蝴蝶模型（又名“三三動(dòng)力模型”）是一種真正的戰(zhàn)略模型，它試圖用九個(gè)中國(guó)式概念來(lái)解釋一個(gè)組織成長(zhǎng)之全過(guò)程。它為真正的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者提供了一種強(qiáng)有力的思維地圖，而所有事業(yè)的參與者也能從中找到自己的職責(zé)、動(dòng)力和方向。蝴蝶模型異常關(guān)注歷史的縱深感，努力揭示出一個(gè)組織如果能在數(shù)百年的區(qū)間內(nèi)縱橫馳騁，這究竟意味著什么？它強(qiáng)烈地感覺(jué)到在西方戰(zhàn)略技術(shù)研究貢獻(xiàn)種種成果之余，真正的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點(diǎn)。

首先從縱向來(lái)看，蝴蝶模型分為如下三列：

·蝶身：“天、地、人”三才

·左翼：由“術(shù)”到“法”再到“道”的【組織成長(zhǎng)模式】

·右翼：由“時(shí)”到“信”再到“資”的【戰(zhàn)略決策模式】

三才之學(xué)是中國(guó)智慧之大命題，也是中國(guó)式成長(zhǎng)戰(zhàn)略展開(kāi)之大區(qū)間，大框架。任何夢(mèng)想百年組織、百年事業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者，其戰(zhàn)略思維地圖都必須在此疆域內(nèi)展開(kāi)。

一、“天”

1、天道（天命）

“天道”，最高至尊之道。具體到人，則是“天命”，也是我們普通講某人具有使命感的一種最高形式。比如蒲伯為牛頓寫(xiě)的《墓志銘》：“自然和自然的規(guī)律深藏在黑暗之中，上帝說(shuō)：“讓牛頓去吧！”于是，光明普照大地。”中國(guó)也有類(lèi)似的說(shuō)法，比如宋朝理學(xué)家稱(chēng)頌孔子：“天不生仲尼，萬(wàn)古如長(zhǎng)夜。”意思都是說(shuō)他們是偉大的啟蒙者，沒(méi)有孔子，中國(guó)人文之天空將一直沉寂在黑夜中；沒(méi)有牛頓，大自然的規(guī)律也難以為人類(lèi)所知曉。中國(guó)教育家陶行知有一句格言，說(shuō)人生是“為一大事而來(lái)，做一大事而去！”這其中也有“天命”（最高級(jí)別的使命感）的味道。

儒家的孔子、孟子肯定天有意志，可以主宰社會(huì)人事，因此正直的大臣會(huì)假借“天道”來(lái)諷喻帝王。跟孔、孟不同，同為儒家的荀子對(duì)“天命”有完全不同的觀念。《荀子》說(shuō)：“從天而頌之，孰與制天命而用之”。荀子強(qiáng)調(diào)老天拿我沒(méi)辦法，重要的還在于“盡人事”，也是毛主席講的“人定勝天”的意思。貝多芬是大音樂(lè)家，是世界上耳朵最不能聾的人，可是他的耳朵竟然聾了，說(shuō)貝多芬“扼住命運(yùn)的咽喉”，也是相近的意思。中日甲午戰(zhàn)爭(zhēng)后李鴻章和伊藤博文有一次談話(huà)，伊藤對(duì)李鴻章說(shuō)：“除對(duì)善良的人外，天意沒(méi)有任何影響。如果貴國(guó)愿意努力行動(dòng)，上天無(wú)疑會(huì)幫助貴國(guó)實(shí)現(xiàn)自己的愿望，因?yàn)樯咸鞂?duì)地上的人們一視同仁。根本的問(wèn)題在于每個(gè)國(guó)家都應(yīng)該盡自己最大的努力。”

司馬遷寫(xiě)《史記》有一個(gè)理想，他要“究天人之際”，就是要推究“天”與“人”分別起作用的那個(gè)邊界。我們普通說(shuō)“謀事在人，成事在天”是“究不清天人之際”的一種無(wú)奈的說(shuō)法。我發(fā)現(xiàn)，深入歷史以后真會(huì)有一種“命中注定”的感覺(jué)。比如中國(guó)古代皇權(quán)的嫡長(zhǎng)子繼承制，皇帝的嫡長(zhǎng)子一生下來(lái)就是天然的皇位繼承人，只要不出意外，他將來(lái)就是皇帝。可是我們沒(méi)有任何把握保證未來(lái)的皇帝以后一定是一個(gè)“明君”。雖然可以給他請(qǐng)?zhí)斓紫伦詈玫睦蠋煟逃⒉皇侨f(wàn)能的。皇帝的后代是皇后、嬪妃所生，所以司馬遷在《史記·外戚世家》中說(shuō)“人能弘道，無(wú)如命何”，這是說(shuō)雖然人能夠努力地弘揚(yáng)道，但是對(duì)天命卻無(wú)可奈何。有趣的是，西方也有類(lèi)似的觀念。比如約翰·P·科特在《論松下領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》一書(shū)中說(shuō)：“松下幸之助相信表面上由偶然的事件交織而成的命運(yùn)。的確，除了命運(yùn)之外，還有什么可以解釋?zhuān)粋€(gè)窮小孩竟能成功建立全球數(shù)一數(shù)二的大企業(yè)？還有什么可以讓一個(gè)人功成名就，帶領(lǐng)日本進(jìn)入經(jīng)濟(jì)革命，即使他沒(méi)受過(guò)多少正規(guī)教育，又沒(méi)有什么背景？此外，還有什么可以解釋?zhuān)粋€(gè)人如何從一無(wú)所有起家，到最后富可敵國(guó)，并且贏得國(guó)人的景仰？的確，還有什么其它理由可以解釋這一切？”可見(jiàn)“天命”是一種潛入歷史深處后自然而然產(chǎn)生的“感覺(jué)”，古今中外概莫能外。

2、天時(shí)

“天時(shí)”是一種最高形式的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，往下推移，強(qiáng)度削弱，則為“時(shí)機(jī)”，我們普遍講一個(gè)人“合于時(shí)”，或者近世的新詞匯“時(shí)尚”，都與時(shí)機(jī)有關(guān)。張瑞敏在一次論壇上引用了一句西方諺語(yǔ)：“臺(tái)風(fēng)來(lái)了豬都會(huì)飛。”說(shuō)的就是最高時(shí)間機(jī)遇帶來(lái)的力量。

