：“學(xué)我者生，似我者死”是國(guó)畫(huà)大師齊白石的名言。在藝術(shù)上，照抄別人東西是沒(méi)有出路的，而學(xué)習(xí)別人思想并創(chuàng)新才能成就自己。

雕爺認(rèn)為，這句名言用在商業(yè)上也是非常適用的。在雕爺牛腩的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他除了將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)?zāi)脕?lái)為已所用外，對(duì)于餐廳的戰(zhàn)略定位以及實(shí)操做法，ZARA的重構(gòu)價(jià)值鏈方式則給了他很大的啟發(fā)。

所謂眾口難調(diào)，一家餐廳不可能海納百川，做所有人的生意。對(duì)于如何定位自己的客戶群？雕爺?shù)淖龇ㄊ菂⒖糧ARA做“加減法”。

定位：學(xué)習(xí)ZARA做加減法

“我的核心顧客群一般是兩三個(gè)人的小聚餐，如果我想賺酒水的錢(qián)，就得伺候那些家庭聚會(huì)或者商務(wù)宴請(qǐng)的客戶，這樣一來(lái)，就把我的核心顧客得罪了。”

雕爺極其熱愛(ài)美食，但他同時(shí)對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)又極為挑剔。“中餐的美味特別講究‘鍋氣’，比如一條蒸魚(yú)，最好吃的就是出鍋后的5~10分鐘，而一旦涼下去，美味就差了很遠(yuǎn)。如果一桌菜里有一條蒸魚(yú)，這條魚(yú)上來(lái)后，就不應(yīng)該馬上上其他的菜，而應(yīng)該讓食客有充分的時(shí)間來(lái)享受這條魚(yú)最美味的10分鐘。但是在傳統(tǒng)的中餐中，卻并不怎么講究上菜順序，往往是要么不上，要么一起上。”在雕爺看來(lái)，西餐在這方面就比較講究，顧客吃完一道菜，再上下一道。不過(guò)，高檔的西餐廳也有很多的不爽，比如菜單沒(méi)圖片、不給客戶提供濕紙巾和餐巾紙，只提供餐布等。

在綜合上述優(yōu)劣點(diǎn)后，雕爺將自己的客群定位于和自己喜好相當(dāng)、而愛(ài)好美食且特別注重體驗(yàn)的中產(chǎn)階段。

圍繞著目標(biāo)用戶群的價(jià)值需求做到極致，ZARA在這方面獲得了極大的成功。ZARA作為一個(gè)服裝品牌，人們往往將其成功歸結(jié)于快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈、輕庫(kù)存等。然而在雕爺看來(lái)，ZARA實(shí)際上重構(gòu)了服裝的價(jià)值鏈。

“假設(shè)女裝可以劃分星級(jí)的話，將市場(chǎng)上所有女裝劃分為一星級(jí)到五星級(jí)。一星級(jí)是地?cái)傌洠逍羌?jí)是國(guó)際一線大牌。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，諸如香奈爾、紀(jì)梵希等一線大牌所對(duì)應(yīng)的賣(mài)場(chǎng)、設(shè)計(jì)師、面料、生產(chǎn)以及價(jià)格都是五星級(jí)的，而與之相反，地?cái)傌泴?duì)應(yīng)的價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)都是一星的。在市場(chǎng)充分的競(jìng)爭(zhēng)后，一星級(jí)和五星級(jí)品牌都在自己的價(jià)值鏈體系按部就班，一星級(jí)品牌想賣(mài)五星級(jí)的價(jià)格或者五星級(jí)的品牌想對(duì)接一星級(jí)的成本都是不可能的。”雕爺分析認(rèn)為，ZARA的高明之處正在于：圍繞著“服裝風(fēng)格時(shí)尚變化”這條用戶的核心訴求重構(gòu)了價(jià)值鏈：讓用戶在頂級(jí)賣(mài)場(chǎng)中用二、三星級(jí)的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了時(shí)尚標(biāo)準(zhǔn)接近五星級(jí)的產(chǎn)品。

