諾曼底戰役結束后，美國大批高級軍官脫下軍裝，說：“我們得去打另一種仗。”他們由軍界轉入企業，并進入決策層。而在戰爭中形成的戰略思維特質亦隨之移植于經濟活動之中，與企業發展需要相融合，從而萌發了企業戰略思想。五六十年代美國企業戰略尚處啟蒙階段，七八十年代進入戰略管理階段。許多大企業引入戰略管理而獲得了巨大成功，如微軟、可口可樂等。日本通過學習借鑒，在戰略管理上更提升一步——于80年代率先進人戰略經營階段，并創造了世界經濟奇跡。

應該說，戰略問題是關系到企業長期性、全局性和方向性的重大決策問題，是企業為了在競爭中求得長期穩定發展而制定的全局性行動總方案；它是在一定的經營思想指導下，通過對企業內部條件和外部環境的周密調查、測試和研究，在把握了企業競爭中的優勢和劣勢、機會和威脅，特別是在把握了企業成功的關鍵因素的基礎上制定出來的，在企業經營管理中居于高屋建瓴的地位。無怪乎，西方企業家稱當今的時代是一個戰略制勝的時代。

二、中國企業，你離戰略還遠嗎?

盡管時隔數年，但我仍然還清晰地記起可口可樂公司在北大校園里的一次促銷活動。那兩個冬天的日子似乎讓人感到溫暖，因為任何人都可以在午餐、晚餐時免費享用這家世界聞名的大公司所提供的老牌產品——可口可樂。外國公司的慷慨之舉使得偌大的飯廳里排起了不算短的隊伍，當莘莘學子們手持那個現在已遍布各角落的紅色紙杯走向飲料機時，雖然其中的大多數會懷著一種復雜的心情來評價這次促銷活動的創意，甚至會懷著些許的敵意來稱道洋人的精明，而我更為外國企業的戰略眼光所折服——15年之后，可口可樂已經占領了我國碳酸飲料市場份額的16．3％，那個印有中英兩種文字的紅色廣告招牌像潮水般地席卷了各個城市的街頭巷尾。

無獨有偶，繼可口可樂促銷活動之后，雀巢公司又帶著它的袋裝咖啡來拜訪這座象牙塔了。“免費大贈送”足以把人群吸引過去。我當然不相信校友們在品嘗了幾次“燒糊了的鍋巴”的口味后會上癮，而我又的確看到周圍同學的桌面、床頭的咖啡多了起來，也許是為了考托、考G提神，也許是出于對時尚的追求，也許……

總之，我們不但知道了洋貨的存在，而且逐漸對洋貨留下了好印象。

之后，又走來了IeeCooper、P＆G、惠普、摩托羅拉等等洋公司。免費大贈送、低價大甩賣、高額獎學金。每一招，每一式，無不潛移默化地影響著人們的觀念，并大有蔓延之勢。而洋公司則帶著人才與知名度心滿意足、溫文爾雅地離開燕園……這就是跨國公司的戰略眼光。

中國的市場實在太大了，13億人每人消費10元一年就是15億美元。無怪乎德國一位企業家說過這樣一句話：我們的企業現在在中國還不能賺錢，但我們必須在中國投資，我們要給我們的后代在中國市場上留下一個戰略份額。雖然，中國人并不希望自己的市場被別人領導，然而，擺在我們面前的現實卻是摩托羅拉的市場競爭者并非中國企業，而是松下、愛立信、NEC等外資公司。

改革開放，外國企業給我們上了一堂深刻而生動的市場經濟課，讓我們領略到經濟戰爭的慘烈與殘酷，優勝與劣汰的關系，也讓我們重新認識了自己。

戰略的力量是巨大的，90年代的今天。我們驚異地發現與世紀之初何其相似的現象：我們吃的是“麥當勞”、“肯德基”，喝的是“可口可樂”、“百事可樂”，穿的是“金利來”、“皮爾卡丹”，踏的是“耐克”、“阿迪達斯”，洗頭用“飄柔”、“力士”和“花王”，坐車是“豐田”、“凱迪拉克”、“奔馳”，住的是喜來登假日賓館……吃喝拉撤加佐行。人們不禁要問，中國企業，你怎么了?

昔日飛黃騰達的南國“巨人”，如雷貫耳的北國“飛龍”，曇花一現的“標王秦池”等等。中國輝煌一時的企業，為何大都逃不過“好不出三年，活不過五年”的怪圈?這一現象，無不發人深思，催人思考。

我很贊賞一位同仁的觀點：中國企業太需要戰略，中國企業更需好戰略。這是因為，沒有戰略規劃指導的企業，是很容易迷路的；迷路了的企業，很難不誤人歧途；迷路后走人歧途的企業，失足是必然的——這就是造成許多中國企業輝煌不再的根由。

中國企業，難道你還要遠離戰略嗎?

三、中國企業，你需要戰略

人有病，必須醫治，才能強身；無病，也需要長期保健，才能壯骨。企業何嘗不是如此。而現實是企業有病不知，或是治標不治本，更況保健乎?殊不知，大發展帶來大隱患，小發展、不發展已是病魔藏身，我們為此所付出的沉重代價已經使我們無法再覺得輕松。

梅高公司在10年的專業服務生涯中，常常地領悟到：沒有戰略的企業，就像在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。

中國企業，你需要戰略，更需要一個好戰略!

