【摘要】全球綠色經濟悄然興起，國際競爭愈來愈演變為企業間的競爭。文章利用SWOT模型分析了綠色經濟中我國企業面臨的內外環境，并針對不同的內外因素組合提出了不同的應對戰略。

【關鍵詞】綠色經濟；企業；競爭環境；競爭戰略

一、全球綠色經濟浪潮蓬勃興起

生態經濟和經濟社會的可持續發展，是21世紀備受關注的重大問題。21世紀的經濟競爭從其行為主體來看，實質上是企業的競爭。因此，21世紀也是現代企業生產經營生態化、產品綠色化的世紀。隨著消費者環保意識的日益覺醒，綠色消費開始取代工業文明時代的傳統消費模式，正成為知識經濟時代的主流消費方式。綠色消費浪潮的興起不僅為綠色市場的形成和發展提供了廣闊前景，而且引導著企業生產和創造符合生態環境標準的綠色產品。一些國際先進企業按照可持續發展方向，舉起綠色大旗，大力開發生態技術和生產工藝，紛紛推出綠色產品。據美國國際環保商業公司統計，1990年新產品中有5%的綠色產品，至1997年該比重已提高到80%。而《中國21世紀議程》也明確指出：對人體和環境無害的綠色產品的生產亦將隨著可持續發展進程的深入而日益成為今后產品生產的主導方向。伴隨著綠色生產的勃興和綠色消費的成熟，全球綠色浪潮正以勢不可擋之勢，在為生態經濟披荊斬棘。在這種綠色經濟浪潮中，謀求人與自然、生態與經濟相互協調的可持續發展已成為國際企業的共識。而且，隨著現代經濟的擴張，生態環境由影響企業生存和發展的外在因素轉化為內在因素，成為繼物質資本、人力資本后企業中的一種新型重要資本——生態資本。因此，21世紀的企業競爭不僅是經濟的競爭，而且是生態的競爭，誰在生態競爭中取得優勢，誰就能在21世紀市場競爭中掌握主動權。

二、綠色經濟背景下我國企業的內部條件和外在環境分析：一個SWOT模型

（一）內部條件

根據SWOT分析模型，內部條件主要包括企業在資源和能力方面所具有的強勢和弱勢。

1．強勢（strengths）

強勢是指我國企業相對于競爭對手外國企業而言所具有的在資源、市場占有等方面的競爭優勢。邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出，競爭優勢歸根到底產生于企業為客戶所創造的價值：或者在提供同等效益時采取相對低的價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余，即成本優勢和差異化優勢。根據邁克爾·波特的競爭優勢理論，筆者認為，與外國企業相比，我國企業在綠色經濟中具有如下競爭優勢：

（1）優先控制關鍵資源，搶占成本優勢。本土企業由于對本國特定區域、特定市場有較強的根植性，可以優先獲得國內的稀缺資源，優先選擇勞動力、價值鏈中的上游供應商。同時，在文化制度子系統中，由于熟稔當地的消費方式、風俗習慣，降低了搜集需求信息的成本，能夠率先開發適銷對路的產品，并借助先期形成的分銷渠道，減少了市場進入成本，提高了后進入者的市場進入壁壘。換言之，本土企業憑借先入為主的優勢，優先控制生產和銷售領域的關鍵資源，從而具備了成本優勢。

（2）搶先與本國消費者建立穩定的伙伴關系，形成差異化優勢。消費者對某一品牌的經常性購買行為，可以演化成生產者和消費者之間的一種穩定的伙伴關系。因為在信息不對稱的情況下，消費者大多是規避風險的，與某一生產者建立穩定的伙伴關系，可大大降低他們的搜尋成本和轉換成本。基于此，本土企業在外國企業未進入時通過與本國消費者的頻繁互動，搶先與本國消費者確立伙伴關系，在傳統主打產品的基礎上，憑借消費者對該品牌的信賴，順勢推出一系列與之相關的綠色產品，為其占領本土市場打下基礎。等外國產品進入本國市場，此時，產品市場已近飽和，產品相對成熟，技術較為穩定，本土企業可在滿足客戶多樣化的需求上多下工夫，力求創新。這樣，在消費者關系上，本土企業就形成了相對于外國企業的差異化優勢。