ZARA重構(gòu)價(jià)值鏈的方式是做加減法。比如減去名星代言、廣告投放以及單品的生產(chǎn)量，在品質(zhì)方面也只是體現(xiàn)出風(fēng)格，而面料和做工則較為一般。此時(shí)，zara大幅增加的是在賣(mài)場(chǎng)檔次方面的投入，比如ZARA選址往往與國(guó)際一線大牌看齊，而且?guī)缀跏巧虉?chǎng)里面積最大的。

“ZARA通過(guò)重構(gòu)價(jià)值鏈，緊緊鎖定了自己的用戶群：即那些追求時(shí)尚和賣(mài)場(chǎng)體驗(yàn)，但對(duì)價(jià)格又相對(duì)敏感的人群。而其他諸如不翻單，即時(shí)反饋等都是為這個(gè)核心用戶群的價(jià)值訴求進(jìn)行服務(wù)的。”在雕爺看來(lái)，要做好一家餐廳，也完全可以借鑒這種思路。

雕爺牛腩做減法體現(xiàn)在很多方面：首先是削減菜品數(shù)，比如同一季度，菜單上只有12道菜;另外是削減客戶群，比如不讓12歲以下兒童進(jìn)入，不做家庭聚會(huì)、商務(wù)宴請(qǐng)等此類(lèi)客戶的生意。“很多餐廳的利潤(rùn)來(lái)源于酒水，而我們只賣(mài)單杯的紅酒和小瓶的啤酒，放棄了通過(guò)酒水來(lái)賺取利潤(rùn)的一貫做法。”雕爺指出，酒水銷(xiāo)售的背后，往往伴隨著客戶用餐時(shí)的喧嘩，而不讓12歲兒童進(jìn)入也是基于這個(gè)考慮。

“我的核心顧客群一般是兩三個(gè)人的小聚餐，如果我想賺酒水的錢(qián)，就得伺候那些家庭聚會(huì)或者商務(wù)宴請(qǐng)的客戶，這樣一來(lái)，就把我的核心顧客得罪了。”雕爺認(rèn)為，正如ZARA一樣，為了緊緊圍繞自己核心客群的價(jià)值訴求，追求一線大牌質(zhì)量的用戶肯定是被ZARA所放棄的。

“花100多塊錢(qián)就可以在高檔精致裝修風(fēng)格的環(huán)境下吃到港式、西式、法式菜品，享受到安靜的用餐環(huán)境以及高檔西餐廳的服務(wù)。”在雕爺看來(lái)，自己在這些方面大力做加法，就是為了符合核心顧客的價(jià)值訴求。

選址：只選shoppingmall追求高坪效

“ZARA是通過(guò)減少庫(kù)存，提升供應(yīng)鏈速度來(lái)賺錢(qián)，而我是通過(guò)提高單位坪效來(lái)賺錢(qián)，道理其實(shí)是殊途同歸的。”

雕爺牛腩目前在北京開(kāi)業(yè)的店有兩家，正在裝修的有5家。未來(lái)，雕爺計(jì)劃在北京開(kāi)20家店，選址都在shoppingmall里。這種選址策略，正是基于雕爺對(duì)市場(chǎng)大勢(shì)的判斷。

“非典后的這10年，是地產(chǎn)瘋漲、財(cái)富積累的10年，也是消費(fèi)升級(jí)的10年，為迎合消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，好餐館也快速多了起來(lái)。不過(guò)，隨著地價(jià)的進(jìn)一步攀升，街邊餐飲店的空間會(huì)變小，新的趨勢(shì)是往空中轉(zhuǎn)移，而下一步消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)是人們?cè)趕hoppingmall里吃飯成為常態(tài)，100多塊錢(qián)的客單價(jià)被逐步接受，這個(gè)趨勢(shì)不是將要形成，而是正在形成。”雕爺預(yù)測(cè)，從北京的現(xiàn)狀來(lái)看，哪怕是中小型的shoppingmall，開(kāi)業(yè)僅半年，往往會(huì)形成餐飲層排隊(duì)，而零售冷清的局面。這是因?yàn)閟hopingmall與互聯(lián)網(wǎng)邏輯異曲同工，流量才是核心競(jìng)爭(zhēng)力，既然餐飲能夠帶來(lái)流量，未來(lái)shoppingmall里會(huì)有越來(lái)越多的位置將留給餐飲業(yè)。