四、為中國企業戰略把脈

企業戰略診斷，就是對企業長期發展的總體規劃和戰略決策所進行的診斷。它包括對企業戰略目標、戰略措施、戰略步驟、戰略環境等的評價與判斷。其診斷程序如右圖所示。

上述診斷項目中，戰略目標的診斷又是各診斷的基礎和重中之重。本期文章，我們重點介紹戰略目標的診斷方法，其它項目的診斷，我們將在以后的文章中陸續加以介紹。

對戰略目標的診斷，關鍵在于對戰略目標的明確性、可行性的評價與判斷。梅高公司憑借多年客戶服務的經驗和專業上的孜孜探求，毫不猶豫地把以往那些過于理性、滯后，難于操作、執行且形同檢討、總結的戰略目標診斷方法統統掃進了歷史的垃圾筐，繼而推出一種務實、簡單且易操作之診斷方法。方法介紹如下(見表l)：

使用說明：

1．診斷項目評分：

·A、B、C三項診斷項目，回答“是”——1分，“否”——0分。

·D項診斷項目，回答3種以上得2分；2—3種得1分；2種以下得0分。

·E項診斷項目，回答3次以上得2分；2—3次得1分；2次以下得0分。

2．分析形式：

·該表采用單個樣本計分方法分析每個受調查者對戰略目標的明確程度。

·用小組(全體受調查樣本)統計法判斷企業對戰略目標的明確程度。

3．調查抽樣：企業所有高層主管及相關中、基層主管人員(中層按人數的l／2；基層按人數的l／3抽樣)。

4．單個樣本計分方法與評判標準：(見表2)

1)表中橫向合計分為個人對戰略目標中每項指標的明確程度(7分為滿分)。

目標明確 6－7分 目標基本明確 4－5分 目標不明確 4分以下

目標明確 6－7分

目標基本明確 4－5分

目標不明確 4分以下

2)縱向B項合計分為對戰略目標本身明確性評判；A、C、D、E項合計分為受調查者對戰略目標的認知與理解明確性的評判。

5．小組計分方法與評判標準：

1)計分方法

抽樣方法前面已經論及，假設調查樣本中高層主管x名，中層y名，基層z名，且高層主管得分權重為0．6，中層為0．3，基層為0．1，則：

·小組樣本加權合計值m＝0．6x＋0．3y＋0．1z。

·小組橫向合計分＝所有樣本橫向合計分的平均值Xm。

·小組縱向合計分＝所有樣本縱向合計分的平均值Xm。

2)評判標準(見表3、4)

·橫向明確性評判(滿分為7m)

目標明確 (6-7)m 目標基本明確 (4-5)m 目標不明確 4m以下

目標明確 (6-7)m

目標基本明確 (4-5)m

目標不明確 4m以下

·縱向明確性評判

使用說明：

1．診斷項目評分標準：

·“是”或“有”得1分。

·“否”或“無”得0分。

2．分析形式：

·該表采用單個樣本計分方法分析每個受調查者對戰略目標的可行性的認識。

·用小組(全體受調查樣本)統計法判斷企業對戰略目標的可行性程度。

3．調查抽樣：企業所有高層主管及相關中、基層主管人員(中層按人數的l／2；基層按人數的l／3抽樣)。

4．單個樣本計分方法與評判標準：(見表5)

l)表中橫向合計分為個人對戰略目標中每項指標的可行程度評判，滿分為5分。

戰略目標可行5分 戰略目標基本可行3—4分 戰略目標不可行3分以下

戰略目標可行5分

戰略目標基本可行3—4分

戰略目標不可行3分以下

2)表中縱向合計分為企業對戰略目標可行程度的評判，每個縱向滿分為17分。

5．小組計分方法與評判標準：(見表6)

設定小組樣本中高層主管x名，中層主管y名，基層主管z名。

其中：高層主管得分權重為0．5，中層主管得分權重為0．4，基層主管得分權重為0．1。

·小組樣本加權合計值m＝0．5x十0．4y十0．1zo

·小組橫向合計分=所有樣本橫向合計分的平均值Xm。

·小組縱向合計分=所有樣本縱向合計分的平均值Xm。

l)橫向可行性評判(滿分為5m)

戰略目標可行5m 戰略目標基本可行(3-4)m 戰略目標不可行3m以下

戰略目標可行5m

戰略目標基本可行(3-4)m

戰略目標不可行3m以下

2)縱向可行性評判

企業診斷是一項復雜的系統工程，由于不同企業的性質、特點以及所面臨的機遇與挑戰備不相同、因此，在運用上述診斷方法時，完全可根據企業的實際情況對診斷表格中的指標作相應調整，以使診斷更切合實際。

得戰略者得天下。我們欣慰地看到真誠的“海爾”、永固的“長城”、絢麗的“長虹”、高飛的“小天鵝”，更有那毫不屈服的“樂凱”與豪情萬丈的“用友”……雖然，戰略在我國還很年輕，甚至被很多企業所忽視，然而，我們堅信：星星之火，可以燎原。