《韓非子》說(shuō)“非天時(shí)，雖十堯不能冬生一穗”，又說(shuō)“故得天時(shí)則不務(wù)而自生”。春播、夏種、秋收、冬藏是客觀規(guī)律，在沒(méi)有大棚種植技術(shù)的條件下，即使圣賢如堯，當(dāng)然也不能在冬天使稻穗生長(zhǎng)，而一旦得遇天時(shí)，則可以“不務(wù)而自生。”中國(guó)如果沒(méi)有改革開(kāi)放，也就不會(huì)有張瑞敏、柳傳志；反過(guò)來(lái)說(shuō)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，一定也有張瑞敏、柳傳志，只是他們不遇“天時(shí)”，無(wú)由成長(zhǎng)而已。《戰(zhàn)國(guó)策》里說(shuō)：“即使是品格、智慧最高超的圣人，他也不能創(chuàng)造天時(shí)，時(shí)機(jī)來(lái)了就不能把它放過(guò)。”如何判斷時(shí)機(jī)已經(jīng)來(lái)了，是組織領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略決策的前提。

二、“地”

“地”的本義指大地，大地承載萬(wàn)物，又使萬(wàn)物生長(zhǎng)。地有膏腴之地，也有不毛之地。處膏腴之地的人，往往事半功倍；處不毛之地的人，往往事倍功半。“地”一直是而且將永遠(yuǎn)是人類(lèi)所需資源的最重要來(lái)源，因此《易經(jīng)》稱(chēng)大地有“厚德載物”的最高品質(zhì)。

春秋時(shí)魏文侯任用李悝變法，中心思想是“盡地力之教”，主要是一種農(nóng)業(yè)政策的設(shè)計(jì)，以增加單位田畝的產(chǎn)出。現(xiàn)在袁隆平搞雜交稻也是“盡地力之教”，不過(guò)其方法是科技創(chuàng)新而已。商鞅變法中有一項(xiàng)制度創(chuàng)新，就是吸引別的諸候國(guó)人民來(lái)秦國(guó)種田，以增加財(cái)物之出產(chǎn)，而秦國(guó)人民則專(zhuān)門(mén)打仗。杜佑在《通典》中描述了實(shí)施該項(xiàng)政策的巨大效果：“數(shù)年之間，國(guó)富兵強(qiáng)，天下無(wú)敵。”

一個(gè)國(guó)家或組織所處的地理位置非常重要。比如戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，秦國(guó)設(shè)置函谷關(guān)（在今河南靈寶市東北），東自崤山，西至潼關(guān)，絕岸壁立，谷深道陜，號(hào)稱(chēng)天險(xiǎn)。正因?yàn)橛辛撕汝P(guān)，所以秦統(tǒng)一中國(guó)的戰(zhàn)爭(zhēng)基本上是在東方六國(guó)的土地上展開(kāi)的。東方六國(guó)“合縱”抗秦，也往往在函谷關(guān)受挫，最終不了了之，或者一哄而散。再比如斯塔夫里阿諾斯的《全球通史》這樣分析日本的地理位置：“日本歷史的形成在很大程度上受地理位置的影響，這與歐亞大陸另一端的不列顛群島極為相似。然而，日本諸島比不列顛群島更與世隔絕：它們離大陸115英里（約185公里），而英吉利海峽只有21英里（約38公里）寬。日本人在被美國(guó)人打敗之前，僅于十三世紀(jì)受到外國(guó)侵略的嚴(yán)重威脅（指蒙古帝國(guó)入侵）。因此，可以說(shuō)日本人離大陸非常近，足以從偉大的中國(guó)文明中得到益處；但又可以說(shuō)非常遠(yuǎn)，可以隨意選擇和拒絕。”

關(guān)于“地”有一個(gè)特別需要提出來(lái)講的概念，就是“根本之地”。這對(duì)歷史上群雄爭(zhēng)霸與當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)一樣重要。公元195年，曹操的謀士荀彧規(guī)勸曹操把地處山東的兗州作為“根本之地”，他說(shuō)：“從前高祖（劉邦）保守關(guān)中（陜西省中部），光武帝（劉秀）占據(jù)河內(nèi)（河南省黃河以北），都鞏固基地以控制天下，進(jìn)足以勝敵，退足以堅(jiān)守，所以雖有困頓失利，但最終完成統(tǒng)一天下的大業(yè)。將軍本來(lái)從兗州起兵，平定山東（崤山之東）之亂，百姓無(wú)不對(duì)您心悅誠(chéng)服。而且，兗州是天下的沖要之地，這正是將軍的關(guān)中、河內(nèi)，不能不先把這個(gè)基地安定下來(lái)。”

群雄爭(zhēng)霸如果沒(méi)有根本之地就成為流寇，而有根本之地，則意味著你能輸?shù)闷稹１热鐒詈晚?xiàng)羽爭(zhēng)奪天下，屢遭敗績(jī)，可劉邦有關(guān)中，關(guān)中有蕭何，能夠源源不斷地向前線(xiàn)輸送糧草和兵員，所以劉邦可以屢敗屢戰(zhàn)，最后完勝于天下。

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，根本之地可以有多種解說(shuō)，比如主營(yíng)業(yè)務(wù)的界定。《華為基本法》的第一條先說(shuō)：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。”接下來(lái)馬上作出明確的界定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”華為的根本之地是“電子信息領(lǐng)域的設(shè)備供應(yīng)商”，主營(yíng)事業(yè)的界定有如此嚴(yán)重，因此需要放在第一條來(lái)加以論述。

在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，認(rèn)清根本之地并不容易。不然，羅伯托·郭思達(dá)（1981年接任可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)）就不會(huì)在1984年圣誕節(jié)期間（可口可樂(lè)公司百年誕辰即將到來(lái)）決定改變這個(gè)世界上最著名的產(chǎn)品配方。當(dāng)時(shí)郭思達(dá)和公司高層的想法是“可口可樂(lè)要成為世界上最好喝的飲料，這個(gè)宗旨比固守它過(guò)時(shí)的老配方要重要得多。”而且，“千真萬(wàn)確，盲飲測(cè)試的結(jié)果表明顧客對(duì)新配方的滿(mǎn)意程度超出百事可樂(lè)六個(gè)百分點(diǎn)。”但是，可口可樂(lè)公司最終遭遇了“本世紀(jì)最嚴(yán)重的營(yíng)銷(xiāo)失誤”。事后檢討起來(lái)，所有盲飲測(cè)試都忽略了一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：調(diào)查員從來(lái)沒(méi)有告訴受訪人，這種假想的新配方會(huì)代替舊的。可口可樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)的根本之地在于它近似于一種“現(xiàn)代宗教”，消費(fèi)者推崇一種已經(jīng)成為美國(guó)象征的飲料——“第一次約會(huì)、成敗時(shí)分、快樂(lè)的慶祝會(huì)、冥想時(shí)的獨(dú)處——都離不開(kāi)它。”（本文引用的有關(guān)可口可樂(lè)公司的材料見(jiàn)馬克·彭德格拉斯特《上帝、國(guó)家、可口可樂(lè)》）

三、動(dòng)力樞紐：“人”

