老板們的煩惱是因為有期望，歸結一條最核心的就是希望讓上門的顧客滿意，并讓顧客成為門店的常客并留下好口碑。店老板們也是蠻拼的，攢足了勁，從顧客進門開始就微笑迎客、涼茶奉上，要求店員無微不至的引導、陪同顧客，為顧客答疑解惑、噓寒問暖。為了能留住顧客在消費結束時又是辦卡又是積分，還有禮品紅包相送。幾乎是十八般武藝都用上，卻常常是抓了這頭丟了那頭，毛利上來了，銷售額卻下去了；單品銷量上來了，利潤總額卻掉了不少；高毛品種多了，到店客流卻少了……這一多一少，一升一降中如何平衡？確實是一門學問。

筆者認為首先從觀念上不要將藥品營銷當作一個“傳統生意”去做，不要“見利忘義”。藥品只是顧客對自身健康的一種選擇而已。消費者真正需要的是健康，而不是OTC藥品、保健品、醫療器械、中藥、廣告藥等等等，更不是什么高毛品種、強勢品種……筆者認為，消費者對藥店的需求其實很簡單：給我一個性價比高的相對專業的健康選擇……！業界專家呼吁藥店要將“高毛營銷轉向到全品營銷”，呼吁品牌豐富化、要關注顧客消費感受、要聚客流要留客心。試問，如果終端藥房把上門的消費者當作待宰的羔羊，又如何能培養出忠誠的顧客？即使是通過促銷、低價等形式短期能聚客，也是留客不長久。因此高效聚客與長效留客絕不是藥店一家就能獨自完成的事情，需要廠商聯合，需要選擇有顧客服務能力的廠商來共同締造高效聚客與長效留客的傳奇。

筆者現就市場熱銷產品東阿阿膠與益安寧丸為例，講解廠商如何與終端藥店互惠互利共建高效聚客與長效留客的盈利模式的。

有位全國百強醫藥連鎖的老板曾跟筆者聊起當初與東阿阿膠合作的前后對比，合作前，雜牌阿膠在連鎖的銷售每年有一千多萬。合作后的第一年，阿膠類銷售總量達到了5000多萬，雜牌阿膠的銷售仍然是一千多萬。東阿阿膠的銷售卻從合作前的百十來萬一下子增長到了3000多萬。這位老板很奇怪，這新增的顧客是從哪里冒出來的？一下子為藥房帶來好幾百萬的利潤，這個數據一下子打破了這位牛氣的連鎖老板的認知屏障“毛利率不是藥店選擇品種的唯一標準，要選擇能為藥房帶來客流的產品、要選擇有服務力的廠商”。東阿阿膠的品牌吸引力及促銷、漲價特色還有現場熬膠的聚客能力等等，受篇幅限制筆者毋庸贅言。現就比東阿阿膠名氣小很多卻也成長很快的冠心病專利藥益安寧丸的廠商合作模式細數一二，相信讀者能從中悟出一些心得來。

終端藥房不要拒絕廣告產品。在媒體碎片化的今天，在商品日益繁雜的當下，很多顧客都患上了“選擇恐懼癥”，不清楚自己需要什么。廣告宣傳為這類顧客提供了一個選擇通道，這跟終端藥房把藥品擺在貨架上供顧客挑選沒有什么不同。廣告宣傳是聚客的一種手段，終端藥房需要借用此力。無論東阿也好、康美藥業也好、云南白藥也好均是廣告營銷的大師，也是成功將顧客聚集到終端藥房的典范。據筆者了解，益安寧丸廠家有一支核心售后團隊，為顧客提供全方位的用藥指導和健康服務。了解顧客的需求及期望值，并在科學用藥及健康觀點的培育上給予實時關注和服務；其售后人員與顧客共同確認下一步的服務節點，鞏固顧客在產品消費中的滿意度，并提供回頭消費的利益刺激。讓顧客、藥房及品牌方在服務力的推動下達到三方共贏。比如益安寧丸售后服務團隊為顧客提供上門服務、提供免費體檢服務、提供年節慰問服務，并提供病友間的自由交流平臺。相當于廠商與藥房共同搭建了一個慢病服務、慢病管理的平臺。

顧客對商品的選擇是從知名到認可，從美譽度到忠誠度，最終到依賴。特別是對心腦血管病這一終身服藥的病類，如果藥房抓住某一品類服務商開展慢病關聯管理、聯合用藥，借力專業服務人員為顧客提供周詳有溫度的并且超值的服務，讓顧客有依有靠，又何愁顧客的忠誠度不提升呢？

終端聚客再靠“優惠促銷”一招鮮已經行不通了，曾幾何時藥房門店的送雞蛋活動排長隊，但現在優惠活動幾乎已經成為商業標配。為顧客提供優質、超值的服務，才是激發顧客重復購買的關鍵因素。