諾曼底戰(zhàn)役結(jié)束后，美國(guó)大批高級(jí)軍官脫下軍裝，說(shuō)：“我們得去打另一種仗。”他們由軍界轉(zhuǎn)入企業(yè)，并進(jìn)入決策層。而在戰(zhàn)爭(zhēng)中形成的戰(zhàn)略思維特質(zhì)亦隨之移植于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中，與企業(yè)發(fā)展需要相融合，從而萌發(fā)了企業(yè)戰(zhàn)略思想。五六十年代美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略尚處啟蒙階段，七八十年代進(jìn)入戰(zhàn)略管理階段。許多大企業(yè)引入戰(zhàn)略管理而獲得了巨大成功，如微軟、可口可樂(lè)等。日本通過(guò)學(xué)習(xí)借鑒，在戰(zhàn)略管理上更提升一步——于80年代率先進(jìn)人戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)階段，并創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)奇跡。

應(yīng)該說(shuō)，戰(zhàn)略問(wèn)題是關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期性、全局性和方向性的重大決策問(wèn)題，是企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中求得長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展而制定的全局性行動(dòng)總方案；它是在一定的經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)下，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的周密調(diào)查、測(cè)試和研究，在把握了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，特別是在把握了企業(yè)成功的關(guān)鍵因素的基礎(chǔ)上制定出來(lái)的，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中居于高屋建瓴的地位。無(wú)怪乎，西方企業(yè)家稱(chēng)當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)戰(zhàn)略制勝的時(shí)代。

二、中國(guó)企業(yè)，你離戰(zhàn)略還遠(yuǎn)嗎?

盡管時(shí)隔數(shù)年，但我仍然還清晰地記起可口可樂(lè)公司在北大校園里的一次促銷(xiāo)活動(dòng)。那兩個(gè)冬天的日子似乎讓人感到溫暖，因?yàn)槿魏稳硕伎梢栽谖绮汀⑼聿蜁r(shí)免費(fèi)享用這家世界聞名的大公司所提供的老牌產(chǎn)品——可口可樂(lè)。外國(guó)公司的慷慨之舉使得偌大的飯廳里排起了不算短的隊(duì)伍，當(dāng)莘莘學(xué)子們手持那個(gè)現(xiàn)在已遍布各角落的紅色紙杯走向飲料機(jī)時(shí)，雖然其中的大多數(shù)會(huì)懷著一種復(fù)雜的心情來(lái)評(píng)價(jià)這次促銷(xiāo)活動(dòng)的創(chuàng)意，甚至?xí)阎┰S的敵意來(lái)稱(chēng)道洋人的精明，而我更為外國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略眼光所折服——15年之后，可口可樂(lè)已經(jīng)占領(lǐng)了我國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)份額的16．3％，那個(gè)印有中英兩種文字的紅色廣告招牌像潮水般地席卷了各個(gè)城市的街頭巷尾。

無(wú)獨(dú)有偶，繼可口可樂(lè)促銷(xiāo)活動(dòng)之后，雀巢公司又帶著它的袋裝咖啡來(lái)拜訪這座象牙塔了。“免費(fèi)大贈(zèng)送”足以把人群吸引過(guò)去。我當(dāng)然不相信校友們?cè)谄穱L了幾次“燒糊了的鍋巴”的口味后會(huì)上癮，而我又的確看到周?chē)瑢W(xué)的桌面、床頭的咖啡多了起來(lái)，也許是為了考托、考G提神，也許是出于對(duì)時(shí)尚的追求，也許……

總之，我們不但知道了洋貨的存在，而且逐漸對(duì)洋貨留下了好印象。

之后，又走來(lái)了IeeCooper、P＆G、惠普、摩托羅拉等等洋公司。免費(fèi)大贈(zèng)送、低價(jià)大甩賣(mài)、高額獎(jiǎng)學(xué)金。每一招，每一式，無(wú)不潛移默化地影響著人們的觀念，并大有蔓延之勢(shì)。而洋公司則帶著人才與知名度心滿(mǎn)意足、溫文爾雅地離開(kāi)燕園……這就是跨國(guó)公司的戰(zhàn)略眼光。

中國(guó)的市場(chǎng)實(shí)在太大了，13億人每人消費(fèi)10元一年就是15億美元。無(wú)怪乎德國(guó)一位企業(yè)家說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：我們的企業(yè)現(xiàn)在在中國(guó)還不能賺錢(qián)，但我們必須在中國(guó)投資，我們要給我們的后代在中國(guó)市場(chǎng)上留下一個(gè)戰(zhàn)略份額。雖然，中國(guó)人并不希望自己的市場(chǎng)被別人領(lǐng)導(dǎo)，然而，擺在我們面前的現(xiàn)實(shí)卻是摩托羅拉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者并非中國(guó)企業(yè)，而是松下、愛(ài)立信、NEC等外資公司。

