：小米正在遭遇前所未有的輿論指責(zé)和公關(guān)危機——來自中國，更來自全球。

批評的角度大抵有三：來自美國的批評者認(rèn)為小米盡管在商業(yè)模式和運營方式上有前所未有的創(chuàng)新，但在具體的產(chǎn)品形態(tài)和設(shè)計細節(jié)上仍頻繁抄襲其它的公司。科技媒體TechCrunch近日的一篇評論列舉了小米從產(chǎn)品設(shè)計到營銷方式的若干細節(jié)上對蘋果的“抄襲”，也提到了PingWest曾經(jīng)報道過的小米的米鍵對初創(chuàng)公司Pressy的借鑒。來自臺灣的聲音認(rèn)為小米的“網(wǎng)絡(luò)搶購”事實上并未真正搶購?fù)戤吘吞崆瓣P(guān)閉了預(yù)售通道，造成一貨難求的“假象”。而中國大陸最對小米強烈的批評聲音來自硬件創(chuàng)業(yè)者：Broadlink創(chuàng)始人劉宗孺日前對媒體回顧了Broadlink RM-Home智能遙控裝置被小米放入小米路由器測試版盒子但到正式銷售版又被拿出，轉(zhuǎn)而自己推出類似產(chǎn)品的臺前幕后；而他的說法也得到了其它一些與小米接觸過的硬件創(chuàng)業(yè)者對小米印象的反饋：強勢，習(xí)慣用資源換價格，謀求低價收購或控股地位。

以上來自大洋兩岸和海峽對岸對小米的批評聲音總結(jié)起來就是幾個詞：像素級抄襲、虛假營銷、扼殺創(chuàng)業(yè)者——聽上去都是很嚴(yán)重的罪過。但所有的批評者好像又都不得不承認(rèn)一個事實：小米這樣的公司，短短4年做到100億美元估值，年銷售額超過超過300億元人民幣，而且從運營模式和旗下產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)邏輯角度，世界上再也找不到第二家類似的公司。

這種細節(jié)上同時“抄襲”巨頭和對手，對同一領(lǐng)域的初創(chuàng)公司和新興勢力采取先下手為強遏制其做大的策略，但在公司模式和產(chǎn)品邏輯上又頗有創(chuàng)新的公司，你是不是聽著很耳熟？沒錯，小米現(xiàn)在的一切作為乃至引發(fā)的外界的輿論攻勢和尖銳批評，都讓人們想起了5年前那個被罵得最慘的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭——騰訊，傳說中“狗日的”騰訊。

在謀求固守城池和疆界擴張上，小米現(xiàn)在的做法確實很像5年前“開放平臺”尚未成型之前的騰訊：有小米4對iPhone 5、小米Mini路由器對Mac Magic Trackpad、米鍵對Pressy的像素級“借鑒”和對Broadlink產(chǎn)品路徑的學(xué)習(xí)，也有騰訊早年對ICQ、Navar、CyWorld的“借鑒”和日后血洗聯(lián)眾、荼毒暴風(fēng)影音等一系列產(chǎn)品接近策略；有小米謀求用流量和用戶資源作為“要挾”，希望初創(chuàng)公司低價出售公司或被小米絕對控股的企圖，就有當(dāng)年騰訊接近開心農(nóng)場創(chuàng)業(yè)團隊“五分鐘”假意合作，接著用海量流量沖垮其服務(wù)器，最后脅迫其接受低價買斷，以及騰訊在博雅、智明星通和熱酷等一系列當(dāng)時流行的游戲開發(fā)商中謀求少則5-10%，多則30%以上甚至控股股份的“挾制”策略。有小米對京東和360投資的智能硬件公司的圍堵，就有騰訊當(dāng)年對用UC瀏覽器的游戲摩爾莊園用戶強行“降級”的截胡。一切都是那么熟悉——就連在面對輿論批評的反應(yīng)態(tài)度，雙方也有接近的地方，當(dāng)年騰訊慣用發(fā)律師函和走上層路線的辦法制伏那些對其進行批評報道的媒體，而PingWest前不久一篇“即使79元，小米手環(huán)也是個雞肋”發(fā)布之后，也聽到了來自小米內(nèi)部揚言日后“封殺PingWest”的威脅……

從這個意義上，我現(xiàn)在覺得，我們年初在描摹中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)格局的時候，把小米與騰訊、百度、阿里巴巴和360并列為影響中國互聯(lián)網(wǎng)未來格局與走向的“五大巨頭”，是不是有點早了？沒錯，小米固然在體量上已經(jīng)接近巨頭，但當(dāng)騰訊、百度和阿里巴巴這樣的公司的投資與并購策略已日漸靈活，越來越習(xí)慣和嫻熟于用真正的“戰(zhàn)略投資”，對大眾點評、攜程、京東、去哪兒、陌陌、滴滴打車、快的打車甚至Snapchat、Lyft、Tango、Fab和Quixey這樣的中國乃至海外的公司施加事實上的影響力，用這些獨立的優(yōu)秀公司的資源形成拱衛(wèi)自己核心業(yè)務(wù)的外部城池的時候，小米還在用“見招拆招”的方式對待那些正在出現(xiàn)的新興的硬件初創(chuàng)公司，在與小米合作的前提下限制其做大，或直接復(fù)制和擠占其業(yè)務(wù)。如果說小米手機還是試圖與聯(lián)想、三星、LG和宏達電這樣的公司一較高下的話，那小米在新領(lǐng)域的探索，幾乎是在擠壓那些體量和估值甚至不及自己千分之一的公司。

現(xiàn)在，它的吃相和姿勢，它的像素級復(fù)制，已經(jīng)開始被人們詬病了——輿論的集中爆發(fā)甚至超過想象。問題是，接下來，小米會做什么，它還能做什么。

2010年底，一場突如其來的“3Q”大戰(zhàn)作為轉(zhuǎn)折點，讓騰訊在半年時間內(nèi)推出了“開放平臺戰(zhàn)略”和“開放共贏基金”。盡管對“開放”的標(biāo)榜仍有些刻意，但你能夠看到騰訊在平衡團隊自身的產(chǎn)品生產(chǎn)以及與外部資源合作，甚至通過戰(zhàn)略投資和價值投資的雙重杠桿，建立與業(yè)內(nèi)更多公司(包括大公司和優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司)廣泛聯(lián)盟上的一系列變化。當(dāng)“敵人”變成合作伙伴，它甚至在某種程度上激活了中國本土科技創(chuàng)業(yè)者的活力和靈感。它沒有束縛和傷害騰訊，反而使騰訊變得不但更值錢，也更有格局。

也許這真的是一家中國的科技公司從優(yōu)秀走向卓越的無法逾越的升級階段。也許小米需要的是一場智能硬件領(lǐng)域的“3Q大戰(zhàn)”，或者其它的轉(zhuǎn)折性事件，才會讓這家公司的玩法發(fā)生真正的變化。比起疆界擴張的野望，小米可能更缺的，還真的就是那么一點點自信和安全感。(來源：PingWest)