摘要：中小是主義市場結構中不可缺少的組成部分。在現實生活中中小企業表現出強大的生命力和后勁，但其發展也是十分艱辛。究其原因在于中小企業同質化現象嚴重，造成了企業的無個性。因此，中小企業要飛躍發展，必須實施差異化戰略。

前言

中小企業管理是企業管理的主題之一。一個多世紀來，發達國家經濟發展的軌跡和中小企業所處的舉足輕重的地位證明了這一點。在美國，中小企業占全國企業總數的98%以上；在日本，中小企業也超過全國企業總數的99%。，我國中小企業也占企業總數的99.5%強。目前，我國中小企業的總產值和實現利稅分別占全國總數的60%和40%，提供了大約75%的城鎮就業機會，全國出口總額中約60%來源于中小企業。由此可見，中小企業已成為我國經濟發展的主力軍。因此，我們無論從社會財富創造、國民經濟發展、國家財政收入、充裕就業機會、提升市場競爭力等哪一個方面去進行考察，都需要對其不斷地進行，以不斷提升中小企業持續、穩定發展的能力，從而促進我國經濟更快的發展。

一、我國中小企業的現狀及原因

中小企業，這是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。在經濟中獨特的位置決定了中小企業在夾縫中生存、發展的艱難。

我國經濟體制改革不斷深化的這二十多年是中小企業發展的黃金，但其發展的過程也反映出中小企業是一個缺乏個性的群體。中小企業開辦、關停有如走馬燈，當然總體而言發展的勢頭占上風，所以經濟才表現出良好的發展勢頭。

鑒于上述狀況，本文將著重討論我國的中小企業——已經走過了生存危機，已有一定的安身立命的實力，但不能對其所在行業產生重大的中小工業企業——的發展戰略。

從中小企業發展的曲折過程剖析制約中小企業發展的因素，大部分經營者均認為是外部環境因素造成的。一是國家在政策、資金上偏重于大型企業，地方政府為解決城鄉大量富余勞動力，則偏重于發展投資更少、見效更快、就業更廣的個體工商業，二是技術標準、環保標準等制約；三是市場疲軟，消費需求不足，導致競爭白熱化，制約了企業擴大再生產。

但我們進一步對現存的中小企業進行考察后證明，外部環境制約因素只是對企業的發展存在一定程度的影響，但不是制約中小企業發展的決定因素。因為凡是基于外部的如政策、資源、資金等優勢只能是暫時的優勢。須知市場是不斷變化的，當市場發生變化時，真正可以支撐企業持續發展和繁榮的，是再生能力、應變能力、適應能力和市場開發的能力。況且，國家的各項政策漸趨有利于中小企業的健康發展，而來自于各種行業的技術規范也是隨著市場經濟的發展而完善起來的。物競天擇，適者生存，只有生存下來才是真理，而在這樣的環境下活下來并繁榮昌盛的企業也不在少數。

以上分析證實制約中小企業發展的真正瓶頸還是在于企業內部，且具普遍性。首先是經營者的構成仍處于較低水平，造成了企業的無個性，促成了激烈競爭的態勢。目前中小企業經營者主要來自：一是20多年改革開放中由集體創建發展起來的企業的經營者，這部分經營者通常文化水平較低；二是原企業中的技術人員、營銷人員或管理人員，這部分經營者的能力往往局限于經營管理的某個環節；三是完成了原始積累的個體工商業者，這部分經營者數量最多，也是最缺乏系統的企業經營管理能力的群體；四是近幾年一批有抱負、有志向，具有較強拼搏精神的青年，但其所占比例極低，創業時間極短，經營管理能力和經驗尚需積累。因此，目前的中小企業很大一部分仍未從家庭經濟中脫出來，經營管理仍處于小生產階段，疲于追隨市場找客戶，疏于確立本企業的個性、靈魂與理念。表現為：一、產品開發不夠主動，亦步亦趨鉆進市場成熟產品的圍城得過且過，與多樣化個性化的消費市場不相適應；二、營銷策略不夠靈活，抱住拉關系找客戶搞回扣的老皇歷不放，與企業營銷信息化化步伐不夠合拍。

中小企業的無個性造成中小企業這個群體內部行業布局、產品結構嚴重失控，產品重合度奇高，造成了目前市場上絕大部分產品供過于求的態勢，經營者眾口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在于此。據國家經貿委市場局等單位聯合調查顯示，2002年下半年，在全國600種主要商品中，供求基本平衡的商品僅72種，供過于求的商品有528種之多，沒有供不應求的商品。即使是在經濟發達地區也未能主動、有效規避這一點。譬如江蘇省蘇州市現有企業四萬余家，集中在輕紡、服裝行業的生產企業就達5000余家，同時并存著數萬家庭紡織、服裝制造者，全市年產各類布品達上百億米，服裝數十億件(套)，其生產能力足可使全國人民年年換新衣。如此高的產品重合度，必然造成供過于求的市場窘境，成為中小企業持續、穩定發展過程中最大的攔路虎。同質化是十分危險的。