改革開(kāi)放，外國(guó)企業(yè)給我們上了一堂深刻而生動(dòng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)課，讓我們領(lǐng)略到經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)的慘烈與殘酷，優(yōu)勝與劣汰的關(guān)系，也讓我們重新認(rèn)識(shí)了自己。

戰(zhàn)略的力量是巨大的，90年代的今天。我們驚異地發(fā)現(xiàn)與世紀(jì)之初何其相似的現(xiàn)象：我們吃的是“麥當(dāng)勞”、“肯德基”，喝的是“可口可樂(lè)”、“百事可樂(lè)”，穿的是“金利來(lái)”、“皮爾卡丹”，踏的是“耐克”、“阿迪達(dá)斯”，洗頭用“飄柔”、“力士”和“花王”，坐車(chē)是“豐田”、“凱迪拉克”、“奔馳”，住的是喜來(lái)登假日賓館……吃喝拉撤加佐行。人們不禁要問(wèn)，中國(guó)企業(yè)，你怎么了?

昔日飛黃騰達(dá)的南國(guó)“巨人”，如雷貫耳的北國(guó)“飛龍”，曇花一現(xiàn)的“標(biāo)王秦池”等等。中國(guó)輝煌一時(shí)的企業(yè)，為何大都逃不過(guò)“好不出三年，活不過(guò)五年”的怪圈?這一現(xiàn)象，無(wú)不發(fā)人深思，催人思考。

我很贊賞一位同仁的觀點(diǎn)：中國(guó)企業(yè)太需要戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)更需好戰(zhàn)略。這是因?yàn)椋瑳](méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)的企業(yè)，是很容易迷路的；迷路了的企業(yè)，很難不誤人歧途；迷路后走人歧途的企業(yè)，失足是必然的——這就是造成許多中國(guó)企業(yè)輝煌不再的根由。

中國(guó)企業(yè)，難道你還要遠(yuǎn)離戰(zhàn)略嗎?

三、中國(guó)企業(yè)，你需要戰(zhàn)略

人有病，必須醫(yī)治，才能強(qiáng)身；無(wú)病，也需要長(zhǎng)期保健，才能壯骨。企業(yè)何嘗不是如此。而現(xiàn)實(shí)是企業(yè)有病不知，或是治標(biāo)不治本，更況保健乎?殊不知，大發(fā)展帶來(lái)大隱患，小發(fā)展、不發(fā)展已是病魔藏身，我們?yōu)榇怂冻龅某林卮鷥r(jià)已經(jīng)使我們無(wú)法再覺(jué)得輕松。

梅高公司在10年的專(zhuān)業(yè)服務(wù)生涯中，常常地領(lǐng)悟到：沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無(wú)耗盡燃料之虞。

中國(guó)企業(yè)，你需要戰(zhàn)略，更需要一個(gè)好戰(zhàn)略!

四、為中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略把脈

企業(yè)戰(zhàn)略診斷，就是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略決策所進(jìn)行的診斷。它包括對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略步驟、戰(zhàn)略環(huán)境等的評(píng)價(jià)與判斷。其診斷程序如右圖所示。

上述診斷項(xiàng)目中，戰(zhàn)略目標(biāo)的診斷又是各診斷的基礎(chǔ)和重中之重。本期文章，我們重點(diǎn)介紹戰(zhàn)略目標(biāo)的診斷方法，其它項(xiàng)目的診斷，我們將在以后的文章中陸續(xù)加以介紹。

對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的診斷，關(guān)鍵在于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確性、可行性的評(píng)價(jià)與判斷。梅高公司憑借多年客戶(hù)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)上的孜孜探求，毫不猶豫地把以往那些過(guò)于理性、滯后，難于操作、執(zhí)行且形同檢討、總結(jié)的戰(zhàn)略目標(biāo)診斷方法統(tǒng)統(tǒng)掃進(jìn)了歷史的垃圾筐，繼而推出一種務(wù)實(shí)、簡(jiǎn)單且易操作之診斷方法。方法介紹如下(見(jiàn)表l)：

使用說(shuō)明：

1．診斷項(xiàng)目評(píng)分：

·A、B、C三項(xiàng)診斷項(xiàng)目，回答“是”——1分，“否”——0分。

·D項(xiàng)診斷項(xiàng)目，回答3種以上得2分；2—3種得1分；2種以下得0分。

·E項(xiàng)診斷項(xiàng)目，回答3次以上得2分；2—3次得1分；2次以下得0分。

2．分析形式：

·該表采用單個(gè)樣本計(jì)分方法分析每個(gè)受調(diào)查者對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確程度。

·用小組(全體受調(diào)查樣本)統(tǒng)計(jì)法判斷企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確程度。

