作為中國(guó)區(qū)域名酒營(yíng)銷典范，蘇酒和徽酒因相互靠近而貼身肉搏。2008年，兩地白酒標(biāo)桿性企業(yè)都獲得了超預(yù)期增長(zhǎng)（如洋河、迎駕、今世緣等，增幅≥50%）。但隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)寒潮的侵襲，2008年或許是白酒行業(yè)最后的狂歡。從市場(chǎng)受影響的程度來說，江蘇與安徽出現(xiàn)了“消費(fèi)需求減弱帶來的消費(fèi)結(jié)構(gòu)下移”現(xiàn)象，但又各具區(qū)域特色。

在江蘇市場(chǎng)，一名酒的經(jīng)銷商們開始下調(diào)出貨價(jià)實(shí)施庫存減壓策略；蘇南市場(chǎng)5年口子窖出現(xiàn)短期的復(fù)蘇跡象。安徽市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)低于江蘇，一名酒消費(fèi)人群非常窄，另外安徽的整體經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與江蘇不同（內(nèi)向型農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)省份），受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響相對(duì)較弱，因此高端白酒的消費(fèi)保持平穩(wěn)，暫時(shí)未出現(xiàn)變動(dòng)。但中高檔和中檔市場(chǎng)出現(xiàn)消費(fèi)下行趨勢(shì)（例如已出現(xiàn)5年口子消費(fèi)部分轉(zhuǎn)向迎駕銀星）。這種白酒需求檔次降低現(xiàn)狀已初步驗(yàn)證了行業(yè)前期預(yù)測(cè)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)寒氣逼人。

但從另一個(gè)角度分析，一名酒受壓對(duì)于區(qū)域高端白酒來說是一個(gè)機(jī)會(huì)（如蘇酒的國(guó)緣、夢(mèng)之藍(lán)）。隨著大眾化政商/聚飲消費(fèi)進(jìn)一步理性，將會(huì)催生中高檔白酒消費(fèi)下行至中檔或中檔與中高檔之間；這對(duì)歷來擅長(zhǎng)運(yùn)作中檔和中高檔的蘇徽酒企來說是增長(zhǎng)利好。

在這種大趨勢(shì)下，蘇皖酒企如何在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)呢？

首先，提煉兩大板塊酒企的共性要素有助于我們尋找其御寒之道。

一、在相互競(jìng)爭(zhēng)和影響下共同崛起。兩地均有數(shù)個(gè)行業(yè)航母。15億元以上規(guī)模企業(yè)合計(jì)5個(gè)之多；10到15億企業(yè)亦有數(shù)個(gè)；1-10億規(guī)模的企業(yè)更多。

二、營(yíng)銷手法極為相似。蘇、徽板塊主流企業(yè)成功的七成是基于“終端攔截+消費(fèi)意見領(lǐng)袖攔截”下的“主導(dǎo)產(chǎn)品推廣+聚焦配稱資源”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。本質(zhì)都是通過資源讓更高價(jià)位的產(chǎn)品獲得消費(fèi)者認(rèn)可，以資源置換消費(fèi)者優(yōu)先選擇權(quán)。

三、本土酒企在根據(jù)地市場(chǎng)的格局具有相似性。蘇酒中目前僅有洋河“海之藍(lán)”實(shí)現(xiàn)了省內(nèi)的全面覆蓋和銷量的相對(duì)均衡發(fā)展，這點(diǎn)和5年口子在安徽市場(chǎng)很相似。其他酒企實(shí)現(xiàn)了全省布局，但主銷區(qū)依然局限于核心市場(chǎng)（如今世緣在淮安/揚(yáng)州/泰州/鹽城；迎駕在六安/合肥/安慶；種子在皖西南等）。

四、中檔、中高檔產(chǎn)品在大中型企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中比重較大，且均為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)主流的、大眾化的政商/聚飲用酒。

五、規(guī)模性增長(zhǎng)為酒企帶來了豐沛的利潤(rùn)支撐，現(xiàn)金流較為充裕。

由此我們可總結(jié)為：蘇酒、徽酒處于“行業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)寒冬產(chǎn)生的維持或下滑，大部分企業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)”階段。企業(yè)在戰(zhàn)略方向上是“繼續(xù)進(jìn)攻還是恒守既定規(guī)劃”極為關(guān)鍵；同時(shí)“規(guī)避威脅和把握機(jī)會(huì)”并舉是兩地酒企獲取持續(xù)性“逆勢(shì)增長(zhǎng)”的必修課。