二、突破制約-實施永恒的差異化戰略

中小企業如何避免與市場的正面沖突，發揮自身獨特的優勢在商品經濟市場上謀取一席之地？正確制定和運用符合本企業客觀情況的發展戰略是極其重要的。組織的發展必須符合、經濟規律、社會規律。

企業發展戰略很多，但大部分戰略適用于大型企業和具備一定條件正向大型企業行列挺進的企業，對處于發展中的中小企業來說，那只能是循序漸進過程中的后續戰略。

根據目前的市場供求狀況和發展趨勢分析，商品生產重合度過高導致商品市場供過于求是制約中小企業發展的最主要因素，所以，采取差異化戰略是中小企業必須的、首要的發展戰略。當一個企業向其客戶提供某種獨特的有價值的產品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區別開來了。差異化可以使企業獲得溢價，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。如果實現的溢價超出了為使產品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。

由于中小企業一般投入產出規模較小，資本和技術構成一般較低，從而導致競爭能力、抗風險能力低下。特別是很大一部分企業集中在技術含量低、生產工藝簡單的行業，無力實施低成本戰略，因而采用差異化戰略是明智之舉。而集中戰略其實也是低成本戰略和差異化戰略在小范圍內的展開。

差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分直至全部不同于其它企業的產品或服務的優勢，作為指導企業持續穩定發展的方向。企業生產經營過程中的所有環節，都有一個差異化現象存在，其中，市場差異開發是整個運行環節首要的重要環節。就工業產品而言，差異存在于產品內部構成的原料、工藝、功能、形態、品種等等各個方面以及產品外部的價格、營銷等諸方面，從而造就市場差異無所不在。這種差異是消費者心理感覺上的差異，而就產品本身，可能存在客觀上的差異，也可能不存在這種差異。但要找準市場的差異并為我所用，經營者必須具備分析研究市場、開發創造市場的能力，打破思維定勢，通過充分的市場調查，挖掘別人忽略的市場空間。

以下分別介紹相應的可供選擇的差異化的實施方式有：

一、創造市場法。我們知道，市場是由形式多樣、需求各異的消費者群體組成的，并且這種消費需求隨著時代的發展在不斷地變化。因此，無論多么完善、多么成熟的市場都不可能長期不變。市場差異始終存在，經營機會隨處可見，即使是在傳統產品市場面前經營者也大可不必顯得的無所適從，關鍵在于你切入市場的深度如何。所謂的創造市場，就是發現完整的空白市場，或是完整市場中的空白區域。

創造市場要求企業經營者猶如一個創業者，要求他們生產新的主意，強調采用技術，培育市場，開發行業結構和建立新的標準，這就要求企業必須具有極大的創新精神。市場細分是一種常用的。市場細分就是依據消費者需求的差異性，把某個產品的整體市場劃分為若干個消費者群體的行為或過程。實踐證明，只要廣開思路，尋找差異，將差異市場培育成型，完全可以在成熟市場中開辟出一片新的天地。但是，除非獨特性對顧客是有價值的，否則他就不會帶來差異化。一個成功的具有差異化的企業擁有為其顧客創造價值的方式，這些方式能帶來超出所增成本的溢價。在當前買方市場的情況下，更需要做到這一點。

鑒于所有市場都在細分化和國內外競爭者得十分清楚的戰略，必須在整個經營領域和全部產品中，從現在就要在根本上強調專業化而不是大規模或大批量的思想。

但在實施過程中須注意：

1、不要提供市場不需要的、夸大的差異。市場不需要則無價值，過分夸大可能極大地提高成本。

2、實施過程中企業的各個方面要相互配合、適應，不要因為某一方面的偏廢而誤了大局。

3、創造要持續進行、積累。

4、必須明確的一點是：只有在消費者理解后，差異才得以形成。

二、借題深入法：如上所述，中小企業受資本規模的制約，一般都處于技術相對較低水平狀態，而正確運用好“借題深入”這一策略，借助技術先進企業對關鍵技術的突破，運用世界上沒有完美無缺的產品的定律，挖掘其產品的不足之處，填補其缺陷，提升其使用價值，產出更適合市場需求的產品，能夠達到事半功倍地取得突破技術瓶頸制約的效果，打開企業的通途。這就要求企業通過新產品和不斷改進每一個產品，經常地建立新的局部市場優勢，要對每一個新創的或成熟的產品不斷增加價值，以達到或維持真正的差異化。