3．調(diào)查抽樣：企業(yè)所有高層主管及相關(guān)中、基層主管人員(中層按人數(shù)的l／2；基層按人數(shù)的l／3抽樣)。

4．單個(gè)樣本計(jì)分方法與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：(見(jiàn)表2)

1)表中橫向合計(jì)分為個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)中每項(xiàng)指標(biāo)的明確程度(7分為滿(mǎn)分)。

目標(biāo)明確 6－7分 目標(biāo)基本明確 4－5分 目標(biāo)不明確 4分以下

目標(biāo)明確 6－7分

目標(biāo)基本明確 4－5分

目標(biāo)不明確 4分以下

2)縱向B項(xiàng)合計(jì)分為對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)本身明確性評(píng)判；A、C、D、E項(xiàng)合計(jì)分為受調(diào)查者對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)知與理解明確性的評(píng)判。

5．小組計(jì)分方法與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：

1)計(jì)分方法

抽樣方法前面已經(jīng)論及，假設(shè)調(diào)查樣本中高層主管x名，中層y名，基層z名，且高層主管得分權(quán)重為0．6，中層為0．3，基層為0．1，則：

·小組樣本加權(quán)合計(jì)值m＝0．6x＋0．3y＋0．1z。

·小組橫向合計(jì)分＝所有樣本橫向合計(jì)分的平均值Xm。

·小組縱向合計(jì)分＝所有樣本縱向合計(jì)分的平均值Xm。

2)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)(見(jiàn)表3、4)

·橫向明確性評(píng)判(滿(mǎn)分為7m)

目標(biāo)明確 (6-7)m 目標(biāo)基本明確 (4-5)m 目標(biāo)不明確 4m以下

目標(biāo)明確 (6-7)m

目標(biāo)基本明確 (4-5)m

目標(biāo)不明確 4m以下

·縱向明確性評(píng)判

使用說(shuō)明：

1．診斷項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

·“是”或“有”得1分。

·“否”或“無(wú)”得0分。

2．分析形式：

·該表采用單個(gè)樣本計(jì)分方法分析每個(gè)受調(diào)查者對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性的認(rèn)識(shí)。

·用小組(全體受調(diào)查樣本)統(tǒng)計(jì)法判斷企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性程度。

3．調(diào)查抽樣：企業(yè)所有高層主管及相關(guān)中、基層主管人員(中層按人數(shù)的l／2；基層按人數(shù)的l／3抽樣)。

4．單個(gè)樣本計(jì)分方法與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：(見(jiàn)表5)

l)表中橫向合計(jì)分為個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)中每項(xiàng)指標(biāo)的可行程度評(píng)判，滿(mǎn)分為5分。

戰(zhàn)略目標(biāo)可行5分 戰(zhàn)略目標(biāo)基本可行3—4分 戰(zhàn)略目標(biāo)不可行3分以下

戰(zhàn)略目標(biāo)可行5分

戰(zhàn)略目標(biāo)基本可行3—4分

戰(zhàn)略目標(biāo)不可行3分以下

2)表中縱向合計(jì)分為企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)可行程度的評(píng)判，每個(gè)縱向滿(mǎn)分為17分。

5．小組計(jì)分方法與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：(見(jiàn)表6)

設(shè)定小組樣本中高層主管x名，中層主管y名，基層主管z名。

其中：高層主管得分權(quán)重為0．5，中層主管得分權(quán)重為0．4，基層主管得分權(quán)重為0．1。

·小組樣本加權(quán)合計(jì)值m＝0．5x十0．4y十0．1zo

·小組橫向合計(jì)分=所有樣本橫向合計(jì)分的平均值Xm。

·小組縱向合計(jì)分=所有樣本縱向合計(jì)分的平均值Xm。

l)橫向可行性評(píng)判(滿(mǎn)分為5m)

戰(zhàn)略目標(biāo)可行5m 戰(zhàn)略目標(biāo)基本可行(3-4)m 戰(zhàn)略目標(biāo)不可行3m以下

戰(zhàn)略目標(biāo)可行5m

戰(zhàn)略目標(biāo)基本可行(3-4)m

戰(zhàn)略目標(biāo)不可行3m以下

2)縱向可行性評(píng)判

企業(yè)診斷是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于不同企業(yè)的性質(zhì)、特點(diǎn)以及所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)備不相同、因此，在運(yùn)用上述診斷方法時(shí)，完全可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)診斷表格中的指標(biāo)作相應(yīng)調(diào)整，以使診斷更切合實(shí)際。

得戰(zhàn)略者得天下。我們欣慰地看到真誠(chéng)的“海爾”、永固的“長(zhǎng)城”、絢麗的“長(zhǎng)虹”、高飛的“小天鵝”，更有那毫不屈服的“樂(lè)凱”與豪情萬(wàn)丈的“用友”……雖然，戰(zhàn)略在我國(guó)還很年輕，甚至被很多企業(yè)所忽視，然而，我們堅(jiān)信：星星之火，可以燎原。