從80年代中期到90年代末，正當許多傳統的百貨公司市場價值面臨停滯或滑坡時，采用特許經營、直銷和網絡營銷的沃爾瑪、戴爾公司，卻猛增了3000多億美元的市值。

1989年美國市值前10名的企業清一色全是制造業。1995年以前，人們說到全球500大還往往是指制造業的500大，令人驚奇的是，在制造業500大和服務業500大合并排名后的第五年——1999年，銷售商沃爾瑪的銷售總額竟然已經名列全球第二。

商界的種種變化在昭示: 價值正在從制造業向分銷業悄悄轉移。

誰為中國彩電業制定價格？

1988年，四川長虹挑起彩電業界第一次降價大戰，從而確立了其在彩電業的龍頭地位，自此以后，長虹連續多年成為中國電子百強第一名，榮登滬市股王的寶座。1996年，長虹又一次掀起降價大戰，迫使彩電業其他廠商應戰，再一次確立了其在彩電行業的壟斷地位。

2000年，彩電業界又掀起一場降價風暴，波及幾乎全部彩電廠商。

然而今人驚奇的是，這一次降價的旗手并不是彩電界的長虹、康佳或TCL，或任一家彩電大廠，而是一家銷售電器的連鎖店——北京國美電器。

為什么電器銷售商竟然會走向前臺，引導彩電業的價格動向？

讓我們來看一下以前不為人所知的國美電器。

1999年7月3日，北京市場銷售額排名第一的家電銷售商國美殺進天津，天津十大同業商場聯合抵制，引發天津商界的大震動和全國媒介的熱烈關注。不到1年時間，這次抵制風潮以天津十大商場聯盟的失敗而告結束。2000年4月，根據國家信息中心的統計數字，天津國美電器已在彩電、空調、洗衣機、微波爐、VCD、DVD等家電產品的銷售上名列天津首位，其中彩電銷售在天津市場占有率已接近50%。2000年中，國美電器總經理張志銘宣布由于市場開拓情況好于預期，國美決定今年在西南地區成都和重慶地區大規模拓展連鎖店。至此國美電器加快了在全國迅速擴張的步伐。目前，國美在全國已有分店25家，2000年銷售額將接近40億。國美電器已經成為消費者在購買家電時首先想到的品牌。

更令人吃驚的是，國美電器在消費者心目中的知名度、品牌形象增長速度以及全國分店的開張速度，幾乎和長虹彩電在滬市的市值下跌速度一樣快。

1998年，四川長虹利潤高居滬市上市公司之首，高達26億元，成為中國民族企業的一桿大旗，然而，正是這樣輝煌的公司，1999年業績迅速下滑，以至于2000年銷售額和利潤率低到無法配股，不得不遠走香港股市。長虹的價值下滑與國美電器的價值驟升形成鮮明的對比。

國美電器在天津擊敗了傳統大商場，然而，國美電器絕不僅是挑戰傳統大商場，而是挑戰傳統的家電制造廠商。

彩電業乃至整個家電業正在悄悄地涌現著一股還不太為人所知的巨大的價值轉移浪潮，價值正在從家電廠商中轉移出來，并且悄悄轉移到分銷業當中去。這就是從制造業到分銷業的價值轉移。

過去，市場上最有價值的品牌、最能創造銷售額和利潤的企業都來自制造業，然而今天，價值正在從制造業企業中流出，悄悄流向銷售企業。

消費者的需求變化導致價值從制造業流向分銷業

在本世紀的大部分時間里，制造商們一直是商界的主角。汽車大王亨利·福特創造的大規模生產方式極大地促進了生產力的發展。同時，產品成本的急劇下降，使巨大的消費市場得以不斷發展。幾十年來，制造商們的諸多創新以及產品營銷改善，推進著價值的持續增長。而經營活動中的下游環節，比如產品銷售，則一直被視為是需要但卻是次要的活動。人們普遍認為，在價值鏈中，只有生產制造才是創造價值的中心環節。

70年代以后，美國市場從賣方市場轉向買方市場，而我國也在約1996年前后，進入買方市場階段，這時，消費者的偏好發生了巨大的變化，面對豐富的商品，他們有更多的選擇余地，他們現在對產品的信息了解更多，對商品更挑剔，同時更希望價廉物美。在消費者偏好的引導下，價值開始在傳統制造業和銷售商之間發生轉移。

眾所周知，任何產品都有一個從成長到衰亡的過程，但是，人們很少認識到企業的經營策略也會經歷一個由盛而衰的經濟變化過程。在企業的經營策略中，消費者對產品或服務的需求偏好是最重要的因素。這種需求偏好具有不斷求變的內在屬性，而經營策略則趨于相對固定。因此，當公司的經營策略與消費者需求偏好的結構之間的適應機制被打破時，價值便將開始轉移。

在許多傳統的制造商沒有注意到顧客需求重點的這一變化的時候，價值轉移已經開始，最為生動的例子發生在個人電腦行業。

戴爾以直銷成為電腦業霸主

我18歲的時候，在學校里一邊讀書一邊組裝電腦出售，我的父親專程趕到學校，希望我能把業務課跟上，他說：“你到底想怎么過生活”，我說：“我想跟IBM競爭”。

我真的很想做出比IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這一行的佼佼者。

——戴爾公司總裁 邁克爾·戴爾

1984年，戴爾憑借在大學里攢電腦積攢的1000美元，登記成立了戴爾電腦公司，經營起個人電腦的生意，戴爾電腦成為電腦界第一家依顧客需求組裝電腦的公司，并且不經過批量銷售電腦的經銷商，直接賣給最終使用者。