我們根據(jù)企業(yè)規(guī)模（主要針對(duì)銷量3億元以上的企業(yè)），將“冷冬暖過”要點(diǎn)簡(jiǎn)述如下：

一、航母級(jí)企業(yè)（銷量規(guī)模10億元以上）：擁有強(qiáng)勢(shì)品牌、良好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)、充裕的資金和利潤(rùn)來源，其增長(zhǎng)勢(shì)頭會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)的衰退而有所減緩，但不會(huì)驟降。這類企業(yè)御寒能力更強(qiáng)，戰(zhàn)略上應(yīng)該首選進(jìn)攻，可分為兩類：第一類是行業(yè)進(jìn)攻：第二類是跨行業(yè)進(jìn)攻。

1.行業(yè)進(jìn)攻：

1)區(qū)域布局策略：航母級(jí)企業(yè)在不同程度上有“泛全國(guó)化布局”的基礎(chǔ)（洋河、口子、古井），或具有大區(qū)域化的基礎(chǔ)（迎駕、高爐、皖酒、今世緣、雙溝等），具備進(jìn)一步實(shí)施區(qū)域進(jìn)攻的資本。在區(qū)域進(jìn)攻上可利用市場(chǎng)擴(kuò)張策略，以資源聚焦和傾斜性投入的方式打壓小企業(yè)獲得增長(zhǎng)或切割當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)品牌的市場(chǎng)份額，但必須強(qiáng)調(diào)低風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)攻。區(qū)域布局上采用“根據(jù)地精耕+周邊輻射布局+品牌群區(qū)域跟隨布局+全國(guó)點(diǎn)狀多區(qū)域機(jī)會(huì)性運(yùn)作”。其中，根據(jù)地精耕要夯實(shí)根基市場(chǎng)，強(qiáng)化薄弱市場(chǎng)提升，強(qiáng)化四級(jí)/五級(jí)市場(chǎng)挖潛；周邊輻射以板塊連片運(yùn)作為核心（如迎駕聚焦江蘇/湖北；洋河重點(diǎn)運(yùn)作河南/安徽）；跟隨布局是一種“蘇酒、徽酒”集群效應(yīng)跟隨，如徽酒在廣東市場(chǎng)、江蘇市場(chǎng)的成功；蘇酒在河南市場(chǎng)的成功。各大企業(yè)在區(qū)域布局上，所要側(cè)重的方向也不盡相同：古井必須實(shí)施 “根據(jù)地戰(zhàn)略”；洋河、口子在品牌全國(guó)化的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)全國(guó)化，使全國(guó)化名至實(shí)歸；迎駕可采用“品牌群跟隨”和“全國(guó)點(diǎn)狀多區(qū)域機(jī)會(huì)性運(yùn)作”為補(bǔ)充；雙溝、今世緣、高爐在“省內(nèi)精耕”的同時(shí)，積極采用“周邊布局”和“品牌跟隨布局”，適當(dāng)使用點(diǎn)狀機(jī)會(huì)運(yùn)作。

2)產(chǎn)品矩陣完善：因?yàn)橄M(fèi)結(jié)構(gòu)的下移為中檔產(chǎn)品的成長(zhǎng)帶來了足夠大的空間，這點(diǎn)對(duì)于價(jià)位稍低的徽酒來說優(yōu)勢(shì)要大于蘇酒。安徽市場(chǎng)受消費(fèi)水平的影響，5年口子窖的價(jià)位至今難以突破，更高價(jià)位產(chǎn)品的成熟要經(jīng)歷一段相對(duì)漫長(zhǎng)的時(shí)間。因此徽酒企業(yè)可將產(chǎn)品線下延，實(shí)現(xiàn)價(jià)位的全面覆蓋，擠壓本土中小型酒企的同時(shí)對(duì)外來品牌（稻花香、枝江、龍江家園等）進(jìn)行封鎖。蘇酒在高端上要強(qiáng)化地方情感因素和系統(tǒng)化運(yùn)作（國(guó)緣、夢(mèng)之藍(lán)、蘇酒為代表）與一名酒競(jìng)爭(zhēng)；中高價(jià)位加大資源投入力度，必須對(duì)本省競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行全方位阻截或強(qiáng)行切割（如洋河海之藍(lán)、雙溝珍寶坊、今世緣典藏的競(jìng)爭(zhēng)）；在中檔和中低檔市場(chǎng)可采用徽酒同樣的策略（以同價(jià)位產(chǎn)品切割或擠壓5年口子、迎駕三星百年、四星百年皖酒等），以避免發(fā)展后勁不足。產(chǎn)品矩陣完善工作部分企業(yè)已經(jīng)提前籌謀，如洋河古釀、迎駕三坊（古坊、糟坊、酒坊）。

