筆者在家族企業任職多年，談到家族企業和職業經理的融合，感觸頗深。筆者認為家族企業必須完成從“家”到“民”的角色轉換，淡化權威色彩，才能壯大和發展！特殊時期誕生的家族企業在特殊時期能生存，到了市場飛速發展競爭激烈的經濟常態的時候，他必須普通起來，按照經濟的發展規律運行才能生存和壯大。我們通過一個案例來探討空降兵如何管理和融入家族企業的問題。

作為職業經理人封郁，其面臨的困惑與尷尬局面即具有行業普遍性，又和其自身的性格脆弱性以及職業素質匱乏息息相關，下面我們分析一下封郁的環境和走勢，以期能為其以及與其有共同困惑的人提供指點迷津的途徑。

一般來說，家族企業經過八十年代以來的經驗型管理至今，積累了大量的實戰經驗，有很多被認為是約定俗成的“公理”，但隨著市場經濟的日趨開放化和復雜化，很多優秀的家族企業意識到依靠自身的能力難以在競爭中穩操勝券，很多觀念也亟待更新，企業的發展需要大量的專業人才。因此外聘管理人員增加，隨之高層管理的“空降兵”也應運而生。許多職業經理人大都臨危受命，而且家族核心人員對他們的業績心理承受期限一般都是一年，無法力挽狂瀾，則職業生涯在此就將畫上句號。縱觀中國各個民營的家族企業的整個發展歷程，職業經理人成功的案例屈指可數，倒是頻頻跳槽者屢見不鮮。

筆者認為，空降兵失敗的原因很大程度在于沒有完全吸納企業多年創業發展的精華并融會貫通，文化上沒有得到互相更多的認同，直接導致改革和管理的成果大打折扣，甚至大大壓縮了職業人奮斗和喘息的戰略緩沖空間。如果職業人能充分意識到這一點，求同存異，吸納精華，摒棄敗枝，就象在原來文化的基礎上嫁接新事務的胞芽，讓之成長，也許主流會是風調雨順，挫折就變得微不足道了。

封郁來到這個家族企業，其面臨的困境其實就是共性中的個案，根據筆者自身多年的職業經驗，圍繞嫁接的新法則，謹做以如下分析，也許對封郁來說是相對的坦途，如對有共同命運的職業人有借鑒的意義那更使本人倍感欣慰。

1.立足專業，思路決定出路。

作為職業經理人，其價值就在于專業性，因此祝應該從領導層作起，傳道和培訓一些先進的管理經驗和理論，從根本上使家族核心人員認識到自己的專業的一面，良好融洽的可接受的“洗腦”可為祝從理念到動作的深入開展工作奠定堅實的內因基礎和理論基礎。筆者的一個曾經的同事在進入一家民營消費品企業時，幾年來不間斷的主持營銷講座以及行業知識講座，并聘請專家分析行業競爭態勢以及企業戰略會診，并通過其專業的營銷戰略以及執著的敬業精神，從營銷副理作起，逐漸的得到了家族的認可，慢慢的都逐漸淡出了舞臺，去年董事會高薪聘請為總經理，可謂如魚得水，令在外企出身同門師兄好生羨慕。而封郁初來這家企業，既沒有詳細了解企業的獨特的文化和價值觀，也沒有在聽到“有人警告”時尋找有效的方法，找到近期和遠期的工作推進目標，為自己的自認為很專業的工作進展營造有利的營銷環境，為自己在這家企業“軟著陸”做精心的準備，可見其碰壁和后來的“煩躁”是客觀注定的，也看出其職場生涯的稚嫩和經驗的匱乏。反觀國內空降的職業人大都在專業上造詣都夠，至于和企業戰略相違背最后離職的那是誰也沒有辦法的，“干活不由東，累死也無功”說的就是這類人。

2.榮辱與共，溝通求得信任。

加強與老板]和管理人員的溝通，強化內部客情求得信任，讓家族人士意識到自己也和他們一樣與企業榮辱與共，一切以企業的大家庭利益為重，既不急功近利，也不做職業游擊隊員，使家族的管理人員從內心情感上接受自己，接受自己的工作原則和核心理念，為自己今后的工作開展營造了職業的個人魅力，增加了在工作發生分歧時堅持原則的砝碼和空間。這是筆者以及同在民企工作同事的經驗之談，還是上面的那位同事，后來公司幾千萬的采購訂單，家族人士完全由其自行運籌和安排，可見對其的認可和新任。找到方法和解決問題的鑰匙，循序漸進的有條不紊推進式的工作方法，比起上任伊始便大刀闊斧期望立竿見影式的改革者，也許更有效率，更能持久。這是封郁欠缺的一面，僅僅憑借董事長和總經理的良好愿景和鼓勵，便激情四射，盲目推進他們難以馬上接受甚至可能認為是“異端”的工作理念和方式，遇到阻力和障礙是在所難免的。

職業經理人應該是老板和員工之間的一個橋梁和紐帶。必須通過個人的親和力和獨特的魅力將全員凝聚在身邊，并創造一種和諧向上的氛圍。隨著企業結構的日趨扁平化，企業的高績效主要源于員工的自發進取。因此經理人最重要的責任應該是：幫助員工發揮天賦潛能，架起員工與工作團隊、員工與顧客、員工與企業間的情感橋梁。經理人應該成為發動促使員工投入情感的動力，并密切觀察其成效。比如幫助制定職業規劃、提供員工所需的信息和工具，并協助其取得所需的技能與知識；及時贊揚員工的優點；清楚其值得贊美的成果或表現，給員工提供更多的機會；了解每位員工的價值觀，傾聽員工的心聲和意見，使員工扮演的角色和公司的目的相關聯。