任何一種產品，不管如何平常，均可變成一種高增值產品，根本不存在不能實行差異化的產品。對一種產品越感到是一種成熟的產品，則通過不斷地積累小的優點，使它顯出與眾不同的機會也就越多。這些不斷積累的小優點最終會使這種產品改變并往往在此過程中創造出嶄新的市場。在當今不斷加速發展變化的經營環境里，企業必須拋棄固步自封的態度，并且學著去模仿最優秀者，再加上自己獨特的修正和改進，從而創造出差異產品。為此，企業必須積極地去收集競爭對手包括小型的、國外的企業的情況，成為一個不斷的組織，做一個堅定的模仿者、修正者、改進者。

實施這一戰略首先要確定誰是對手，這絕不是一件無關緊要的任務。

接著進行競爭：應當以肯定的態度而不是否定的態度看待競爭對手們的產品，尤其是一些細小的特點，看待可以學習的其他行業的產品。尤其重要的是各部門應該對外界的動向感興趣。

成功源于創造，模仿的要義在于：1。借鑒的每一個設想必須經過改進和提高以適應本企業的環境；2。雖然目標依然是獨創性，但是這種獨創性往往不是來自于一個突破性的設想，而是有成千上萬的小改進積累而成的，這些改進最終會徹底地改造原先的產品并創造了新市場；3。模仿并不妨礙企業的突破性思維，相反，它提高了發現突破口的可能性，在經營上，這種創造性模仿的過程經歷往往意味著能力。

值得一提的是，事實表明，結合運用借題深入法和訪問顧客法，可以使產品更貼近市場消費者的需求意愿，也更容易被市場所接納。所以，顧客的看法是十分重要的。據美國哈佛大學商學院的最新調查顯示，在上市的新產品中有57%是由消費者創造的；美國斯隆管院的調查結果則表明：成功的民用新產品中，有60-80%來自于用戶的建議。

三、拾遺補缺法：發展的證明，市場永遠是動態發展的，因此產品永遠會有空缺，今天的中小企業瞄準大企業的弱項，發揮自身優勢，開發大企業無暇顧及的產品，填補市場空缺，或者成為大企業的助手、上游供應鏈的一分子，明天同樣會成長為行業中出類拔萃的企業。

拾遺補缺是一種特殊的市場細分的戰略。在這種戰略下，企業家盡力與競爭等市場力隔絕，而集中于一種具體的目標細分市場。

開發間隙市場，則選擇適當的市場是十分重要的。許多企業由于錯誤的市場定位，或在目標市場的顧客中缺乏可察覺的優勢而失敗。為了減少失敗的可能性，企業可以考慮開發市場間隙的利益，而不只是領先于競爭對手。把企業的力量集中于一個細分市場，關注產品的優越性。對于中小企業來說，選擇一個專業市場并不是唯一可能的戰略，發現一個可開發利用的潛在市場才是一個大眾戰略，它可以是中小企業在大的競爭對手的間隙中生存。

若要與大企業合作，則要求企業有一定的技術實力?，F在，貼牌生產和企業的集群效應也很普遍。拾遺補缺戰略對于那些試圖避免與巨頭直接競爭而又想建立自己的競爭優勢的中小企業極具吸引力。這種方式在國內外市場都有很好的效果，隨著市場空白的縮小，全球經濟將會有很大的發展潛力，企業間分工與合作必將大大加強，在市場中成功的企業必須對市場與變革反應十分敏捷。而這些，中小企業可以做得很好。

后記

以上戰略或許不能保證企業的可持續發展的競爭優勢，但是，它確實可以是中小企業通過發揮競爭優勢而不斷地繁榮壯大，這正是本文討論的范圍與重點。因為差異需要不斷地被提出，競爭優勢也就不斷地被加強，競爭優勢的周期也就不斷地被延長了，企業總是發現新的目標，當然這要求高層管理人員的高瞻遠矚，實施正確的戰略。

此外，準備充分的企業更能夠支持戰略的作用發揮，并且這些戰略最終會產生強勁的推動力。但是這個發現價值、創造市場周期絕對不允許被破壞，只有當企業不斷的評估外部環境并提高組織能力的時候，可持續發展的戰略才能實現。按照這種方式，企業將會找到生命周期的最佳發展點，這反過來又支撐了創造價值的競爭地位，并且維持了企業在產業中的競爭地位。當然，這已經超出了本文的論述范圍，那是戰略轉移、可持續發展戰略所要討論的了。