3)內(nèi)功修煉：內(nèi)功是指企業(yè)內(nèi)部管理的升級(jí)，可分為營(yíng)銷管理/執(zhí)行前臺(tái)和營(yíng)銷支持/服務(wù)后臺(tái)的升級(jí)。前臺(tái)管理一方面要實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷模式的科學(xué)應(yīng)用。如中高檔白酒的“終端盤中盤+消費(fèi)者盤中盤”模式，要做到雙盤同時(shí)啟動(dòng)形成互動(dòng)；中低檔白酒的低成本深度分銷模式；并保證傳播資源及消費(fèi)者溝通資源的立時(shí)跟進(jìn)。在實(shí)際使用雙盤時(shí)，則需按產(chǎn)品價(jià)位的進(jìn)一步細(xì)分側(cè)重某一盤的運(yùn)作。（如5年口子窖在安徽屬高價(jià)位，其營(yíng)銷模式側(cè)重消費(fèi)者盤中盤；迎駕銀星側(cè)重直銷或協(xié)銷制下的酒店盤中盤；而高爐白家介于酒店盤中盤和大流通模式之間。蘇酒中洋河藍(lán)色經(jīng)典雙盤均為重心；今世緣系列（不含國(guó)緣）偏向于經(jīng)銷商主導(dǎo)型的大流通模式；雙溝為復(fù)合型模式）。另一方面要做到營(yíng)銷管理的優(yōu)化，通過模式的導(dǎo)入培養(yǎng)專業(yè)市場(chǎng)/銷售人才。支持后臺(tái)要做到與前臺(tái)同步，保障產(chǎn)能/物料滿足、物流配送及時(shí)、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、現(xiàn)金流充足等。

4)并購：在不影響企業(yè)現(xiàn)金流的前提下，可并購中小型企業(yè)。建議選擇與母體企業(yè)實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)的小型酒企，一是考慮原酒供應(yīng)的補(bǔ)給；二是考慮生產(chǎn)技術(shù)的掌握（酒體勾兌、香型調(diào)配等）；三是考慮自身營(yíng)銷或產(chǎn)品檔位的短板；四要綜合性權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)劃收益，效好便好。

2.跨行業(yè)進(jìn)攻：跨行業(yè)進(jìn)攻的前提是企業(yè)擁有富余的資金和精力開展多元化。在白酒行業(yè)中有許多企業(yè)都實(shí)施了多元化戰(zhàn)略，成功者有，限制企業(yè)發(fā)展的例子也頗多（如徽酒的種子與古井）。但總體來看，多元化對(duì)區(qū)域名酒來說存在極大風(fēng)險(xiǎn)，一是資金的風(fēng)險(xiǎn)，二是管理經(jīng)驗(yàn)和人力資源的匱乏。航母級(jí)酒企在獲得長(zhǎng)足發(fā)展的同時(shí)，或多或少都會(huì)存在多元化拓展的沖動(dòng)，建議兩地酒企理性對(duì)待，審慎克制，適當(dāng)發(fā)展為宜。洋河屬于行業(yè)巨無霸級(jí)別，有足夠的資本實(shí)施多元化，可嘗試性投資。而銷量規(guī)模次之的企業(yè)，可進(jìn)入與白酒關(guān)聯(lián)度高的產(chǎn)業(yè)（像原酒生產(chǎn)、外包裝等原輔材料供應(yīng)），實(shí)現(xiàn)自給自足自銷，進(jìn)一步降低成本。