專注于大消費(fèi)領(lǐng)域投資人王岑也較為認(rèn)可雕爺?shù)倪@一判斷。已經(jīng)投資過(guò)多家餐飲企業(yè)的王岑，如今關(guān)注方向是大消費(fèi)領(lǐng)域。他指出，shopingmall的定位不僅僅是購(gòu)物，而是生活綜合體。由于人們的時(shí)間有限，這種一站式解決吃、喝、玩、樂(lè)、購(gòu)的shoppingmall將成為主要業(yè)態(tài)。一線大城市會(huì)布滿各種級(jí)別的shopingmall，小到社區(qū)小型的shopingmall，大到將寫(xiě)字樓聯(lián)系在一起的大型的mall會(huì)布滿整個(gè)城市，這在西方國(guó)家已經(jīng)成為常態(tài)。因此在中國(guó)，以家庭、朋友休閑為主要用戶群的休閑餐飲也會(huì)隨著shopingmall的崛起而成為一種潮流。

針對(duì)shopingmall里的用戶群，雕爺牛腩在定價(jià)策略也頗費(fèi)了一番心思。

雕爺牛腩的目標(biāo)客群是在shopingmall里逛街或者工作居住在附近的夫妻、男女朋友、閨蜜等。這樣的顧客群，隨機(jī)消費(fèi)比較多，對(duì)價(jià)格有一定的敏感度。“在商場(chǎng)里，客單價(jià)以100元為基準(zhǔn)線，20元一個(gè)檔，每提升20元就能消滅一批顧客。雕爺牛腩的客單價(jià)定位為140~160元，已經(jīng)摸到了shoppingmall餐飲客單價(jià)的上限。”雕爺認(rèn)為，這樣的客單價(jià)對(duì)于自己的客戶群來(lái)說(shuō)，屬于“輕奢”的范疇。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，符合自己主流客群消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，但如果定價(jià)再高，就會(huì)不利于連鎖店的擴(kuò)張。

在北京，綠茶算得上是最火爆的餐廳之一了，據(jù)悉高峰時(shí)段排隊(duì)時(shí)長(zhǎng)1~2小時(shí)是常態(tài)。而雕爺牛腩開(kāi)業(yè)兩個(gè)月，其單位坪效(餐廳平均每天的銷(xiāo)售額除以簽約面積)便已超過(guò)了綠茶。“綠茶單位坪效大約是100元，將太無(wú)二大約在60元，而我們是200元。”雕爺告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，在shoppingmall里，店租等固定成本都是一定的，雕爺牛腩的每天翻臺(tái)次數(shù)是4~6次，和綠茶差不多，但由于客單價(jià)是綠茶的一倍，自然單位坪效也就高了。

“ZARA是通過(guò)減少庫(kù)存，提升供應(yīng)鏈速度來(lái)賺錢(qián)，而我是通過(guò)提高單位坪效來(lái)賺錢(qián)，道理其實(shí)是殊途同歸的。”雕爺表示，在固定成本差不多的情況下，大家拼的就是翻臺(tái)率，而雕爺牛腩前期燒錢(qián)在封測(cè)和營(yíng)銷(xiāo)上，就是為了創(chuàng)造高翻臺(tái)率和坪效。

不開(kāi)超過(guò)300平方米的大店是雕爺牛楠開(kāi)店的原則。雕爺表示，這基于兩個(gè)原因，一是超過(guò)300平方米，前廳和后廚的溝通就會(huì)失控，無(wú)法實(shí)現(xiàn)按順序給顧客上菜;另外一個(gè)“商業(yè)秘密”是翻臺(tái)率。以晚餐為例，用餐的主流時(shí)間是6~7點(diǎn)。但在shoppingmall里，常常是過(guò)了8點(diǎn)甚至9點(diǎn)還有顧客上門(mén)。如果開(kāi)大店，過(guò)了飯點(diǎn)的零星顧客不足以翻一次臺(tái)，而小店則還能實(shí)現(xiàn)一次翻臺(tái)。因此，300平方米以下的店從單位坪效上來(lái)算，是更為經(jīng)濟(jì)的。