2．弱勢（weakness）

弱勢是指與外國企業相比，我國企業在經營管理、技術創新方面的缺陷和不足。在與外國企業的競爭中，我國企業的弱勢是多方面的，但筆者認為，這突出反映在兩個方面：（1）經營管理體制落后，企業生態理念不強。官僚式的企業內部組織結構缺乏靈活性，導致信息流通不暢；低效的績效衡量和評價方式帶來對經營管理人員和科技人員的創新激勵不足；決策者在進行整體規劃時，往往缺乏系統意識，只關注實際的經濟成本，而忽略了在產品整個生產周期中的諸多隱含成本，因而企業的“綠化”問題只停留在操作性層面，而未提到企業整體運營的戰略高度。（2）企業綠色技術創新能力弱。我國企業內部經營管理方面的制度缺陷，成為綠色技術創新的重大障礙，導致我國綠色環保產業的技術研發陷入“小批量、低水平”的經濟狀態。由于綠色技術屬于知識產品，前期開發成本較高，具有邊際報酬遞增的特征，“小批量、低水平”的研發很難產生預期的收益，從而導致對經營者的經濟激勵不足。基于對投資風險的考慮，經營者往往會減少“綠色”投資，致使綠色技術的研發博弈變成等待型博弈，從而使我國企業的綠色技術研發陷入“低水平—低效益—低水平”的惡性循環怪圈而難以自拔。

（二）外在環境

1．機會（opportunities）

機會是指外在環境中有利于本國企業進一步發展，或改變目前業務狀況的形勢。企業所處的環境中隨時都存在著機會，大大小小的機會為企業的成長提供了巨大的空間。這里，筆者著重闡述以下幾點：（1）國家政策支持和制度保障。近年來，我國在制度設計和政策制定上，開始注重支持和鼓勵清潔生產和綠色消費。如部分地區開始試行排污許可證的交易制度，促成企業節能、增效和技術創新，開發環境友善產品；完善綠色技術標準制度，使企業按照與國際慣例接軌的環境技術標準進行生產；形成產品質量標識制度，為綠色技術創新型企業提供制度保障。此外，在社會上大力倡導綠色消費，實行部分綠色產品的消費稅減征政策等。（2）知識產品的外溢效應。由于外國企業在技術創新和產品創新方面具有領先優勢，盡管有著專利法規的保護，但知識產品的正外部性特征，使其具有較強的溢出效應，從而易被本國企業模仿和吸收，降低其研發成本。（3）巨大的綠色市場需求。隨著生態環境危機的加劇和新一代知識型消費者的成長，綠色消費觀念已在國內消費者的心中悄然生根，綠色消費模式日漸成熟，綠色市場需求前景也日益明朗，這為本土企業的發展提供了巨大的契機。

2．威脅（treaties）

威脅是指外在環境中的重大不利因素，構成我國企業生存和發展的約束和障礙。中國入世，國門打開，各種潛在的威脅迅速顯性化，令本土企業措手不及，突出表現在：

（1）國內：綠色產品市場的逆向選擇問題日益凸顯。綠色產品是一種稀缺產品，由于其技術要求和生產成本較高，因此，在市場上與一般商品相比，其價格相對高昂。而我國目前的市場體系不健全，缺乏專門的綠色產品銷售市場，導致綠色產品和普通產品在市場中并存。加上我國現行的綠色產品認證及標識制度不健全，消費者對綠色產品的辨別能力不足，假冒偽劣綠色產品泛濫，致使綠色產品市場的逆向選擇問題日益嚴重，這給生產綠色產品的企業造成了巨大的損失，不利于其生存和發展。

（2）國際：綠色壁壘成為我國企業進入國際市場的重大障礙。綠色壁壘是一種以保護自然資源、生態環境和人類健康為由，通過制定嚴格的環境保護制度和標準，對來自國外的產品及服務加以限制的貿易保護措施。就其實質而言，是環境與貿易的相容問題。隨著全球競爭的加劇，綠色壁壘已經成為一些國家新的貿易保護武器，這大大削弱了我國產品的國際競爭力，對企業的發展構成了嚴重威脅。加入WTO后，綠色壁壘對我國外貿出口的影響日益明顯。調查表明，2002年我國有71％的出口企業、39％的出口產品遭遇到綠色壁壘限制，造成損失約170億美元。其中食品土畜產品出口受到的損失最大，有近90％的企業受限，造成損失約90億美元。