1998年，戴爾電腦成為全世界第二大個人電腦制造及行銷商，成長率比電腦業的平均值高出5倍，股價升值200％，是納斯達克100大中，股價獲利最大的公司。1998年時，戴爾公司每天通過互聯網的銷售額就達到1200萬美元。戴爾通過自己組裝電腦并以郵購方式進行銷售。從而使得電腦的生產成本和銷售成本都大大低于那些大型制造廠商。

當戴爾憑借其優異的服務質量聲名鵲起之后，市場向其敞開了大門，據統計，就銷售費用和管理費用占銷售額的比率而言，戴爾電腦為14％，蘋果公司為24％，康柏則為20％。IBM公司的直銷隊伍平均每人每年的費用支出為15萬美元，而銷售額卻不足200萬美元。戴爾公司的電話推銷人員每年的花費僅為4萬美元，但每個銷售員的銷售業績為400萬美元。這已經完全不是什么效率優勢了，簡直可以說是生產力的飛躍。

沃爾瑪以連鎖銷售崛起為全球第二大公司

隨著全球生產過剩的趨勢越來越明顯，怎么產的文化正在向怎么銷的文化發展，誰掌握了通向市場的通道，誰就掌握了制空權。傳統的百貨商店的形式正在面臨越來越嚴峻的挑戰。以亞細亞為代表的商場倒閉之風絕不僅僅是由于管理問題，它的失敗，代表一種經營形態的失敗，同時也代表了一種新經營時代的來臨。

與亞細亞相比，美國的零售企業沃爾瑪公司近年來持續高速成長，打敗了百貨業老店西爾斯，并于1999年成為全球第二大公司，銷售額達到1650億美元，已經占據美國零售市場的三分之一。

沃爾瑪成長的價值源泉在哪里，歸根到底，在于消費者偏好的變化而帶來的巨大的價值轉移。在美國，過去二十年間，美國人消費觀念發生了很大的變化，顧客對于價格越來越敏感。而且，隨著工作節奏的加快，居民的生活方式發生了根本性的變化，光顧商場的時間也大大減少。所有這些都有力地推動了沃爾瑪公司經營策略的轉變。

沃爾瑪公司推行的低價策略產生了巨大的影響，而且豐富的商品和便捷的購物方式，使顧客用于購物的時間每周縮短了兩個小時。

沃爾瑪在全美國建起了數千家商店的經營網絡，同時采用先進的電子數據交換系統，使得商品售價低于每一家傳統商號。沃爾瑪專門針對對價格極其敏感的顧客設立了山姆俱樂部，以批發的方式銷售商品，商場中不設銷售柜臺和導購服務，但這卻為沃爾瑪公司帶來了忠誠的顧客，山姆俱樂部也因此得以在市場角逐中地位穩定，令對手無可奈何。

沃爾瑪的供貨與采購模式以及服務消費者需求的創新策略已經徹底改變了零售業的歷史。當西爾斯等采用傳統銷售模式的商業公司陷于困境而苦苦掙扎的時候，沃爾瑪公司卻獨領風騷。沃爾瑪1999年度市值為2861.52億美元，從1998年年度的全球第9位躍升至第5位。沃爾瑪所創造的銷售收入1999年度達到1650億美元，占到了整個美國零售業創造的銷售額的三分之一。

其實，沃爾瑪不僅在改寫著零售業的歷史，也在顛覆著傳統制造業的價值基礎。早在80年代早期，沃爾瑪公司就已經成為一個能左右貨品價格的大買家。沃爾瑪的低成本分銷戰略直接影響著制造商的經營策略，迫使他們必須降低成本，否則就要冒失去大量銷售渠道的風險。

可以說，在許多行業，中間環節的崩潰動搖了傳統銷售模式的基礎，而采用低成本銷售策略的新興公司創造了新的價值轉移——價值從傳統百貨業和傳統制造商那里轉移到新興的低成本銷售公司那里。

中國服裝業的價值轉移

中國的服裝業是最早進入市場經濟運作的一個行業，中國的服裝加工業，在近二十年間迅猛發展，閩粵江浙地區迅速發展起一大批服裝加工商，他們多年來為香港和國際上知名服裝品牌加工生產，但大多數廠家沒有自己的品牌和產品。我國已經具有了生產世界級品牌的服裝制造業，但沒有世界級的品牌。

中國的服裝零售業也處在劇烈的震蕩中，十幾年前，搞服裝零售的百分之百是大商場，但是十幾年之后，私人企業的批發、小個體戶的攤床，全是買斷式經營，把廣東、福建的一些市場帶活了，進而帶動了全國服裝市場的繁榮。

然而，我國的服裝行業的價值轉移正在悄悄醞釀，服裝加工商們所能得到的加工利潤越來越微薄，那么，服裝業界的價值將轉向何處？

可以說，一種是加工商成長為擁有自有品牌的服裝制造商，另一種則是流向服裝銷售環節。價值轉移的現象正在中國服裝業的加工制造業、品牌經營商和特許經營體系之間發生。

杉杉西服、雅戈爾西服、開開襯衫、波司登羽絨服很好地詮釋了中國企業通過自有品牌經營而獲得高附加值的成長歷程。而休閑裝品牌，特別是意丹奴的快速發展則創造了中國服裝界的另一個奇跡。

意丹奴運用特許加盟這一現代化的商業<