人的兩種決策模式：深謀遠(yuǎn)慮式/條件反射式）。從歷史事跡來說，我發(fā)現(xiàn)決策質(zhì)量和領(lǐng)導(dǎo)者的“個性”緊密相關(guān)，而“學(xué)習(xí)和經(jīng)驗累積”所起的作用并不如想象的那么大。戰(zhàn)略雖說本質(zhì)上是一種藝術(shù)，但戰(zhàn)略決策本身還是有其固定的邏輯，這種邏輯根植于歷史上眾多“深謀遠(yuǎn)慮”的決策案例中。

戰(zhàn)略決策思維，在蝴蝶模型中表現(xiàn)為“時—信—資”按順序向下推移的過程，其中特別需要強(qiáng)調(diào)的是精神力量與物質(zhì)力量一樣重要，甚至更加重要。

一、戰(zhàn)略決策的邏輯起點(diǎn)首先在于校準(zhǔn)“時間尺度”

莊子在《逍遙游》中說：“小知不及大知，小年不及大年。”莊子進(jìn)一步解釋何為“小年”？何為“大年”？早晨出生，晚上就死去的朝菌不知道有白天、黑夜之分，春生夏死的寒蟬不知道有四季，這就是“小年”；南方有一種海龜，以五百年作為春天，五百年作為秋天，上古有一種椿樹，以八千年為春，八千年為秋，這就是“大年”。普通說人生百年，人的“時間尺度”應(yīng)該是界于莊子的“小年”與“大年”之間，可稱之為“中年”。具有幾百年眼光的人，成就幾百年事業(yè)的人，實在是把自己的眼界從“小年”往“中年”再往“大年”作一種超體驗的拓展、進(jìn)取和實踐。為什么說“超體驗”，比如我們可以輕易地說周朝八百年，但我們對八百年根本沒有直接的體驗，它超越人類的直接感知之外。我們只是對八十公里、八百公里；八小時、八天、八年、八十年有感覺，但是對八百年我們沒有任何直接的經(jīng)驗。

在蝴蝶模型中，“時”在“道、法、術(shù)”三個層次各有其“尺度”。

① 大戰(zhàn)略時間——“道”（得道·行道）

② 戰(zhàn)略時間——“法”（立法·變法）

③ 戰(zhàn)術(shù)時間——“術(shù)”（用術(shù)）

我們觀察一個實際的案例，從秦國大事年表可對大戰(zhàn)略時間得到一個概念：秦穆公（春秋五霸之一）元年為前659年，中間隔298年到秦孝公（任用商鞅變法）元年（前361年），再過140年，秦始皇統(tǒng)一中國（前221年）。

偏僻于西方的秦國之所以能在西周初年的八百個諸侯國中脫穎而出，完成不朽之偉業(yè)，實是“秦之道”能在數(shù)百年間披荊斬棘，崎嶇險絕，屢有開創(chuàng)和建樹。對我們?nèi)缃裱芯扛偁帒?zhàn)略而言，有一點(diǎn)是非常明確的，談到“道”必以“大年”為尺度，必以“大戰(zhàn)略時間”為尺度。惠普創(chuàng)立于1937年，于今70余年，作為商界熟知的“HP-way”可說是略有根基。但對于創(chuàng)業(yè)二、三十年，略有所成的公司，大談其“道”之建樹，終究是有點(diǎn)輕浮了。

就競爭規(guī)律來說，“加強(qiáng)自身”與“削弱對方”有同樣的效率。而加強(qiáng)自身一般訴之于變法圖強(qiáng)、富國強(qiáng)兵，削弱對方一般訴之于戰(zhàn)爭，前者是“內(nèi)向”的，后者是“外向”的；前者多“抱法”，后者多“用術(shù)”；前者一般需要數(shù)十年方有成效，后者往往是短促的，甚至歷史的轉(zhuǎn)向只是在某一個早晨。

劉邦、項羽楚漢相爭用了5年時間，朱元璋得天下用了15年，吳越爭鋒按范蠡的說法是“謀之22年”。很重要的一點(diǎn)是，在“用術(shù)”爭鋒的同時，對法的重視程度和作為程度，往往是未來事業(yè)興盛與否的一個重要標(biāo)志。因此，“立法”或“變法”必須在戰(zhàn)略時間內(nèi)加以考慮，否則就是急于求成的盲動。