行業(yè)進(jìn)攻、跨行業(yè)進(jìn)攻是蘇皖大型酒企可著手實(shí)施的兩大經(jīng)營(yíng)方向，但都需強(qiáng)調(diào)低風(fēng)險(xiǎn)。如何有效平衡 “持續(xù)做強(qiáng)”和“產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大”，則需要企業(yè)管理層共同把握。而與資本聯(lián)姻則會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的御寒能力。

二、規(guī)模性企業(yè)（銷量規(guī)模3-8億元）：代表企業(yè)有安徽的種子、文王、老明光，江蘇的湯溝，該類企業(yè)產(chǎn)品力很強(qiáng)和品牌力較強(qiáng)，消費(fèi)結(jié)構(gòu)的異動(dòng)也會(huì)給企業(yè)帶來新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但企業(yè)御寒能力偏弱，稍有不慎即會(huì)陷入困境。此類企業(yè)在戰(zhàn)略上更傾向于戰(zhàn)略維持，或在維持與進(jìn)攻間進(jìn)行合理調(diào)配，當(dāng)然采用局部性撤退也是一種理性選擇。具體可分為以下幾點(diǎn)：

1.戰(zhàn)略維持：固守既有根據(jù)地市場(chǎng)，保持現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化產(chǎn)品力和銷售力，抗衡大企業(yè)擠壓。因?yàn)榘拙苾r(jià)位不同運(yùn)作模式不同，根據(jù)渠道模式配置的銷售組織也存在較大差異。大企業(yè)在操作上傾向于高價(jià)位產(chǎn)品，在中低價(jià)位操作上不具備“即刻行動(dòng)”的基本條件。如正一品文王貢在安徽市場(chǎng)的成功，是基于根據(jù)地市場(chǎng)的“多產(chǎn)品+多價(jià)位+全渠道”覆蓋，以及在核心市場(chǎng)的圍繞“30-40元”價(jià)格細(xì)分戰(zhàn)略建立了一整套營(yíng)銷管理系統(tǒng)。大企業(yè)若想在其根據(jù)地市場(chǎng)以及優(yōu)勢(shì)價(jià)位帶實(shí)現(xiàn)突破，除資源投入方向要調(diào)整外，生產(chǎn)/原輔材料儲(chǔ)備、渠道和組織運(yùn)作重心也需要變動(dòng)，是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，短期內(nèi)不具備競(jìng)爭(zhēng)效能，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果不具備可預(yù)見性。因而，戰(zhàn)略維持更具有適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健性發(fā)展，保持現(xiàn)金流充裕。

2.戰(zhàn)略進(jìn)攻：進(jìn)攻方向立足于行業(yè)內(nèi)部，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和修繕。方向有三個(gè)：一、進(jìn)行產(chǎn)品矩陣優(yōu)化，在根據(jù)地/利基市場(chǎng)飽和的前提下進(jìn)行多區(qū)域擴(kuò)張，但同時(shí)要做好與同行競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)備（如老明光）。二、利用現(xiàn)有主力產(chǎn)品，進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)由小范圍的價(jià)格錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)向大范圍的價(jià)格占位過渡（如文王）。三、在資金充裕和營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)體系完善的前提下，與大型企業(yè)直面交鋒，積極進(jìn)攻對(duì)手的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)或以某細(xì)分一價(jià)格插位實(shí)現(xiàn)突破（如種子、湯溝）。

3.戰(zhàn)略撤退：撤退的前提是企業(yè)發(fā)展受多區(qū)域或多產(chǎn)品的限制，可進(jìn)行收縮戰(zhàn)線和壓縮產(chǎn)品線的方式進(jìn)行開源節(jié)流，最后進(jìn)行產(chǎn)品聚焦、區(qū)域聚焦、資源聚焦、隊(duì)伍推廣聚焦。

4.與資本聯(lián)姻，實(shí)施進(jìn)攻戰(zhàn)略。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)白酒行業(yè)來說是一把雙刃劍，在抑制行業(yè)需求放大的同時(shí)，推動(dòng)行業(yè)優(yōu)勝劣汰。在威脅和機(jī)會(huì)面前，兩種類型的企業(yè)如何正確選擇戰(zhàn)略是決定其是否在一個(gè)高擠壓行業(yè)里持續(xù)增長(zhǎng)的根本。