錢(qián)穆在《中國(guó)歷史研究法》中說(shuō)：“固然也有人脫離了人和人物中心而來(lái)研究歷史的，但其研究所得，將總不會(huì)接觸到歷史之主要中心，這是決然可知的。”對(duì)蝴蝶模型來(lái)說(shuō)，“人”處在最中心的樞紐位置。“人”這一要素的探討將分為兩個(gè)部分：一是人才學(xué)，二是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)。

1、人才學(xué)：越是高層人才，越需要個(gè)案處理

就人才學(xué)來(lái)說(shuō)，不能不先說(shuō)到“人性論”。孟子主張“性善”，荀子主張“性惡”。人性到底是善還是惡，直接影響到管理哲學(xué)。如果說(shuō)人性皆善，則人人是英杰，滿(mǎn)街是圣人，管理只是“激勵(lì)”；如果說(shuō)人性皆惡，則人人是蠟燭，不擦不亮，管理只是“懲戒”。

關(guān)于人才之標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)歷史上有一個(gè)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)：“才”重要，還是“德”重要？司馬光在《資治通鑒》中提出“德才兼?zhèn)湔摗保f(shuō)：“才者，德之資也；德者，才之帥也。”這是說(shuō)，德和才都重要，而德尤其重要，處在主宰（帥）的地位。司馬光是一個(gè)學(xué)者，從事實(shí)務(wù)的人跟他有完全相反的理念。比如曹操用人，只要有才就用，德方面的情況，曹操是不管的。從中國(guó)歷史觀察，“德與才”之辯，蔚為大觀。其中，重德者之末流漸至“女子無(wú)才便是德”，重才者之末流漸至孟嘗君（戰(zhàn)國(guó)四公子之一）的“雞鳴狗盜之徒”。

如果觀察人才最終得以成立的個(gè)案，就不是灰色的人性論或僵硬的“德才之辯”所能概括的了，最典型、最曲折的案例莫過(guò)于輔助齊桓公成為“春秋首霸”的名相管仲。管仲能夠名垂青史，實(shí)在是因?yàn)樗幸粋€(gè)童年好友鮑叔牙。管仲在回憶他和鮑叔牙的交往時(shí)說(shuō)：

吾始困時(shí)，嘗與鮑叔賈（合伙做生意），分財(cái)利多自與（給自己多分錢(qián)），鮑叔不以我為貪，知我貧也；

吾常為鮑叔謀事而更窮困（越弄越糟），鮑叔不以我為愚，知時(shí)有利不利也；

吾嘗三仕三見(jiàn)逐于君（三次做官三次被開(kāi)除），鮑叔不以我為不肖，知我不遭時(shí)也；

吾嘗三戰(zhàn)三走（在戰(zhàn)場(chǎng)上多次做逃兵），鮑叔不以我為怯，知我有老母也；

公子糾（管仲輔助公子糾，鮑叔牙輔助公子小白）敗，召忽死之（召忽跟管仲一起輔助公子糾，公子糾敗，召忽自殺），吾幽囚受辱（管仲不肯自殺），鮑叔不以我為恥，知我不羞小節(jié)而恥功名不顯于天下也。

從管仲的自述來(lái)看，他的道德品質(zhì)、能力、氣節(jié)都值得懷疑，他自己也感到說(shuō)不過(guò)去，但是鮑叔牙不這么想，鮑叔牙永遠(yuǎn)把管仲往好處想，為他的貪婪、失敗、膽怯、茍延殘喘找客觀原因。因此，管仲最后總結(jié)說(shuō)：“生我者父母，知我者鮑叔也。”

從管仲和鮑叔牙的事跡中，也可以引申出一個(gè)結(jié)論：越是高層人才，越需要個(gè)案處理（區(qū)別于大型人力資源計(jì)劃的“批處理”）。正如柳傳志為了同時(shí)留住楊元慶和郭為，硬是把聯(lián)想分拆成兩家公司。在柳的戰(zhàn)略視角中，一家公司再?zèng)]有比一流人才流失更大的成本了。同樣，索尼的盛田昭夫“判斷”大賀典雄將是索尼必不可少的天才，他決心不能失去他。大賀典雄1953年大學(xué)畢業(yè)，盛田就邀請(qǐng)他“非正式地”加盟公司。大賀強(qiáng)烈反對(duì)，因?yàn)樗呀?jīng)決定將來(lái)要當(dāng)一名獨(dú)唱演員，而不想成為商人，但盛田堅(jiān)持要他在精神上接受上述建議，并不要他真正盡義務(wù)，并且每月給他3000日元。盛田整整花了6年時(shí)間才最終于1959年說(shuō)服大賀典雄加盟索尼。大賀典雄1982年接任總裁時(shí)，公司年?duì)I業(yè)額150億美元，到他1995年將日常事務(wù)管理交給出井伸之時(shí)，公司的年?duì)I業(yè)額已上升到450億美元。（參內(nèi)森《索尼的私人生活》）

2、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：越是高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)人越應(yīng)該是“中醫(yī)”

蝴蝶模型研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的出發(fā)點(diǎn)在于，只有通過(guò)對(duì)歷史上“大人物”的解讀，才能真正明白做大事的人究竟是什么樣的人？才能真正明白大人物何以成為大人物？

中國(guó)歷史上的“大人物”很多，比如秦孝公。秦孝公即位時(shí)只有21歲，他任用商鞅變法，一舉奠定140年以后秦始皇統(tǒng)一中國(guó)之基。柏楊在《中國(guó)人史綱》中把商鞅變法與日本明治維新相提并論，兩者相隔二千年，但均能讓一個(gè)小國(guó)、窮國(guó)、弱國(guó)在很短的時(shí)間內(nèi)崛起。秦孝公那么年輕，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，他何以能奠定秦國(guó)的強(qiáng)盛之基，何以他能夠領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)偉大的組織變革，這是非常值得研究的。

組織領(lǐng)導(dǎo)人的最高職責(zé)究竟是什么？西漢宰相陳平認(rèn)為他的主要職責(zé)是“理陰陽(yáng)，順?biāo)臅r(shí)”，漢文帝連聲稱(chēng)贊他說(shuō)得好。觀察歷史可以發(fā)現(xiàn)，越是高級(jí)別的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人越應(yīng)該是“中醫(yī)”，而不是“西醫(yī)”；越應(yīng)該具有“整體的觀念”，而不是“局部深入的觀察”或“對(duì)某種技術(shù)的迷戀”。為了做到這一點(diǎn)，需要領(lǐng)導(dǎo)人不斷加強(qiáng)個(gè)人的修為，找到正確的工作方法，游刃有余地網(wǎng)羅和使用人才。這很難，事實(shí)上連名相諸葛亮都做不到。