職業經理人要走群眾路線 ，深入了解員工，與員工同甘共苦，贏得信任和軍心。職業經理人不要做個高高在上的指揮官，而是要走進員工的生活。通過各種場合的活動，加深和強化與員工的了解，把這些理解和默契化為支持。要善于運用管理企業中的非正式組織，讓這些成員找到歸屬、自尊或自我實現的需要，并愛護非正式組織的成長，用企業文化來引導它。

在這方面，很多職業高管給我們很多啟迪，唐駿從微軟空降盛大，很快得到了盛大員工的認可，并沒有出現初期的重大碰撞和人事變動；李開復幾經波折榮膺雅虎中國區總裁都是這方面成功的典型案例，如果職業人都能并保持“入鄉隨俗，勇改陋習”的職業人本色，那么職場的更迭頻繁，也許也不會有那么多傷心的故事了。

3. 循序改革，規矩成就方圓。

職業人應根據內外環境變化進行改革，引導企業從經驗型管理向制度型管理過渡，修改不合時宜以及難以落實的管理方案和管理流程，相關部門的制度如果不利于營銷機制的管理和升級，則協助其修改和完善相關流程，如果深度取得公司上層領導大力支持，則可事半功倍。家族企業在經驗型的管理后期，在市場大環境巨變的形勢下，向制度化過渡是理所當然的，但初期往往由人制定，并因人而廢。比如一遇到創業元老，往往繞令而行，常此下去，制度成了一紙空文。因此在頒布新制度前，應詳細論證制度的可行性，成文后并由上而下造勢，組織學習，并由有資歷的管理者嚴格執行。就象新交通法頒布后并不馬上實施，而是定個遠期執行日，期間組織相關人員學習，避免出現不明新法而“法難責眾”的現象，也為其嚴格執行奠定了堅實的基礎。如果祝能深刻意識到制度和流程的隱形障礙，深入調研并申請總經理組織各部門進行修正或重新制定，那么就不會出現‘罰了5000元，經銷商安然無恙’的令人可笑狀態。這也是主動融入，修敗培新的積極措施，是得到企業核心成員認可的必須一關，否則就是隨波逐流的消極怠工了，迷失了職業人的核心吃飯家伙，那被PASS是遲早的了。號稱終端第一人的職業人閻世杰空降郎酒的時候，就是改革的火燒的過猛，結果老板感覺收獲和付出不成正比，結果導致黯然出局。

4.堅持原則，有勢方能破竹。

再者筆者認為封郁本人性格不但缺少柔韌理性的一面，也有其明顯不足的脆弱性，這是職業人特別是承擔重壓的職業營銷人致命的弱點。在合企因為一個難以接受的任命就自嘆“誤入歧途”，在民企遇到挫折就‘煩躁’，陷入山重水復疑無路的困惑中，這都是職業的經理人應該極力避免的“病態”之一。試想如果毛澤東在反圍剿中失利后，以及后來遭遇的革命挫折都以“誤入歧途”和“煩躁”來釋懷，那么就沒有偉大領袖和政治家了。在很多事情上講究方法固然重要，但堅持原則也是職業人必備的“硬”功夫之一。營銷隊伍如行軍打仗的部隊，有令不執，朝令夕改的隊伍是沒有戰斗力的。所以一旦經過了精心論證的方案，就應該有執行下去的決心和魄力，這是每個職業經理人必須具備的素質之一。談到管理，許多經理人就想到制度，制定詳盡的規范，希望籍此管住員工，倘若現在出了什么例外事件，第一個反應就是他鉆了管理的空子，立即的行為是修訂出“更好”的管理措施。結果，我們自以為精密的管理釀成了愈為眾多的背叛，員工的忠誠“銬”在制度之外，員工的心離我們愈來愈遠，最后迷失在對人性的假設之中。

東北有家大型國有企業因為經營不善破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首以盼日本人能帶來什么先進的管理方法。出人意料的是，日方只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業就扭虧為盈了。作為一個優秀的經理人，認準了的事情，必須身先士卒、百折不撓。這不僅能顯示經理人的人格力量，而且由此產生的巨大的示范和凝聚作用，能夠有效地激勵和團結員工，共同實現企業目標。

筆者認為國內諸多的職業空降兵之所以很多折戟于家族企業固然原因很多，但急于求成、好高騖遠，不注意基礎建設是很多空降兵的痼疾，更多的是孤軍奮戰，自以為是，不注意溝通，沒有對企業文化做更深層次的了解和研究，沿用原來在其他的企業或者是外企的經驗作法去對付家族多年形成的歷史“成功”經驗，結果互相碰撞之后，一個失望一個絕望，最終分道揚鑣。就象北方人去赤道地區，不適應當地的天氣和環境，是什么也做不了的。進入一個家族企業生存發展道理也是如此，融入則如魚得水，游刃有余，游離則劍拔弩張，明爭暗斗，最終也是一個事業騰達一個含恨敗北。這也說明了照抄照搬國際上先進的管理模式行不通的，而單憑過去雖已被證明的成功經驗和管理模式來實現企業的第二次創業也是不妥當的，因為過去的成功經驗和模式已經不再適應當前企業的發展需求。

職業人成功的在民企快速得到認可，并進入作戰狀態，早日實現戰果以便站穩腳跟長期發展，筆者認為是適應企業文化，揚精棄粕，在原有精華的老枝上嫁接新芽是成功的保障，專業和做為以及各方利益的權衡給高層信任的根基，同時良好的溝通和融合會給他們改革的機會和戰略緩沖的空間，二者的結合就是成功的落地經驗。