三、綠色經濟下我國企業競爭戰略的重組與建構

SWOT分析法清晰地展示了綠色經濟中我國企業在資源和能力方面具有的強勢和弱勢，以及面臨的外部機會和威脅。面對外國企業咄咄逼人的競爭攻勢，我國企業如何把握機會，避免威脅，強化優勢，克服弱勢，培育和壯大競爭力，實現可持續發展，就成為題中應有之義。在這里，筆者依舊借重SWOT分析模型，以企業資源能力為基礎，以環境機會為導向，構建了一系列實現環境和企業資源能力匹配與協同的企業競爭戰略選擇方案。

（一）劣勢—威脅（WT）組合與避讓性戰略

WT組合是最不理想的內外部因素的組合。此時，企業在其相對弱勢處恰恰面臨大量的環境威脅。結合前面的分析可知，我國企業以綠色技術創新和經營管理方面的弱勢去迎接國內和國際市場的挑戰。在這種情況下，可通過避讓性戰略來降低威脅和劣勢對企業的影響，一方面在企業內部加強企業再造和轉換的力度，苦練內功，改革和完善經營管理機制，提高技術創新能力；另一方面，采取快速跟隨或后進入策略，在外國企業開發出新產品，進入市場后，利用新產品的技術外溢效應，快速模仿，開發出與領先者相同或相似的產品，尋求市場空隙，加強市場滲透。等企業初步具備綠色技術的自主研發能力，其產品的綠色技術標準也開始達到或接近國際先進水平時，再主動出擊，進軍國際市場，沖破綠色壁壘。因此，避讓性戰略名為避讓，實為等待時機出擊，以期克服弱勢，培育強勢，使威脅隨時間推移而減弱。

（二）劣勢—機會（WO）組合與借助性戰略

此時企業面臨較大的外部機會，同時內部弱勢亦較明顯。此種情況下，企業可采取借助性戰略，利用外在的機會來彌補自身的弱勢。如前文分析，我國企業可利用國家對綠色產品的政策支持和制度保障，跨國公司在中國直接投資所產生的技術擴散效應以及國內市場巨大的潛在綠色需求等外部機會推動自身適宜的改革，使劣勢在短期內不會對機會的利用產生較大的影響。換言之，企業通過借重外部機會使自身的劣勢轉化為強勢。

（三）強勢—威脅（ST）組合與強化性戰略

此時，企業以主要強勢面對不利環境，在這種情況下，企業可采取強化性戰略利用自身的資源和能力來化解外部環境中的威脅。如我國企業可利用先期在傳統產品上具備的競爭優勢，牢牢占據本土市場，化解國內市場的威脅，強化自身優勢，等時機成熟、產品綠色含量提高時，可通過改變服務對象、進入新的產品細分市場、進行市場滲透等方式跨過綠色壁壘，打入國際市場，從而變威脅為機會。

（四）優勢—機會（SO）組合與發展性戰略

SO組合是企業內外部因素最理想的組合。此時，企業可采用發展性戰略，憑借自身的資源和能力優勢來最大限度地利用外部環境所提供的多種發展機會。如我國企業可憑借在國內市場上的競爭優勢，一方面通過內部資源的重新整合，依靠自身的力量提升綠色技術創新能力、開發綠色產品獲得發展；另一方面通過兼并和收購等途徑，壯大規模，增強自身的綜合競爭力，培育和彰顯“綠色”競爭力，利用外部資源促進企業的可持續發展。

三、結語

傳統觀點認為，企業與環境之間是一場零和博弈，存在著顧此失彼的權衡關系：一方是社會利益，它得益于環保標準的設立；另一方是企業實行污染防治與清潔生產的成本，它會導致產品價格的上升和企業競爭力的削弱。然而，隨著綠色經濟的興起，實現企業與環境的共贏已成為經濟界和企業界的共識。環境不再是企業的負擔，而成為一種提升企業競爭力的重要資源。那么，在綠色經濟中，我國企業將何去何從呢？本文利用SWOT模型分析了我國企業在綠色經濟中面臨的內外環境，并針對不同的內外因素組合提出了不同的應對戰略。當然，企業自身的內在條件是多種多樣的，面臨的外部環境也是變幻莫測的，戰略模式很難做到具體化，因此，筆者在這里提出的企業戰略選擇僅僅是一種抽象化的模式，以期拋磚引玉，引起理論界和實際工作部門對我國企業在綠色經濟中發展戰略的更多關注和研究。

【參考文獻】

[1]劉思華．企業可持續發展論[M]．中國環境出版社，2001．

[2]恩銘．企業與環境[M]．北京：中國人民大學出版社，2004．

[3]呂濤，王震聲．產品創新領先企業競爭優勢研究[J]．中國管理科學，2001，（1）．