領(lǐng)導(dǎo)人的主要工作之一是做出正確的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策的水平跟領(lǐng)導(dǎo)人的“個(gè)性”密切相關(guān)，兩種極端的決策方式分別是“深謀遠(yuǎn)慮式”和“即時(shí)反應(yīng)式”（有點(diǎn)類(lèi)似于巴甫洛夫“條件反射”的著名實(shí)驗(yàn)）。“深謀遠(yuǎn)慮式”是決策理應(yīng)追求的境界，也是蝴蝶模型“戰(zhàn)略決策模式”這一部分重點(diǎn)展開(kāi)的內(nèi)容。但相當(dāng)多的組織領(lǐng)導(dǎo)人卻不由自主地落入“即時(shí)反應(yīng)式”，這方面的顯例是戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的楚懷王。楚懷王是一個(gè)大國(guó)的君主，卻屢次被縱橫家張儀戲弄于股掌之間。最后的結(jié)果是嚴(yán)重的，楚懷王作為一個(gè)囚徒客死異國(guó)，而戰(zhàn)國(guó)七雄之一的楚國(guó)也萬(wàn)劫不復(fù)地衰落下去。楚懷王的典型意義還在于，我屢次在其他君主身上發(fā)現(xiàn)他的影子（甚至包括一向被認(rèn)為雄才大略的漢高帝劉邦、魏武帝曹操），但成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)幸運(yùn)地從“楚懷王的影子”中掙脫出來(lái)，掙脫的方式往往又在于能夠采用“他人的智慧”來(lái)照亮自己戰(zhàn)略思維黑暗的死角。

“天地人”之綜合觀念

中國(guó)人描述英雄人物，會(huì)用“頂天立地”這樣的詞。對(duì)公司也同樣如此，《上帝、國(guó)家、可口可樂(lè)》一書(shū)中說(shuō)，可口可樂(lè)公司和他的全體員工（人）好像同時(shí)在兩個(gè)層面上運(yùn)作：“一方面推崇高尚的精神，甚至是柏拉圖式的（天），另一方面則堅(jiān)定不移地以實(shí)際為準(zhǔn)繩（地）。”這是對(duì)“天—地—人結(jié)構(gòu)”的一種最好說(shuō)明，雖然外國(guó)人沒(méi)有這樣現(xiàn)成的中國(guó)式概念可以應(yīng)用。

如何判斷一個(gè)組織是不是在進(jìn)步，在發(fā)展，在上升？蝴蝶模型給出了一個(gè)指針，就是看該組織是不是在由“術(shù)”向“法”向“道”的總路徑中螺旋式上升。

一、術(shù)：謀略、權(quán)術(shù)

在蝴蝶模型中，“術(shù)”指的是短期的，往往又是不公開(kāi)的組織行為。“術(shù)”的內(nèi)容非常豐富，可以把“術(shù)”簡(jiǎn)單地分成兩類(lèi)：一類(lèi)基本上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，一類(lèi)則充滿(mǎn)了競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。前者往往是一個(gè)組織尋找成長(zhǎng)動(dòng)力的方法和策略，后者則更多“詭道”氣質(zhì)。“術(shù)”是一種草根智慧，但具有非常強(qiáng)的可讀性，能夠使人產(chǎn)生智力上的愉悅，這也是《三國(guó)演義》廣受歡迎的原因之一。

《孫子兵法》上說(shuō)：“兵者，詭道也。”“詭道”和“術(shù)”有天然的血親關(guān)系，密不可分。諸葛亮空城計(jì)（示強(qiáng)）、孫臏減灶計(jì)（示弱），均是利用“信息不對(duì)稱(chēng)”，借以欺騙對(duì)方。信息不對(duì)稱(chēng)最重要的應(yīng)用之一尤其在于“三十六計(jì)”中的“反間計(jì)”，在中國(guó)歷史上被大量運(yùn)用，如陳平施反間搞走了項(xiàng)羽身邊的范增，田單施反間搞掉了燕將樂(lè)毅，秦趙長(zhǎng)平之戰(zhàn)范睢施反間搞走了廉頗。反間計(jì)一般都很好使，映證出人與人不能相互信任的普遍性，尤其是在非常的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中。當(dāng)然，“詭道”氣質(zhì)的“術(shù)”有時(shí)指向最黑暗的深處，比如秦二世的時(shí)候，趙高如何搞掉丞相李斯，更是集中國(guó)黑暗之術(shù)之大成，趙高也因此成為秦王朝二世而亡的“癌細(xì)胞”。

論及商業(yè)領(lǐng)域，目前所謂的廣告策劃、營(yíng)銷(xiāo)策劃、公關(guān)策劃等等，基本都是在術(shù)的層次上展開(kāi)的。“術(shù)”用的好會(huì)非常有效率。一個(gè)組織如果不能很好地用術(shù)，或許它根本就沒(méi)有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，術(shù)是否符合道德，也構(gòu)成了一個(gè)組織的“原罪”。

二、法：組織管理與變革的制度設(shè)計(jì)

所謂“法”，指的是制度層面的一種設(shè)計(jì)。“法”是公開(kāi)的，而且具有較長(zhǎng)的時(shí)效性。在蝴蝶模型中，“法”這一部分主要研究組織管理以及組織變革。

錢(qián)穆在《中國(guó)歷代政治得失》中說(shuō)：“制度必須與人事相配合。人事比較變動(dòng)，制度由人創(chuàng)立亦由人改訂，亦屬人事而比較穩(wěn)定，也可以規(guī)定人事，限制人事。”把“法”與“人”緊密相連，是中國(guó)政治思維的特色。一個(gè)夢(mèng)想長(zhǎng)期發(fā)展的組織總想找到一些“穩(wěn)定的力量”，這種力量之一就是“法”，“法（制度）”至少比“人（人事）”要穩(wěn)定得多。錢(qián)穆接下去提出一種批評(píng)，他說(shuō)東漢開(kāi)頭的三個(gè)皇帝，光武帝、明帝、章帝都是好皇帝，“然而只是人事好，沒(méi)有立下好制度。”一個(gè)組織能不能立下好的制度，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人除了自身是個(gè)“好人”以外，能不能為組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展立下好的制度，恰恰是區(qū)分一個(gè)組織“優(yōu)秀”還是“卓越”的分界線(xiàn)。

從“術(shù)”到“法”是組織的一種根本性進(jìn)步。一個(gè)組織不可能永遠(yuǎn)靠短期的、不公開(kāi)的“術(shù)”來(lái)生存和發(fā)展，一個(gè)組織或許在某個(gè)時(shí)段能夠有“罕見(jiàn)的好運(yùn)氣”，但從一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間尺度來(lái)看，光靠“術(shù)”，一定難以為繼；而“法”不僅在理論上，而且在實(shí)踐中總結(jié)了以往成功的規(guī)律，廓清了一個(gè)組織能夠進(jìn)步的種種動(dòng)力，對(duì)可能毒害組織肌體的種種因素有清醒的認(rèn)識(shí)，并且對(duì)組織的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面作出了相應(yīng)的制度設(shè)計(jì)。

