近些年亞洲的新興品牌中BenQ是十分值得推重的一個，其夢想、激情是很多亞洲品牌所缺少的，其感性激進的品牌經營思維，在很多方面都為亞洲與中國企業做品牌提供了借鑒——成功如是，失敗尤是，包括如今兵敗西門子這樁具有全球效應的事件。

一年前，為了讓BenQ品牌邁上全新的發展平臺，明基上演蛇吞象的“大片”，并購西門子手機部門。這一并購案，明基不僅未花一毛錢，還得到西門子奉送的2.5億歐元嫁妝。市場為明基掌門人李焜耀過人的膽識與談判能力大開眼的同時，也以樂觀其成的心態期待BenQ能為亞洲品牌寫下新的史詩。冉冉上升的BenQ與百年老店西門子攜手所能產生的“1+1>2”的效應，讓人們有理由看好這次并購。很多人也拿聯想并IBM個人電腦、索尼與愛立信合并手機業務的案例，來與這次明基的購并做比較。

一年后，為了保住BenQ這一年僅5歲的品牌，明基不得不壯士斷腕以免西門子手機業務的虧損殃及母體，宣布放棄西門子手機。合作一年零一個季度，虧損八億歐元，一天幾乎虧掉新臺幣一億元。不僅預想中“1+1>2”的效應未出現， BenQ-Siemens品牌手機的市場占有率也從一年前的4.8%滑落到僅剩下3.2%，明基市值一年來憑空蒸發近40%。原本都預估了并購之后三年開始賺錢，沒想到計劃沒有變化快，虧損幅度遠超預期幾乎危及明基5年來創下的品牌基業。“剛開了頭就煞了尾”，市場和媒體又得開始為這樁并購案寫 “思舊賦”了。

諾基亞執行副總裁安西·瓦諾基曾對明基收購西門子業務作出意味深長的評價——“兩只火雞加起來不會成為一只鷹”，當時不僅外人認為這純粹出于競爭者的意氣，甚至諾基亞內部都認為此番言論有些過激。如今看來，此言實非妄語——不僅鷹沒出現，兩只火雞都已元氣大傷。

相對于正在鋪開畫卷的聯想整合IBM案，明基并購西門子戲劇化色彩過于濃烈，大開大合，大喜大悲，轉眼之間巨虧8億歐元所帶來的心靈震撼，確能激發眾多企業家去深思——當中國商界又開始為《世界是平的》這樣一本概念性暢銷書著魔的時候，國際化大道上翻跟斗的慘痛教訓卻說出了現實的真相：世界是不平的。

8億歐元，是常勝將軍李焜耀在不平的世界第一次跌到的代價，也是明基為其品牌國際化的大夢付出的學費。

明基的亞洲品牌夢

繼宏基之后，李焜耀所創之BenQ以其不折不撓的品牌追求與卓越的市場表現在大中華地區創造了另外一個品牌樣板。

在過去的5年中，出身臺灣的BenQ以內地市場為戰略腹地演繹了一曲品牌疾速成長的傳奇，不僅迅速超越了眾多臺灣以代工為生的企業，其不同一般的戰略考慮更讓很多內地企業感到不可思議，而風格獨特的BenQ所帶來的紫雨風暴更激蕩了眾多企業的品牌思維。

讓李焜耀堅持品牌經營理念的，不僅有他在宏基的現實體驗的刺激，也有韓國三星的榜樣在前。李焜耀不只一次地在公開場合以“三星學”為例，認為明基品牌BenQ有機會成為第二個三星。2001年底在以藍色為主色調的科技產業BenQ一片紫色亮相，讓市場為之驚艷；2004年明基贊助歐洲杯，BenQ品牌狂飆突進，在歐洲市場的影響力迅速上升；2005年，并購西門子手機讓BenQ一夜之間從手機業無足輕重的小卒子成為全球第4大手機廠商，品牌登上全新階梯。

回顧其成長歷史，此次并購西門子手機，乃是明基品牌夢現實而必然的選擇；從企業所處市場環境來看，整合百年老店的戰略取向亦屬情理之中的選擇。

全球化使得以品牌并購為主要手段的市場整合成為不少產業尤其是是成熟產業的戰略主調，如汽車產業就整合成六家，手機將來在全球也是五、六家可以玩。《麥肯錫季刊》的一篇文章中提到：“我們已經迎來極限競爭年代。多年來，供給因素顯現出來的種種趨勢加快了經濟變革的步伐，擴大了經濟變革的領域。行業性質決定了有些行業和其它行業相比更容易受到沖擊，但最容易受到沖擊的，則是占據行業主導地位的老牌企業——它們面臨著競爭加劇和行業整體平均業績下滑的雙重打擊”。在這種大背景下，整個產業處于春秋戰國時期，合縱連橫在所必然。不主動整合人家，遲早也要被人家整合。產業整合及重組于是成為國際大趨勢。

整合的趨勢，加之購并國際品牌可以以最快速度為企業搭建切入國際市場的跳板，因此很多想跨出去的國內企業頻繁上演跨國并購。明基膽敢去接西門子愿意倒貼2.5億歐元的燙手山芋，正是這股洪流推動下的選擇！