戰(zhàn)術(shù)時間一般極為短促，強(qiáng)調(diào)“速度”。孫臏“減灶計”不過數(shù)天，孟嘗君靠雞鳴狗盜之徒逃出函谷關(guān)，其時間差當(dāng)在一個時辰以內(nèi)。“聲東擊西”能不能成功，關(guān)鍵還是靠速度。但是，通過“術(shù)”產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢一般都是短暫的。趙武靈王通過“胡服騎射”的軍事改革，引進(jìn)快速反應(yīng)的新兵種——騎兵，但這無助于趙國真正的強(qiáng)大，甚至趙武靈王本人還不能避免死于內(nèi)亂。

二、“信”具有一票否決制

“信”是一種精神力量，很難量化，但的確是最重要的組織要素之一。拿破侖曾經(jīng)說：“在戰(zhàn)爭中精神之于物質(zhì)是三比一。”“信”在具體操作上以收取、整理人心為旨?xì)w。北宋蘇東坡在《上皇帝書》中說：“人主之所恃者，人心而已。”而競爭所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力資源七步法則中說：“98%的經(jīng)營是‘人性’，人性的本質(zhì)是‘面子’”。很透澈，也很中國化。

“信”在“道、法、術(shù)”三個層次也各有倚重，歸納如下：

① 信仰、信念——“道”

② 信用——“法”

③ 信心——“術(shù)”

“信”在“術(shù)”的層面主要訴之于“信心”。一個對自己沒有信心的人、一個沒有信心的組織、一個沒有信心的團(tuán)隊，縱使占有豐富的物質(zhì)資源，在競爭格局中也很難處于應(yīng)得的優(yōu)勢地位。前204年，韓信“背水一戰(zhàn)”，“置之死地而后生”，是強(qiáng)化信心的一種極端做法。尤其考慮到韓信領(lǐng)導(dǎo)的軍隊只是烏合之眾，不留退路，永往直前幾乎是唯一正確的選擇。

“信”在“法”的層面主要訴之于“信用”。商鞅變法前必須先“城門立木”，燕昭王招募國際人才前必須先“千金買骨”，都是在用以小見大的手法建立政府的信用體系。211年，劉備應(yīng)劉璋之邀入蜀。劉備做夢都想得到蜀地，但又不肯失信于天下，所以瞻前顧后，猶豫狐疑。會打打殺殺，檔次低的只是逞匹夫之勇，檔次高一點(diǎn)的可以成為一個軍閥，但劉備不同，劉備是政治家。政治家是一種最稀缺的資源，政治家知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍。劉備能取蜀而得天下三分之勢，并不是靠《厚黑學(xué)》上講的“臉皮厚、心臟黑”，或者如《三國演義》上所寫的“會哭”就能成事的。

“信”在“道”的層面主要訴之于信仰和信念，是“信”的最高級形態(tài)。一些偉大的公司，當(dāng)它們還非常渺小的時候，已經(jīng)具有了非凡的信念，它們看上去就像一個“自大狂”，但它們最終實現(xiàn)了自己的遠(yuǎn)大夢想。

1886年，可口可樂誕生于美國亞特蘭大市。在公司發(fā)展的頭20年里，公司的總?cè)藬?shù)不超過30人。到1899年，公司有15名旅行推銷員乘著火車到處推銷可口可樂。雖然可口可樂當(dāng)時很渺小，但他們自認(rèn)為是可口可樂人——一個與眾不同的群體。在上路前，公司所有者艾薩·坎德勒總要對他們充分灌輸“可口可樂信念”，讓他們在生產(chǎn)部短暫地工作一段時間，強(qiáng)調(diào)配料的純正、秘方的圣潔以及產(chǎn)品的非凡特性。艾薩·坎德勒使可口可樂人深信：“他們正在推銷世上最偉大的公司的最好的產(chǎn)品。”這些皈依可口可樂的人被深深的“信仰之光”激勵著，努力克服每一個障礙。