有了高翻臺(tái)率和高坪效，這就為一個(gè)餐廳在未來(lái)發(fā)展連鎖計(jì)劃方面創(chuàng)造了極好的條件。雕爺表示，開(kāi)業(yè)兩個(gè)月后，好幾家shoppingmall的招商部門(mén)都找上門(mén)來(lái)。“藍(lán)色港灣把最成熟的位置給了我們，愛(ài)琴海招商部門(mén)跟我談的時(shí)候甚至提出位置我隨便挑，租金隨便給的條件。”雕爺認(rèn)為，shoppingmall做的是人流量的生意，希望把最能帶流量的商戶招進(jìn)來(lái)。在這方面，ZARA就是個(gè)典型，但凡shoppingmall能將ZARA招進(jìn)去，就會(huì)將最好的位置給它，且租金也很低。

但同時(shí)不可回避的是：成熟的shoppingmall租金高，位置也未必好，比如朝陽(yáng)大悅城店。然而，一旦將流量和單位坪效做起來(lái)后，就有了品牌效應(yīng)，同時(shí)在shoppingmall招商中就會(huì)更有話語(yǔ)權(quán)。“成熟商圈打品牌，不成熟的商圈可以拿到較低的租金，養(yǎng)半年后，隨著商圈的成熟，利潤(rùn)就很可觀了。”雕爺表示，目前每家店的開(kāi)業(yè)成本都在200萬(wàn)元以上，加上中央廚房的巨大投入，雕爺牛腩在前期將不可避免地高投入。但是從5年成本分?jǐn)傄约伴_(kāi)店數(shù)增加的規(guī)模效應(yīng)來(lái)看，雕爺牛腩的想象空間還是很大的。正是因此，風(fēng)投才給出了4個(gè)億的高估值。

擴(kuò)張：反常規(guī)破解標(biāo)準(zhǔn)化難題

“我不請(qǐng)中檔的廚師，只請(qǐng)兩頭的，即最貴的大廚和最便宜的小廚。”

“對(duì)于傳統(tǒng)的餐飲，我是個(gè)門(mén)外漢。”雕爺坦陳，自己雖然愛(ài)好美食，但對(duì)于經(jīng)營(yíng)餐廳是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的。在傳統(tǒng)的中餐廳，其后廚制度從清朝沿續(xù)到現(xiàn)在，即傳統(tǒng)的中餐廳的后廚是相對(duì)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，一般是師徒制度，老板對(duì)于后廚的管理基本無(wú)法“染指”。傳統(tǒng)中餐廳請(qǐng)大廚不是請(qǐng)一個(gè)人，而是請(qǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)是共進(jìn)退的。因此，傳統(tǒng)中餐行業(yè)常常會(huì)發(fā)生這種情況：一個(gè)大廚一旦辭職，這個(gè)餐廳很快就干不下去了。

雕爺明確自己要做的是餐飲連鎖，企業(yè)的命運(yùn)可不能掌握在后廚手里。因此，雕爺意識(shí)到：必須把后廚的管理“鐵板”打破并切碎，將后廚管理緊緊把控在自己手中。

“我不請(qǐng)中檔的廚師，只請(qǐng)兩頭的，即最貴的大廚和最便宜的小廚。”雕爺告訴記者，雕爺牛腩的現(xiàn)場(chǎng)廚房不設(shè)大廚，只設(shè)學(xué)員級(jí)的小廚;而中央廚房則是花年薪幾十萬(wàn)元從麗斯卡爾頓、博爾曼等五星級(jí)酒店里請(qǐng)來(lái)的行政總廚。

然而，有意思的是：現(xiàn)場(chǎng)廚房學(xué)員級(jí)的小廚做的卻是雕爺牛腩的主菜，也是唯一的熱菜。“小廚做大菜，大廚做小菜”看上去違反行業(yè)常規(guī)，似乎不太合理，但這卻是雕爺牛腩標(biāo)準(zhǔn)化最重要的設(shè)計(jì)，也是未來(lái)連鎖經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

眾所周知，標(biāo)準(zhǔn)化是影響中餐連鎖規(guī)模化發(fā)展的世紀(jì)性難題。國(guó)內(nèi)大型的餐飲企業(yè)多數(shù)采取的方式是建立中央廚房，試圖通過(guò)類(lèi)似于工業(yè)化的生產(chǎn)來(lái)解決標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題。然而，中央廚房生產(chǎn)出來(lái)的多是半成品，等配送到門(mén)店進(jìn)行二次加工后，往往在口味上差強(qiáng)人意。