制度既要配合人事，也要配合外部環(huán)境的變遷，因此任何一項(xiàng)制度用的時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)變壞，所以需要組織變革。在中國(guó)歷史上，法家人物在組織變革中一直處于擔(dān)當(dāng)大任的主體地位。觀察當(dāng)前眾多企業(yè)的變革，可以得出一個(gè)結(jié)論，不了解中國(guó)歷史上的經(jīng)典改革案例（比如商鞅變法、王安石變法），任何大規(guī)模的公司變革就會(huì)顯得準(zhǔn)備不足。

三、道：“目標(biāo)+理念（價(jià)值觀）+方法+途徑”的一個(gè)綜合體

所謂“道”，《孫子兵法》的解釋非常簡(jiǎn)單：“令民與上同意”，從而造成“上下同欲”的理想狀況，按現(xiàn)在的說(shuō)法，有一個(gè)對(duì)“內(nèi)部顧客”營(yíng)銷(xiāo)傳播的問(wèn)題在里面。在現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域，道很容易讓人直接理解為“價(jià)值觀”，但蝴蝶模型中的“道”要寬廣的多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目標(biāo)+理念（價(jià)值觀）+方法+途徑”的一個(gè)綜合體，既有明確的目標(biāo)和理念（價(jià)值觀）的指引，又有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方法和路徑。

道的“排他性”與杰克·韋爾奇的實(shí)踐

孔子說(shuō)：“道不同，不相為謀。”由此可見(jiàn)道具有“排他性”。道的“排他性”在杰克·韋爾奇的理念中非常清晰：“杰克·韋爾奇把職業(yè)經(jīng)理人分為四種：第一種人具備正確的價(jià)值觀，并且領(lǐng)導(dǎo)他們的部門(mén)實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。這些人會(huì)得到提拔。第二種兩者都做不到，他們就會(huì)被開(kāi)除。第三種人具有正確的價(jià)值觀，但是沒(méi)能達(dá)到報(bào)表上的數(shù)字——‘你要再給他們一個(gè)機(jī)會(huì)。’第四種人能夠完成指標(biāo)，但是和公司的價(jià)值觀格格不入。比如說(shuō)，也許這個(gè)人喜歡高談闊論而企業(yè)卻有著鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)寫(xiě)作的文化。‘這種人會(huì)給公司帶來(lái)致命的災(zāi)難。’雖然這很困難，但是老板需要讓這些人離開(kāi)，因?yàn)槿绻贿@樣做，那么整個(gè)公司的文化就會(huì)受到侵蝕。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這比某個(gè)部門(mén)的利益下滑更加糟糕。”（參沃頓知識(shí)在線(xiàn)：《要想贏？聽(tīng)聽(tīng)杰克·韋爾奇的實(shí)用建議吧！》）

中國(guó)人最講“道理”

在中國(guó)人的觀念里，“道與理”是緊密相連的。錢(qián)穆先生分析了“道的世界”和“理的世界”：“道的宇宙，是在創(chuàng)造過(guò)程中，有多種可能的變動(dòng)，而且有些處盡可由人來(lái)作主；理的宇宙，則先已規(guī)定了，在此規(guī)定中，無(wú)法有變動(dòng)，誰(shuí)也不能另有主張，另有活動(dòng)之余地。再換言之，此一宇宙，有些是可知的，而有些則終極不可知。此宇宙決不是全不可知，但也決不是全可知。此宇宙決不是全不可改造，但也決不是全可改造的。此宇宙是被限定的，而在其被限定之內(nèi)，卻有無(wú)限的可能。宇宙如此，人生亦如此。這一個(gè)世界，照中國(guó)人的看法，究竟是道的世界呢？抑還是理的世界？則不如說(shuō)這一世界乃是道理合一相成的世界。”

錢(qián)穆的分析有幾點(diǎn)值得注意：一是“道”必要靠行動(dòng)、當(dāng)然是百折不回的行動(dòng)才能完成，“道由人興，亦由人行”；二是“道”有“理”的部分規(guī)定性，也就是道必須反映、遵循某些客觀規(guī)律，因此也可以說(shuō)“道”在某種意義上是透明的。比如儒家的道就是透明的，概言之，即是“仁”，具體來(lái)講，就是“安民”與“養(yǎng)民”，所以即使在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，朱元璋也以“少殺人”為上。比照現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，世界500強(qiáng)排名第一的沃爾瑪，其道也是透明的，而且非常簡(jiǎn)單，就是“讓每一個(gè)顧客滿(mǎn)意”，也是“安民”與“養(yǎng)民”的意思，也是“理”的規(guī)定性。

道的最高原則是“用陰用陽(yáng)”

只有組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人才能真正感知并進(jìn)而把握該組織的“道”。《易經(jīng)》中說(shuō)，“一陰一陽(yáng)謂之道”，因此“道”的最高原則就是“用陰用陽(yáng)”。組織最高領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)就是調(diào)理該組織經(jīng)常處于變動(dòng)之中的種種陰陽(yáng)。蝴蝶模型具體分析了組織“用陰用陽(yáng)”的22種形態(tài)，包括一般觀念領(lǐng)域的“方/圓、動(dòng)/靜、巧/拙、智/愚”等，組織治理領(lǐng)域的“用文用武、用恩用威、用儒用法、集權(quán)/分權(quán)、人事/制度、無(wú)為/有為”等，組織競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的“用攻用守、用正用奇、用虛用實(shí)、用剛用柔、硬實(shí)力/軟實(shí)力”等。不論在組織治理領(lǐng)域，還是在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，還是在個(gè)人的人生領(lǐng)域，所有的決策，或者行動(dòng)的事實(shí)依據(jù)，都逃不脫上述種種陰陽(yáng)的糾纏。

蝴蝶模型“組織成長(zhǎng)模式”最終結(jié)論：

任何不能做到“道—法—術(shù)”一以貫之的組織都是不安全的

多用“術(shù)”的組織處在一種“策劃性運(yùn)作狀態(tài)”，這不應(yīng)該是組織運(yùn)作的常態(tài)。多用“法”的組織處在日常運(yùn)作狀態(tài)，由“術(shù)”向“法”的躍遷表示組織穩(wěn)定性加強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)力增加。

一個(gè)組織能在“法”的層次展開(kāi)其畫(huà)卷是一種了不起的成就，因?yàn)閺摹靶g(shù)”向“法”的“驚險(xiǎn)一躍”只有極少數(shù)組織能夠達(dá)到，而且即使達(dá)到，能不能穩(wěn)定地展開(kāi)，能不能在人事遞代之際找到一種既穩(wěn)定，又有創(chuàng)新的傳承，都非常難以預(yù)料。現(xiàn)在，假如一個(gè)組織在歷史的曲折航道里居然淌過(guò)了種種急流、險(xiǎn)灘，找到了既寬闊、又平坦的河床，它在“法”層面的種種嘗試和努力讓它在一次又一次的“糾錯(cuò)”中找到自身所以成功的理念（價(jià)值觀）、方法和途徑，那么這個(gè)組織就得了“道”。從此，這個(gè)組織才配得上一個(gè)尊貴的稱(chēng)呼：“行道者”。