松下幸之助在1917年開始創(chuàng)辦自己的公司，公司的第一項產(chǎn)品是由電池供電的自行車燈。到了20世紀(jì)30年代，盡管日本整體的經(jīng)濟(jì)狀況相當(dāng)差，但是松下電器已經(jīng)變成了一個欣欣向榮的公司。松下幸之助在1932年向公司全體員工作了一次歷史性的演講。在這次演講中，他大膽地提出：“制造商的使命應(yīng)該是消除貧困，將整個社會從困苦中解脫出來，并給社會帶來財富。”他也承認(rèn)，實現(xiàn)這一使命可能需要花費(fèi)數(shù)個世紀(jì)的時間，但他仍然要求公司中的每個員工接受他所謂的神圣招喚。僅僅幾個月之后，他繼續(xù)羅列出了一套理念，并要求全體員工接受。下面就是他的理念：“服務(wù)于公眾；公平且誠實；為共同事業(yè)而組成的團(tuán)隊；為改革而不懈努力；禮貌且謙恭。”（參理查德德·哈格斯《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》）

三、資源整合的最高境界是“無所不包”

組織決策的第三個要點(diǎn)是對自身資源的評價。在蝴蝶模型中，“資”主要指資源整合和管理。

資源具有剛性

資源在很多情況下是沒有辦法超越的，因此，資源和戰(zhàn)略在某種意義上可以劃等號，意即“資源決定戰(zhàn)略”，也就是俗語中所講的有多少錢做多少事，量力而行。這是非常剛性的，它反對廉價的激情和浪漫主義。比如公元前226年，秦國將領(lǐng)李信，年少壯勇，曾經(jīng)以數(shù)千兵馬擒獲燕太子丹（荊軻刺秦王的謀主），秦始皇認(rèn)為李信既賢能又勇敢。于是秦始皇問李信，我想要攻取楚國，將軍考慮需要用多少軍隊？李信說，不過20萬軍隊。秦始皇又去問老將王翦，王翦說，非60萬軍隊不可。秦始皇說，王將軍真的老了，多么膽怯啊！但后來的歷史證明，李信在取得一些小的勝利后很快大敗而歸，秦始皇沒有辦法，只好重新啟用老將王翦，王翦還是再三強(qiáng)調(diào)，非60萬軍隊不可。秦始皇答應(yīng)了他的要求，而王翦最后也終于破滅了楚國。再比如盡管日本有“神風(fēng)敢死隊”和“不投降主義”，但在第二次世界大戰(zhàn)中，美國的資源和生產(chǎn)力優(yōu)勢還是成為決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的主導(dǎo)力量。

整合資源的三種觀念和層次：大括弧·中括弧·小括弧

從另一個角度觀察，戰(zhàn)略也反過來決定應(yīng)該整合什么樣的資源，以及如何整合資源。對蝴蝶模型來說，一個組織做資源整合可分為三個層次：針對“道”的是大括弧，針對“法”的是中括弧，針對“術(shù)”的是小括弧。用括弧來作一種比喻，一方面指整合資源的寬度和深度，另一方面則指整合資源的三種不同觀念。

① 大括弧——“道”——無所不包

② 中括弧——“法”——制度設(shè)計

③ 小括弧——“術(shù)”——局部行為、短期行為

中國智慧中關(guān)于資源整合的最高境界是“無所不包”。《荀子》說：“不積小流，無以成江海。”這可以說明為什么大海最大？其原因是“不拒江河”。毛主席提出過一個原則：“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。”在北京、上海、南京、武漢相繼失守的情況下，毛主席提出要把日本侵略鬼子淹沒在“人民戰(zhàn)爭的汪洋大海中”。正規(guī)軍隊只是一個小括弧，再加上地方民團(tuán)、游擊隊，那是中括弧，只有“人民”才是真正的大括弧。只有正規(guī)軍隊參與抗戰(zhàn)，那是“片面抗戰(zhàn)”；全體人民都投入抗戰(zhàn)，那才是“全面抗戰(zhàn)”。

采用何種觀念來整合資源，并不是一種孤立的選擇，而是與整個成長戰(zhàn)略有關(guān)（“成長”與“決策”的互動）。

當(dāng)采用“大括弧觀念”來整合和運(yùn)用資源的時候，在時間尺度上必定是大戰(zhàn)略時間，信的建立必須從信仰/信念上加以考慮；用“中括弧觀念”來整合和運(yùn)用資源的時候，眼睛盯著的是戰(zhàn)略時間，信的建立必須以誠信/信用的打造為基本著力點(diǎn)；用“小括弧觀念”來整合和運(yùn)用資源的時候，時間上帶有明顯的短期性質(zhì)，信的建立則側(cè)重于信心和勇氣的激發(fā)。

