摘 要 跨國公司為了適應全球化的，對其發展戰略也作出了相應調整，體現在跨國并購、戰略聯盟、當地化和研發國際化都出現了與以往不同的特征。跨國公司的這些戰略調整，既是外部環境刺激的結果，又是為了獲取全球競爭優勢尤其是戰略資產的需要。

關鍵詞 經濟全球化跨國公司戰略調整

1 跨國并購成為對外直接投資的主要方式

跨國公司是對外投資的結果，其投資形式多樣。長期以來，并購一直是西方企業實現擴張與發展的一個主要手段。而進入20世紀90年代以來，跨國并購逐漸增多，成為發達國家直接投資增大的主要動力之一，2000年西方發達國家企業并購達到高潮，跨國并購金額超過1萬億美元，達到11 440億美元，占外國直接投資流入總額的近90%。

跨國并購的方式與手段及目標市場也發生了變化，股本互換已成為并購特別是大型并購普遍采用的融資方式。與早期的多以現金支付的方式取得目標公司的所有權不同，跨國公司往往采用先合資后控股或采取非股權資本參與經營。目標市場上，跨國公司越來越傾向于向市場化程度較高的國家和地區直接投資，發達國家是外國直接投資的首選目的地，占全球流入的75%以上。產業投資方向也發生轉移。跨國并購在產業方面由傳統制造業向服務業和高產業轉移的傾向日益增強，主要集中在服務行業以及技術密集型產業。

2 跨國公司之間廣泛締結國際戰略聯盟

傳統的企業競爭是以競爭對手消失為目標的對抗性極強的競爭，國際戰略聯盟的出現改變了這種競爭觀念，企業間除了對抗性競爭外，還可能存在合作。為競爭而合作，靠合作來競爭。20世紀90年代以來，戰略聯盟的顯著趨勢是戰略聯盟向技術聯盟方向發展。跨國公司締結戰略聯盟也正是為掌握科技制導權，而且又主要是高技術領域制導權的聯盟。高技術的戰略聯盟流行于生物工程技術、信息技術、新材料和微等領域中。跨國公司推行戰略聯盟的目標十分明確，一是廣泛利用外部資源，分擔風險并獲得規模經濟效應。新產品的開發，對于任何一個公司來說，常常受到自身技術力量、信息不完全、消費者態度等因素的制約，且隨著技術的日益復雜化，開發的成本越來越高。這些因素決定了新產品、新技術的研究與開發具有很高的風險。所以企業要從技術自給轉向技術合作，通過建立戰略聯盟，擴大信息傳遞的密度與速度，減少資源浪費，降低風險；二是回避競爭或防止過度競爭。如果大公司之間開展惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。通過建立戰略聯盟，加強合作，可以理順市場，共同維護競爭秩序；三是提升競爭力。在單一公司的技術能力不足以掌握競爭主動權時，將多數公司的優勢技術結合在一起，發揮優勢疊加效應，就能夠提升公司的競爭力。

3 跨國公司廣泛采用當地化戰略

3.1 人力資源當地化

跨國公司人力資源的當地化是其當地化經營戰略的根本。高薪直接聘用當地員工是跨國公司實施人才當地化最基本的戰略。以為例，近年來在華跨國企業加速推行人才當地化策略。如諾基亞在中國已擁有員工3 500人，其中本地員工占90%以上。跨國公司剛進入中國的時候，管理者多是“外國人”。但實施當地化戰略后，高層管理人員開始由國人擔任。人力資源當地化有利于跨國公司與當地人、當地企業之間建立親密感；有利于克服文化和情感差別對企業管理造成的不良，減少民族主義情緒沖突；有利于減少外派人員所需要的企業管理費用等。

3.2 管理當地化

管理當地化主要體現在兩個方面，一是管理體制變化，跨國公司開始采取多“中心”并存的管理格局。在跨國公司發展初期，跨國公司一般采用以母公司為中心的管理體制。然而，隨著全球市場的形成，跨國公司規模的日益擴大，許多跨國公司都采取或傾向于集中與分散有機結合的管理體制，其管理體制已由本國中心向本國中心、多元中心和全球中心并存的格局發展；二是管理組織中心當地化搬遷。在跨國公司全球中，管理組織由生產制造中心、研究開發中心和管理運營中心三部分組成。20世紀90年代前，大多數跨國公司只在海外投資建廠，而把研究開發中心和管理中心設立在母國。20世紀90年代后，為了實現經營戰略的全球化，整合各國的優勢資源，跨國公司已逐漸淡化了區位概念，紛紛在海外設立研究開發中心，同時把價值增值鏈中增加值最大的管理中心也“植根”到海外。

3.3 資本融資當地化

與以往跨國公司的外部資金來源于母國資本市場或母國機構在當地的海外分支機構的情形不同，如今跨國公司逐漸傾向于在東道國和國際資本市場融資。過去，跨國公司直接、間接投資的資金主要來源于國內和母公司，對外直接投資是為了發揮自己的三大獨特優勢(所有權、內部化、區位優勢)，延長產品的生命周期，對外尋找投資場所、原料產地和產品銷售市場。現在，隨著全球化、貿易投資自由化的不斷發展，跨國公司利用靈活的信息網和籌資手段，想方設法以低成本在世界范圍內融資，也包括在發展中國家內融資。另外，跨國公司當地化戰略在其他方面也有所體現，如產品品牌當地化、營銷方式當地化、產品制造當地化等。總之，跨國公司為有效配置資源，其經營戰略的當地化趨勢正日益深化。