行道者擁有一種復(fù)合結(jié)構(gòu)，“法”和“術(shù)”內(nèi)生其中，一以貫之：“道”具有最高的穩(wěn)定性，“法”具有一種與環(huán)境自適應(yīng)的機(jī)能，而“術(shù)”應(yīng)變無(wú)窮，生生不息。

戰(zhàn)略決策是一個(gè)大題目，決策主體是領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都是一個(gè)合格的決策者（在蝴蝶模型“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”部分曾區(qū)分過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人的兩種決策模式：深謀遠(yuǎn)慮式/條件反射式）。從歷史事跡來(lái)說(shuō)，我發(fā)現(xiàn)決策質(zhì)量和領(lǐng)導(dǎo)者的“個(gè)性”緊密相關(guān)，而“學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)累積”所起的作用并不如想象的那么大。戰(zhàn)略雖說(shuō)本質(zhì)上是一種藝術(shù)，但戰(zhàn)略決策本身還是有其固定的邏輯，這種邏輯根植于歷史上眾多“深謀遠(yuǎn)慮”的決策案例中。

戰(zhàn)略決策思維，在蝴蝶模型中表現(xiàn)為“時(shí)—信—資”按順序向下推移的過(guò)程，其中特別需要強(qiáng)調(diào)的是精神力量與物質(zhì)力量一樣重要，甚至更加重要。

一、戰(zhàn)略決策的邏輯起點(diǎn)首先在于校準(zhǔn)“時(shí)間尺度”

莊子在《逍遙游》中說(shuō)：“小知不及大知，小年不及大年。”莊子進(jìn)一步解釋何為“小年”？何為“大年”？早晨出生，晚上就死去的朝菌不知道有白天、黑夜之分，春生夏死的寒蟬不知道有四季，這就是“小年”；南方有一種海龜，以五百年作為春天，五百年作為秋天，上古有一種椿樹(shù)，以八千年為春，八千年為秋，這就是“大年”。普通說(shuō)人生百年，人的“時(shí)間尺度”應(yīng)該是界于莊子的“小年”與“大年”之間，可稱(chēng)之為“中年”。具有幾百年眼光的人，成就幾百年事業(yè)的人，實(shí)在是把自己的眼界從“小年”往“中年”再往“大年”作一種超體驗(yàn)的拓展、進(jìn)取和實(shí)踐。為什么說(shuō)“超體驗(yàn)”，比如我們可以輕易地說(shuō)周朝八百年，但我們對(duì)八百年根本沒(méi)有直接的體驗(yàn)，它超越人類(lèi)的直接感知之外。我們只是對(duì)八十公里、八百公里；八小時(shí)、八天、八年、八十年有感覺(jué)，但是對(duì)八百年我們沒(méi)有任何直接的經(jīng)驗(yàn)。

在蝴蝶模型中，“時(shí)”在“道、法、術(shù)”三個(gè)層次各有其“尺度”。

① 大戰(zhàn)略時(shí)間——“道”（得道·行道）

② 戰(zhàn)略時(shí)間——“法”（立法·變法）

③ 戰(zhàn)術(shù)時(shí)間——“術(shù)”（用術(shù)）

我們觀察一個(gè)實(shí)際的案例，從秦國(guó)大事年表可對(duì)大戰(zhàn)略時(shí)間得到一個(gè)概念：秦穆公（春秋五霸之一）元年為前659年，中間隔298年到秦孝公（任用商鞅變法）元年（前361年），再過(guò)140年，秦始皇統(tǒng)一中國(guó)（前221年）。

偏僻于西方的秦國(guó)之所以能在西周初年的八百個(gè)諸侯國(guó)中脫穎而出，完成不朽之偉業(yè)，實(shí)是“秦之道”能在數(shù)百年間披荊斬棘，崎嶇險(xiǎn)絕，屢有開(kāi)創(chuàng)和建樹(shù)。對(duì)我們?nèi)缃裱芯扛?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而言，有一點(diǎn)是非常明確的，談到“道”必以“大年”為尺度，必以“大戰(zhàn)略時(shí)間”為尺度。惠普創(chuàng)立于1937年，于今70余年，作為商界熟知的“HP-way”可說(shuō)是略有根基。但對(duì)于創(chuàng)業(yè)二、三十年，略有所成的公司，大談其“道”之建樹(shù)，終究是有點(diǎn)輕浮了。

就競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律來(lái)說(shuō)，“加強(qiáng)自身”與“削弱對(duì)方”有同樣的效率。而加強(qiáng)自身一般訴之于變法圖強(qiáng)、富國(guó)強(qiáng)兵，削弱對(duì)方一般訴之于戰(zhàn)爭(zhēng)，前者是“內(nèi)向”的，后者是“外向”的；前者多“抱法”，后者多“用術(shù)”；前者一般需要數(shù)十年方有成效，后者往往是短促的，甚至歷史的轉(zhuǎn)向只是在某一個(gè)早晨。

劉邦、項(xiàng)羽楚漢相爭(zhēng)用了5年時(shí)間，朱元璋得天下用了15年，吳越爭(zhēng)鋒按范蠡的說(shuō)法是“謀之22年”。很重要的一點(diǎn)是，在“用術(shù)”爭(zhēng)鋒的同時(shí)，對(duì)法的重視程度和作為程度，往往是未來(lái)事業(yè)興盛與否的一個(gè)重要標(biāo)志。因此，“立法”或“變法”必須在戰(zhàn)略時(shí)間內(nèi)加以考慮，否則就是急于求成的盲動(dòng)。

戰(zhàn)術(shù)時(shí)間一般極為短促，強(qiáng)調(diào)“速度”。孫臏“減灶計(jì)”不過(guò)數(shù)天，孟嘗君靠雞鳴狗盜之徒逃出函谷關(guān)，其時(shí)間差當(dāng)在一個(gè)時(shí)辰以?xún)?nèi)。“聲東擊西”能不能成功，關(guān)鍵還是靠速度。但是，通過(guò)“術(shù)”產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般都是短暫的。趙武靈王通過(guò)“胡服騎射”的軍事改革，引進(jìn)快速反應(yīng)的新兵種——騎兵，但這無(wú)助于趙國(guó)真正的強(qiáng)大，甚至趙武靈王本人還不能避免死于內(nèi)亂。

二、“信”具有一票否決制

“信”是一種精神力量，很難量化，但的確是最重要的組織要素之一。拿破侖曾經(jīng)說(shuō)：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中精神之于物質(zhì)是三比一。”“信”在具體操作上以收取、整理人心為旨?xì)w。北宋蘇東坡在《上皇帝書(shū)》中說(shuō)：“人主之所恃者，人心而已。”而競(jìng)爭(zhēng)所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力資源七步法則中說(shuō)：“98%的經(jīng)營(yíng)是‘人性’，人性的本質(zhì)是‘面子’”。很透澈，也很中國(guó)化。