三種資源整合的觀念，其差異不僅在于整合的“寬度”，而尤其在于整合的“深度”。拿組織核心資源的“人”來說，在“術(shù)”的層面整合和運(yùn)用人，可以無所不用其極，可以完全是實用主義的，可以用詐，總之只要能達(dá)到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)就行；在“法”的層面整合和運(yùn)用人，就要考慮較長時間內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，考慮到人才選拔、培養(yǎng)、獎懲等一系列制度的設(shè)立，而且很關(guān)鍵的是要建立人與人之間的信用；在“道”的層面整合和運(yùn)用人，就要考慮幾代人的問題，而幾代人能不能符合大戰(zhàn)略的需求，就必須仰仗教育，而教育的任務(wù)除了知識的傳承，還有信仰/信念的建立。

資源運(yùn)用的最高境界是“以弱勝強(qiáng)、以少勝多”

在競爭領(lǐng)域，資源只是取勝的必要條件，而非充分條件。不然，官渡之戰(zhàn)中的袁紹、淝水之戰(zhàn)中的苻堅就不會以絕對優(yōu)勢的兵力而大敗。資源的柔性產(chǎn)生于資源的動態(tài)運(yùn)用，動態(tài)運(yùn)用產(chǎn)生“效率”，從而在某一時空節(jié)點(diǎn)上形成比較性優(yōu)勢。如果沒有資源的動態(tài)運(yùn)用，就不能解釋歷史上眾多“以弱勝強(qiáng)、以少勝多”的經(jīng)典案例。在資源處于弱勢的情況下，毛主席的“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”、“積小勝為大勝”的戰(zhàn)略原則幾乎是唯一的選擇。布熱津斯基也在《大抉擇》中評價9·11事件時說：“弱者一旦將仇恨的焦點(diǎn)過于簡單化就變強(qiáng)，而強(qiáng)者一旦照此辦理就變?nèi)酢！?/p>

蝴蝶模型“戰(zhàn)略決策模式”綜述

組織領(lǐng)導(dǎo)人在做決策的時候，第一步是校準(zhǔn)“時間尺度”。第二步則是客觀評價組織的“信指數(shù)”，如果是“道”層次的決策則要判斷：我的組織有信仰嗎？如果是“法”層次的決策則要判斷，我的組織有誠信嗎？如果是“術(shù)”層次的決策則要判斷，我的組織有信心嗎？不管其他決策要素如何優(yōu)越，如果“信指數(shù)”不達(dá)標(biāo)，則該決策方案就不能實行，因此“信具有一票否決制”。

在“信指數(shù)”的考量合格以后，戰(zhàn)略決策涉及到對組織資源的合理評價，而組織資源的“現(xiàn)狀”實肇始于組織“既往”整合資源的觀念和方法。如果是“道”層次的決策，則必須有“大括弧觀念”導(dǎo)向下的深厚積累；如果是“法”層次的決策，則必須有“中括弧觀念”導(dǎo)向下精耕細(xì)作；如果是“術(shù)”層次的決策，則必須有“小括弧觀念”導(dǎo)向下的靈活機(jī)動。因此，“決策”和“成長”決不是分離的兩種過程，而是陰陽合抱，合二為一的。

最后，對資源靈活運(yùn)用的可能性使戰(zhàn)略決策顯得撲朔迷離，為領(lǐng)導(dǎo)人的個性、精神和膽略預(yù)留出豐富多彩的空間，也讓歷史比小說家的“虛構(gòu)”更加精彩。

高遠(yuǎn)的天空：“天道”與“天時”最終構(gòu)成了蝴蝶模型上部之“屋頂”，自有一種高遠(yuǎn)的意志與精神力量之存在。

遼闊的地平線：“地”、“資”、“術(shù)”同處在廣闊的地平線上。它們都是相對理性的、傾向于地面的，它們表示一個組織在積蓄力量，處在一個起點(diǎn)的位置。

人性的平衡木：“人”、“法”、“信”處在橫向腰際線上，一起構(gòu)成人性的平衡木。“法”指組織管理、組織變革；“信”指信心、信任、信仰。“法”訴之于人的理性，“信”訴之于人的情感。“法”針對人性中的惡，“信”針對人性中的善。而太極生二儀，陰陽合抱，始為萬全。