4 跨國公司R&D國際化趨勢

4.1 跨國公司海外R&D分支機構數量不斷增加

發達國家的跨國公司為了適應經濟全球化的發展趨勢，越來越從其長遠戰略出發，不斷淡化以母國為研究與開發基地的傳統觀念，逐步實現研究與開發的全球化網絡體系。1999年，醫藥和電子業界最大32家跨國公司，共在海外建立156個R&D分支機構，平均每家有海外研究與開發機構4.9個。1997年，日本、德國、英國、法國、荷蘭、瑞典和韓國等國的363家跨國公司在美建立695家R＆D分支機構。

4.2 跨國公司海外R&D支出占總R&D支出的比例不斷上升

近年來，加大對海外R&D機構的投入已成為跨國公司實施全球經營戰略的一個重要組成部分。美國跨國公司國外R&D支出占國內R&D支出的33%，歐盟為42%。日本跨國公司過去的R＆D活動主要安排在國內進行，進入20世紀90年代，R&D國際化步伐明顯加快，國外R&D支出比例高達57%。據美國商務部局統計，外國跨國公司在美的R&D支出增長比美國企業總R&D的支出增長還要快。美國企業同期在國內R&D支出從610億美元上升到1 210億美元，增長了約97%。與之相比，外國跨國公司在美分支機構的R&D支出增長了165%。

5 跨國公司戰略調整的原因

5.1 外部環境的變化

5.1.1 日趨激烈的國際競爭

國際經營環境的復雜性及其導致的異常激烈的國際市場競爭，是跨國公司制定經營戰略及實施戰略必須首先考慮的因素。20世紀90年代以來，隨著經濟全球化的，競爭更加劇烈，包括跨國公司之間的競爭、跨國公司與東道國公司的競爭、發達國家跨國公司和發展家跨國公司之間的競爭以及國內企業之間的競爭。競爭加劇的結果是以往規模巨大、實力雄厚的跨國公司也逐漸感到自身實力在應對全球競爭上的不足之處。

5.1.2 新技術革命與競爭環境的變化

一方面，新的技術革命尤其是信息技術革命使全球通訊運輸、人員流動、信息交流、資本調動等成本大幅降低，從而為跨國公司進行全球活動提供了便利條件。另一方面，技術革命使跨國公司面臨著更激烈的技術創新競爭。只有能夠快速推動和適應技術創新的跨國公司才能在激烈的競爭中處于領先地位。

5.1.3 國際、區域經濟組織和各國政府的全球政策協調

20世紀90年代以來，以世界貿易組織為代表的國際組織的協調作用明顯加強，使跨國公司貿易、投資、等經濟活動在超越國家邊界方面變得更為容易。1995年成立的世界貿易組織將關貿總協定取得的積極成果進一步拓展。服務貿易總協定、與貿易有關的知識產權協定、與貿易有關投資措施協議、信息技術貿易協議等為各領域的自由化提供了便利。區域經濟一體化進程對投資的促進作用更為明顯。各國政府的投資政策更為開放，發達國家極力推進投資自由化進程，發展中國家也制定了吸引外資的優惠政策。

5.2 尋求戰略性資產的需要

5.2.1 子公司與戰略性資產尋求

傳統跨國公司認為，企業特定優勢一般產生于母公司，母公司是知識發展和擴散的承擔者，而子公司僅僅只是知識轉移的接受者，是進入海外市場以及企業發展和擴張的工具。從而忽視了子公司在企業特定優勢的產生和發展中的作用。但從近年來跨國公司的發展來看，隨著海外子公司規模的發展和資源的積累，母公司不再是企業競爭優勢的唯一來源。海外子公司在跨國公司體系中擔任著越來越重要的角色，它們不但是知識的接受者，而且成為知識的創造者和貢獻者，因而企業特定優勢的產生已從過去單一的母公司導向轉向網絡導向。跨國公司R&D機構的設置就可以明顯地反映出這一趨勢。跨國公司通過并購、戰略聯盟、設立研發機構等方式，使國外分支機構改變單純的知識“接受者”、知識“獲取者”成為知識“創造者”、知識“轉移者”。子公司在跨國公司網絡中完全可以成為活躍的節點，從而導致跨國公司知識來源的多元化。

5.2.2 戰略聯盟、當地化與戰略性資產尋求

企業的知識存量固然是企業競爭優勢的基礎，但競爭優勢是一個動態的變量，尤其在當前競爭激烈、快速多變的環境中，企業只有不斷地生產和創造新知識，才有可能保持優勢地位。通過對外直接投資進行知識的內部轉移，不僅是為了保持企業現有知識存量的完整，也是為獲取和創造新知識而構筑平臺。跨國公司通過在海外市場所建立的子公司，并充分利用當地的智力資源、信息資源和管理資源，可以不斷地為整個企業網絡產生和輸送新的知識和資源，并通過企業的結合能力對已獲取的資源進行結合和創造，從而充分利用其現有的知識存量并拓展到新的市場上。這一過程必須要借助東道國，通過融合東道國的某些優勢資源和知識，實現在跨國公司內部實現戰略資源的傳輸與運用，這也是跨國公司大規模推動當地化和戰略聯盟戰略的重要原因。

1 尼爾.胡德、斯蒂芬.揚.跨國企業經濟學[M].北京：經濟出版社，1990

2 冼國明，葛順奇.跨國公司R＆D國際化戰略 [J].世界經濟，2000(10)