“信”在“道、法、術(shù)”三個(gè)層次也各有倚重，歸納如下：

① 信仰、信念——“道”

② 信用——“法”

③ 信心——“術(shù)”

“信”在“術(shù)”的層面主要訴之于“信心”。一個(gè)對(duì)自己沒(méi)有信心的人、一個(gè)沒(méi)有信心的組織、一個(gè)沒(méi)有信心的團(tuán)隊(duì)，縱使占有豐富的物質(zhì)資源，在競(jìng)爭(zhēng)格局中也很難處于應(yīng)得的優(yōu)勢(shì)地位。前204年，韓信“背水一戰(zhàn)”，“置之死地而后生”，是強(qiáng)化信心的一種極端做法。尤其考慮到韓信領(lǐng)導(dǎo)的軍隊(duì)只是烏合之眾，不留退路，永往直前幾乎是唯一正確的選擇。

“信”在“法”的層面主要訴之于“信用”。商鞅變法前必須先“城門(mén)立木”，燕昭王招募國(guó)際人才前必須先“千金買(mǎi)骨”，都是在用以小見(jiàn)大的手法建立政府的信用體系。211年，劉備應(yīng)劉璋之邀入蜀。劉備做夢(mèng)都想得到蜀地，但又不肯失信于天下，所以瞻前顧后，猶豫狐疑。會(huì)打打殺殺，檔次低的只是逞匹夫之勇，檔次高一點(diǎn)的可以成為一個(gè)軍閥，但劉備不同，劉備是政治家。政治家是一種最稀缺的資源，政治家知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍。劉備能取蜀而得天下三分之勢(shì)，并不是靠《厚黑學(xué)》上講的“臉皮厚、心臟黑”，或者如《三國(guó)演義》上所寫(xiě)的“會(huì)哭”就能成事的。

“信”在“道”的層面主要訴之于信仰和信念，是“信”的最高級(jí)形態(tài)。一些偉大的公司，當(dāng)它們還非常渺小的時(shí)候，已經(jīng)具有了非凡的信念，它們看上去就像一個(gè)“自大狂”，但它們最終實(shí)現(xiàn)了自己的遠(yuǎn)大夢(mèng)想。

1886年，可口可樂(lè)誕生于美國(guó)亞特蘭大市。在公司發(fā)展的頭20年里，公司的總?cè)藬?shù)不超過(guò)30人。到1899年，公司有15名旅行推銷(xiāo)員乘著火車(chē)到處推銷(xiāo)可口可樂(lè)。雖然可口可樂(lè)當(dāng)時(shí)很渺小，但他們自認(rèn)為是可口可樂(lè)人——一個(gè)與眾不同的群體。在上路前，公司所有者艾薩·坎德勒總要對(duì)他們充分灌輸“可口可樂(lè)信念”，讓他們?cè)谏a(chǎn)部短暫地工作一段時(shí)間，強(qiáng)調(diào)配料的純正、秘方的圣潔以及產(chǎn)品的非凡特性。艾薩·坎德勒使可口可樂(lè)人深信：“他們正在推銷(xiāo)世上最偉大的公司的最好的產(chǎn)品。”這些皈依可口可樂(lè)的人被深深的“信仰之光”激勵(lì)著，努力克服每一個(gè)障礙。

松下幸之助在1917年開(kāi)始創(chuàng)辦自己的公司，公司的第一項(xiàng)產(chǎn)品是由電池供電的自行車(chē)燈。到了20世紀(jì)30年代，盡管日本整體的經(jīng)濟(jì)狀況相當(dāng)差，但是松下電器已經(jīng)變成了一個(gè)欣欣向榮的公司。松下幸之助在1932年向公司全體員工作了一次歷史性的演講。在這次演講中，他大膽地提出：“制造商的使命應(yīng)該是消除貧困，將整個(gè)社會(huì)從困苦中解脫出來(lái)，并給社會(huì)帶來(lái)財(cái)富。”他也承認(rèn)，實(shí)現(xiàn)這一使命可能需要花費(fèi)數(shù)個(gè)世紀(jì)的時(shí)間，但他仍然要求公司中的每個(gè)員工接受他所謂的神圣招喚。僅僅幾個(gè)月之后，他繼續(xù)羅列出了一套理念，并要求全體員工接受。下面就是他的理念：“服務(wù)于公眾；公平且誠(chéng)實(shí)；為共同事業(yè)而組成的團(tuán)隊(duì)；為改革而不懈努力；禮貌且謙恭。”（參理查德德·哈格斯《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》）

三、資源整合的最高境界是“無(wú)所不包”

組織決策的第三個(gè)要點(diǎn)是對(duì)自身資源的評(píng)價(jià)。在蝴蝶模型中，“資”主要指資源整合和管理。

資源具有剛性

資源在很多情況下是沒(méi)有辦法超越的，因此，資源和戰(zhàn)略在某種意義上可以劃等號(hào)，意即“資源決定戰(zhàn)略”，也就是俗語(yǔ)中所講的有多少錢(qián)做多少事，量力而行。這是非常剛性的，它反對(duì)廉價(jià)的激情和浪漫主義。比如公元前226年，秦國(guó)將領(lǐng)李信，年少壯勇，曾經(jīng)以數(shù)千兵馬擒獲燕太子丹（荊軻刺秦王的謀主），秦始皇認(rèn)為李信既賢能又勇敢。于是秦始皇問(wèn)李信，我想要攻取楚國(guó)，將軍考慮需要用多少軍隊(duì)？李信說(shuō)，不過(guò)20萬(wàn)軍隊(duì)。秦始皇又去問(wèn)老將王翦，王翦說(shuō)，非60萬(wàn)軍隊(duì)不可。秦始皇說(shuō)，王將軍真的老了，多么膽怯啊！但后來(lái)的歷史證明，李信在取得一些小的勝利后很快大敗而歸，秦始皇沒(méi)有辦法，只好重新啟用老將王翦，王翦還是再三強(qiáng)調(diào)，非60萬(wàn)軍隊(duì)不可。秦始皇答應(yīng)了他的要求，而王翦最后也終于破滅了楚國(guó)。再比如盡管日本有“神風(fēng)敢死隊(duì)”和“不投降主義”，但在第二次世界大戰(zhàn)中，美國(guó)的資源和生產(chǎn)力優(yōu)勢(shì)還是成為決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的主導(dǎo)力量。

整合資源的三種觀念和層次：大括弧·中括弧·小括弧

從另一個(gè)角度觀察，戰(zhàn)略也反過(guò)來(lái)決定應(yīng)該整合什么樣的資源，以及如何整合資源。對(duì)蝴蝶模型來(lái)說(shuō)，一個(gè)組織做資源整合可分為三個(gè)層次：針對(duì)“道”的是大括弧，針對(duì)“法”的是中括弧，針對(duì)“術(shù)”的是小括弧。用括弧來(lái)作一種比喻，一方面指整合資源的寬度和深度，另一方面則指整合資源的三種不同觀念。