在這個(gè)問(wèn)題上，雕爺形成了自己的一套關(guān)于美食的理論：食物里芳香物質(zhì)有幾百種，芳香物揮發(fā)到最頂峰時(shí)，味覺(jué)和嗅覺(jué)會(huì)感受到食物最美味的時(shí)間，而這也是中餐特別講究火侯的原因。在傳統(tǒng)中央廚房里，加工成半成品的菜運(yùn)到門(mén)店二次加熱，芳香物質(zhì)早已揮發(fā)殆盡，自然也就沒(méi)有了美味。正因?yàn)榇耍胁屠镒鲞B鎖最易成功的是火鍋，關(guān)鍵就在于后廚不需要廚師，從呷哺呷哺到海底撈，都繞開(kāi)了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的陷阱。

在雕爺牛腩的菜品組合中，主菜只有兩道熱菜。這兩道主菜都是在現(xiàn)場(chǎng)廚房制作的，以保證在美味時(shí)限內(nèi)讓顧客享用。而標(biāo)準(zhǔn)化恰恰是依賴水平并不高的學(xué)員級(jí)小廚來(lái)實(shí)現(xiàn)的。雕爺認(rèn)為，“在工業(yè)化大生產(chǎn)中，流水線上一個(gè)工人只負(fù)責(zé)一個(gè)小部件的安裝，但練得多了，出錯(cuò)率就大大降低。你很難想象，一部蘋(píng)果手機(jī)如果由一個(gè)工人從頭到尾組裝起來(lái)，質(zhì)量能有保障?”在雕爺看來(lái)，做菜也一樣，小廚不需要同時(shí)學(xué)習(xí)100道菜。他們?cè)谌齻€(gè)月內(nèi)只做一道主菜，練得多了，出錯(cuò)率就會(huì)接近于零，這也就能保證菜品的標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一。

因此可以看到，在雕爺牛腩的產(chǎn)品中，前菜、甜品、沙拉都是涼菜，這些產(chǎn)品不存在熱菜的標(biāo)準(zhǔn)化難題，而中央廚房就承擔(dān)起了制作和配送的任務(wù)。但是，也千萬(wàn)別以為中央廚房里花幾十萬(wàn)元請(qǐng)來(lái)的大廚只是做涼菜的，其實(shí)他們是餐廳在連鎖擴(kuò)張中重要的力量。雕爺表示，他請(qǐng)來(lái)的大廚們，三分之一的時(shí)間是到處吃喝，找靈感;三分之一的時(shí)間用在創(chuàng)新菜;其余三分之一的時(shí)間用來(lái)培訓(xùn)小廚。雕爺認(rèn)為，創(chuàng)新和培訓(xùn)是未來(lái)支撐餐廳連鎖化復(fù)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

有過(guò)眾多餐飲業(yè)投資經(jīng)驗(yàn)的王岑表示，自己也很看好雕爺牛腩在O2O上的創(chuàng)新打法。但是他同時(shí)指出：餐飲企業(yè)不能只玩“一招鮮”，餐飲最核心的本質(zhì)是要提供“持續(xù)的好吃”這個(gè)核心價(jià)值。在王岑看來(lái)，雕爺牛腩還必須在這方面下足功夫。

對(duì)此，雕爺也坦陳，自己原先并沒(méi)干過(guò)餐飲，也沒(méi)有做餐飲連鎖的經(jīng)驗(yàn)，一切玩法均屬于嘗試，是在“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”。目前來(lái)看，雕爺牛腩從整個(gè)商業(yè)設(shè)計(jì)上說(shuō)，大的陷阱是避免了。但是，經(jīng)營(yíng)兩家店和經(jīng)營(yíng)20家店的管理難度完全是不可同日而語(yǔ)的，畢竟規(guī)模化的經(jīng)營(yíng)更需要集約化的管理，在雕爺牛腩日后不斷擴(kuò)張的過(guò)程中，小陷阱肯定會(huì)不停地出現(xiàn)，而如何成功“跨越”這些小陷阱，如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新和集約化的管理，都將是雕爺牛腩面臨的巨大考驗(yàn)。（來(lái)源：《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》 文/姜蓉）