在西門子手機品牌沒落之前，借西門子之力去摸熟歐洲與中南美洲市場，運用西門子現有的研發技術、人才、通路與營銷等資源來建構出BenQ品牌的國際事業，正是明基打的如意算盤。從并購的結果來看，明基在人才、供應鏈管理、設計能力等方面不無收獲，也算是實現并購的部分初衷。

并購，于明基而言，并非一個“to do or not to do”的問題，而是品牌夢想與競爭現實匯流之時不得不為的舉動。

明基顯然是在打一場必須去打的戰爭，但由于錯誤地估計了他人，也錯誤地估計了自己，因而落入入“長使英雄淚沾襟”的敗局。

對被并購者的品牌審核至關重要

檢討明基兵敗西門子案，最關鍵也最值得記取的教訓就是如何做好并購前的品牌審核這一功課。

品牌審核對于并購而言猶如婚前體檢；婚檢未過關，愛意最深，也只能就此打住；但是明基對西門子求婚心切，不僅不嫌她是娘家的“灰姑娘”，更未用心去婚檢，又怎能發現諸多讓人不快的問題呢？二者聯姻屬于典型的“先結婚，后戀愛”，在結婚第一天便發現原來對方不僅不合適而且是真的“不行”，明基也恨不得馬上做“逃跑的新郎”。

品牌審核是個驗證、識別和避免風險的過程，對于如何選擇并購方案并從中獲取最大價值至關重要，是并購成功的第一步。這需要企業在傳統財務審計的基礎上將審核范圍擴大到分析包括公司優勢、客戶體驗與被收購的產品或服務的匹配程度在內的綜合品牌要素，而不只是將視線聚焦于有形資產。以此為指導，企業可以制定操作性強的品牌審核原則，如此才能確保并購走的是一條可行之路。而其中對于品牌價值與文化兼容性的審核乃是重中之重，直接決定并購是否可行：品牌價值審核的偏差，不僅會使并購者很難以平衡的心態看待被收購品牌的價值，也會使二者對合并后的融合缺乏足夠的心理準備與組織計劃，進而影響并購的最終成效；雙方文化兼容性審核不全面，無異于在前進道路上設下一顆定時炸彈。2000年一次針對公司執行官（其中三分之二在5年內參與了三次或更多的購并獲合資活動）的調查發現有6大障礙影響并購的成功實施：缺乏效率，文化不相容，缺乏重要人才，管理風格／方法沖突，無法管理和實施改變，不能充分理解目標和實施合作。這些障礙大多屬于企業文化層面的問題。

然而，明基偏偏在這兩方面犯了并購的大忌。

1．樂觀看待西門子手機品牌價值，高估其對于BenQ品牌提升的戰略意義。

閃電般的聯姻，在于明基過于看重高西門子對于BenQ品牌跳躍的價值與意義，幻想成份過多，甚至有畢其功于一役的意念。掌門人李焜耀即認為，購并機會可能很多都是可遇不可求的，對手機產業來看，也沒什么可以購并的對象，差不多幾乎已經沒有了。言下之意，西門子已經是最后的機會了。

而西門子這一百年老店的品牌價值，讓明基尤其重視這一機會。以品牌授權費用按營收比的1.5%至2%來算，西門子手機部門一年營收額約50余億歐元（約2000億臺幣），按合約，明基可使用BenQ-Siemens品牌五年，光是授權金，明基就省下約五億歐元，雖然初期明基必須承擔轉虧為盈的壓力，但是明基的財務風險已降到最低。

但是，西門子的光環讓明基對西門子手機品牌的價值少了一份清醒。手機市場競爭激烈，西門子手機在諾基亞等對手的打壓下江河日下，品牌正走下坡路，此乃不爭之實。論品牌影響力，西門子在中國內地、歐洲與中南美洲日見衰減；談移動通信系統技術，它與諾基亞、摩托羅拉與索愛比起來也有很大差距；就產品而言，雖然堅固耐用，但總滿足不了不停追逐時尚的消費者尤其是中國消費者的要求。這些都是當初導致西門子被賤賣的重要原因，也是其品牌價值大打折扣的明證。對于BenQ品牌的迅速提升，自身都難保的西門子手機顯然很難滿足此次明基所寄予的厚望。

2．對于二者文化差異所造成的整合困難考量不足，強烈的排異性導致重組缺乏足夠的時間與空間來緩沖。

“書同文、車同軌”，文化整合是統一之后的第一等大事，也是第一等的難事。5年前，如日中天的索尼并購愛立信手機，二者都是百年老店級的電信業者，一個是設計與娛樂軟件方面的巨子，一個曾是手機產業的行尊，如此互補的組合都花了至少一年半的時間進行重整，其中包括企業文化與組織上的調適，索愛直到近兩年才真正轉虧為盈。而BenQ與西門子，一個是年方5歲的東方品牌，一個是有著158年歷史的西方老店，其間的文化差異，不啻于天淵，要在短期內讓二者互相適應讓人不得不唱一曲“蜀道難”。問題的核心不是明基預計虧損的3年時間夠不夠，而是巨大的文化差異讓二者有沒有足夠的耐心多熬一天。很顯然，聰明如李焜耀，也只想到了前半部分，而沒想到后半部分。

兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠，需要有時間換取空間的條件。但是，巨大的文化差異所帶來的劇烈陣痛，再加上西門子手機部門原本的巨額虧損，卻使得明基的喘息時間與空間都相當有限。明基與西門子的三大系統性文化差異，使得這次合作等不到從春天開來的地鐵：

1．創業型與管理型文化的沖突。158歲高齡的西門子是屬于管理型、預算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的創業型公司的文化，追求任何可以成功的機會，講究快速彈性。二者要磨合到彼此包容，不是短時期內就能辦到的。

2．系統型公司與消費電子公司的沖突。西門子是一個系統型公司，基礎產業的東西不允許有一個錯誤，規定好的事情沒有任何可商量的余地；而明基所處的消費電子產業允許產品放到市場上“試錯”，在探索中慢慢完善。手機產品更新換代速度之快讓制造商心驚，西門子的表現無異于老牛拉破車，因此而導致的交貨期拖延成了虧損的主因。

3．不同國家之間的文化沖擊。就民族性來看，亞洲人，尤其是華人，做事積極有彈性，往往看了大方向后，先做再說；歐洲人則非常尊重人性，花很多時間在做人與人之間的溝通，決策時，即使有一小部分的人有不同意見，也要盡量達成共識，以求執行時的一致性。更何況明基面對的是以嚴謹著稱的德國人。這是導致失敗的另一關鍵因素。

這些文化沖突表面上看來都是事前就能一眼發現的問題，但是就企業經營而言，若無嚴格而精細的審核程序，即使是常識也會常常讓人漠視。因此，并購之前企業應該確立嚴格的品牌審核模式與程序，這樣就會少一些事后諸葛亮。

在這方面，IT巨人思科是值得學習的典范。思科偏愛收購的戰略在業界頗具影響，自1993年以來，該公司收購了約90家公司，其中26個交易在2000年完成。它保留了幾乎所有被收購公司的員工，并通過這些公司的產品和技術增加了收入。思科并購戰的成功源自于其對實施并購所制定的一系列基本條件，其中包括“從行業和產品角度看，并購目標必須具有與思科相同的未來前景”，“并購必須盡快為股東帶來利益，最好在收購的12個月內”，“必須具有相互補充的企業文化”，“對于大型收購工作，目標公司必須位于思科公司辦公室附近”。只有通過了這些審核，并購才會被考慮。

若能在并購之前好好借鑒借鑒思科的這些審核條件，明基也許就會放棄選擇西門子手機，哪會有今日讓大家看洋相的結局啊？

嚴格的品牌審核并不必然保證“1+1>2”式的疊加效應的實現，但卻能讓企業不至于落入“1+1<1”的窘境。

反求諸己，三思而行

“發而不中，反求諸己” 。并購是劑猛藥，不僅要看選擇的對象是否合適，更要掂量掂量自己的分量，看自己的體質是否扛得住。

或許明基遲早有一天能在一兩年之內玩轉西門子這樣的百年老店，但就其現有資源儲備來看，并購西門子手機這樣的大公司時機暫時還不成熟。以下三大自身癥結也是此次落敗的關鍵所在：

1．國際化游戲規則了解不夠。明基了解中國與亞洲，但并不了解西方。并購之前明基雖然清楚未來的整合過程中要遭遇歐洲的政治與工會力量，但是卻低估了與這些勢力打交道的難度。在亞洲，各方勢力包括媒體對資本家向來友善，老板們都被當成“市場英雄”來供奉，很多問題企業家都能輕松解決，但到了歐洲卻行不通。正如富士康血汗工廠這種事情，最先也是由西方媒體報出來。這些都決定了企業進入西方時會遭遇到更多力量的考驗。

2．組織資源不夠。西門子愿意付2.5億歐元來求明基買下手機部門，表明這是個是連西門子都搞不定的大問題，但明基卻有一股初生牛犢不怕虎的銳氣。明基內部會講德文的人沒幾個，德國人會講英文，但是繞了一層去溝通效果總會大打折扣。這已足夠看出明基的組織資源離這次并購所需要的還差很遠。

3．資本儲備不夠。明基當初認為一年虧損3.7億歐元，錯估準備兩倍資金就可以經營兩年，事后證明兩倍資金還不夠，也許要四倍以上。事實表明，明基雖然有實力，但是玩這種游戲的本錢還不夠。

凡此種種，足可看出明基雖有雄心，但還不具備可與之匹配的實力，時機不成熟，火候也欠缺，但它偏偏僅派了兩個高管過去就想搞定西門子這攤事，顯然是低估了對手、高估了自己。此次并購西門子，明基打的是有準備但準備遠遠不足的仗。

不同階段有不同階段的成長模式，企業應該十分清醒。有了明基這一仗，中國的企業在走跨國整合之路時都得問問自己是否真的萬事俱備只欠并購的東風。