① 大括弧——“道”——無(wú)所不包

② 中括弧——“法”——制度設(shè)計(jì)

③ 小括弧——“術(shù)”——局部行為、短期行為

中國(guó)智慧中關(guān)于資源整合的最高境界是“無(wú)所不包”。《荀子》說(shuō)：“不積小流，無(wú)以成江海。”這可以說(shuō)明為什么大海最大？其原因是“不拒江河”。毛主席提出過(guò)一個(gè)原則：“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。”在北京、上海、南京、武漢相繼失守的情況下，毛主席提出要把日本侵略鬼子淹沒(méi)在“人民戰(zhàn)爭(zhēng)的汪洋大海中”。正規(guī)軍隊(duì)只是一個(gè)小括弧，再加上地方民團(tuán)、游擊隊(duì)，那是中括弧，只有“人民”才是真正的大括弧。只有正規(guī)軍隊(duì)參與抗戰(zhàn)，那是“片面抗戰(zhàn)”；全體人民都投入抗戰(zhàn)，那才是“全面抗戰(zhàn)”。

采用何種觀念來(lái)整合資源，并不是一種孤立的選擇，而是與整個(gè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略有關(guān)（“成長(zhǎng)”與“決策”的互動(dòng)）。

當(dāng)采用“大括弧觀念”來(lái)整合和運(yùn)用資源的時(shí)候，在時(shí)間尺度上必定是大戰(zhàn)略時(shí)間，信的建立必須從信仰/信念上加以考慮；用“中括弧觀念”來(lái)整合和運(yùn)用資源的時(shí)候，眼睛盯著的是戰(zhàn)略時(shí)間，信的建立必須以誠(chéng)信/信用的打造為基本著力點(diǎn)；用“小括弧觀念”來(lái)整合和運(yùn)用資源的時(shí)候，時(shí)間上帶有明顯的短期性質(zhì)，信的建立則側(cè)重于信心和勇氣的激發(fā)。

三種資源整合的觀念，其差異不僅在于整合的“寬度”，而尤其在于整合的“深度”。拿組織核心資源的“人”來(lái)說(shuō)，在“術(shù)”的層面整合和運(yùn)用人，可以無(wú)所不用其極，可以完全是實(shí)用主義的，可以用詐，總之只要能達(dá)到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)就行；在“法”的層面整合和運(yùn)用人，就要考慮較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，考慮到人才選拔、培養(yǎng)、獎(jiǎng)懲等一系列制度的設(shè)立，而且很關(guān)鍵的是要建立人與人之間的信用；在“道”的層面整合和運(yùn)用人，就要考慮幾代人的問(wèn)題，而幾代人能不能符合大戰(zhàn)略的需求，就必須仰仗教育，而教育的任務(wù)除了知識(shí)的傳承，還有信仰/信念的建立。

資源運(yùn)用的最高境界是“以弱勝?gòu)?qiáng)、以少勝多”

在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，資源只是取勝的必要條件，而非充分條件。不然，官渡之戰(zhàn)中的袁紹、淝水之戰(zhàn)中的苻堅(jiān)就不會(huì)以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的兵力而大敗。資源的柔性產(chǎn)生于資源的動(dòng)態(tài)運(yùn)用，動(dòng)態(tài)運(yùn)用產(chǎn)生“效率”，從而在某一時(shí)空節(jié)點(diǎn)上形成比較性?xún)?yōu)勢(shì)。如果沒(méi)有資源的動(dòng)態(tài)運(yùn)用，就不能解釋歷史上眾多“以弱勝?gòu)?qiáng)、以少勝多”的經(jīng)典案例。在資源處于弱勢(shì)的情況下，毛主席的“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”、“積小勝為大勝”的戰(zhàn)略原則幾乎是唯一的選擇。布熱津斯基也在《大抉擇》中評(píng)價(jià)9·11事件時(shí)說(shuō)：“弱者一旦將仇恨的焦點(diǎn)過(guò)于簡(jiǎn)單化就變強(qiáng)，而強(qiáng)者一旦照此辦理就變?nèi)酢！?/p>

蝴蝶模型“戰(zhàn)略決策模式”綜述

組織領(lǐng)導(dǎo)人在做決策的時(shí)候，第一步是校準(zhǔn)“時(shí)間尺度”。第二步則是客觀評(píng)價(jià)組織的“信指數(shù)”，如果是“道”層次的決策則要判斷：我的組織有信仰嗎？如果是“法”層次的決策則要判斷，我的組織有誠(chéng)信嗎？如果是“術(shù)”層次的決策則要判斷，我的組織有信心嗎？不管其他決策要素如何優(yōu)越，如果“信指數(shù)”不達(dá)標(biāo)，則該決策方案就不能實(shí)行，因此“信具有一票否決制”。

在“信指數(shù)”的考量合格以后，戰(zhàn)略決策涉及到對(duì)組織資源的合理評(píng)價(jià)，而組織資源的“現(xiàn)狀”實(shí)肇始于組織“既往”整合資源的觀念和方法。如果是“道”層次的決策，則必須有“大括弧觀念”導(dǎo)向下的深厚積累；如果是“法”層次的決策，則必須有“中括弧觀念”導(dǎo)向下精耕細(xì)作；如果是“術(shù)”層次的決策，則必須有“小括弧觀念”導(dǎo)向下的靈活機(jī)動(dòng)。因此，“決策”和“成長(zhǎng)”決不是分離的兩種過(guò)程，而是陰陽(yáng)合抱，合二為一的。

最后，對(duì)資源靈活運(yùn)用的可能性使戰(zhàn)略決策顯得撲朔迷離，為領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性、精神和膽略預(yù)留出豐富多彩的空間，也讓歷史比小說(shuō)家的“虛構(gòu)”更加精彩。

高遠(yuǎn)的天空：“天道”與“天時(shí)”最終構(gòu)成了蝴蝶模型上部之“屋頂”，自有一種高遠(yuǎn)的意志與精神力量之存在。

遼闊的地平線(xiàn)：“地”、“資”、“術(shù)”同處在廣闊的地平線(xiàn)上。它們都是相對(duì)理性的、傾向于地面的，它們表示一個(gè)組織在積蓄力量，處在一個(gè)起點(diǎn)的位置。

人性的平衡木：“人”、“法”、“信”處在橫向腰際線(xiàn)上，一起構(gòu)成人性的平衡木。“法”指組織管理、組織變革；“信”指信心、信任、信仰。“法”訴之于人的理性，“信”訴之于人的情感。“法”針對(duì)人性中的惡，“信”針對(duì)人性中的善。而太極生二儀，陰陽(yáng)合抱，始為萬(wàn)全。