福建協力線纜制造公司（下簡稱“福建協力”）以生產電纜為主業，是擁有國內線纜行業先進生產和檢測裝備的高新技術企業，通過2002年技術改造，具備年產15億架空線 、電力電纜 、電氣裝備用電線電纜生產能力，人均勞動生產率接近中等發達國家水平。

福建協力實施立足東南、積極開拓國內和國際市場的發展戰略，主要經濟指標連續四年以30％以上的速度遞增，發展目標是十五時期成為中國最大的電線電纜生產基地、新產品研發基地和出口基地，并在2010年進入同行業世界前10強。

為了應對激烈的市場競爭，福建協力通過戰略管理會計來支持企業戰略的制定、實施和評估，以建立企業長期的核心競爭力。具體而言，在搭建戰略管理會計體系、確定戰略目標、戰略成本管理、經營投資決策、質量成本管理與績效考核評價等六個方面進行了探索與嘗試。

一板斧：搭建體系

組織保障

有效的管理必須有與之相適應的組織機構。福建協力根據企業的實際情況，聘用了一名專家型人才作為戰略管理會計師，在職位上相當于助理財務總監，其不僅具有豐富的管理經驗及財務管理與會計知識，并且對電線電纜行業有較深入的了解。各職能部門人員在日常業務中接受直接上級管理的同時，還必須按照戰略管理會計的有關要求，提供戰略管理會計所需的相關信息。戰略管理會計在及時收集各方面信息的基礎上，提供相關的戰略管理會計信息，供總經理、財務總監及其他公司領導決策之用。

人員培訓

建立戰略管理會計組織體系之后，必須用先進的戰略管理會計理念予以支持，才能使其真正發揮作用。鑒于此，福建協力對企業高級經理人員和管理會計人員進行了系統培訓，強化相關人員的戰略管理意識、戰略管理信息支持意識，并使他們了解戰略管理會計與企業戰略管理的關系、在工作中必須注意的事項，以及需要收集和提供的信息。

信息平臺

在信息爆炸的時代，要從眾多的信息中獲取自己需要的，分析清楚自己及競爭對手的各種情況，沒有先進的信息系統是不可能辦到的。福建協力于2001年投資 100 多萬元建立了企業內部網，并在此基礎上建立會計信息系統和生產信息系統，從而實現了辦公自動化；設立專門的信息部門獲取有關行業和競爭對手的信息；2003年５月開始建立ERP系統。

二析斧：確定戰略目標

搭建戰略管理會計系統之后，戰略管理會計需要掃描環境，分析企業內外部價值鏈，并對競爭對手進行主要因素對比分析，進而協助公司管理層確定企業的戰略目標。

環境分析

環境是由顧客、競爭者、供應商、分銷商、政府和社會機構等眾對利益相關者組成。

首先，福建協力對行業產品結構進行分析。具體分析結果是，漆包線、電氣裝備用電線電纜所占比例有所下降，電力電纜、通信電纜比例有所上升。這一變化與上世紀90年代我國電力及通信事業迅速發展，導致對電力電纜、架空線及通信電纜的大量需求有關。

其次，進行顧客需求分析。從國際范圍來考查，三方面因素直接影響了行業生產成本和利潤。一是由于近年國外市場年均需求增長下降５％ ，致使競爭加劇 ；二是發達國家電纜行業的生產能力過剩率達到30％，國際市場價格自然會有下調趨勢，殺價競爭在所難免；三是原料價格漲幅高達40％-85％，尤其是銅、鋁及塑料等的價格上漲。而就國內市場而言，隨著城網改造項目和農網改造項目的實施，呈現出需求不斷增長的趨勢，特別是西部這一潛力巨大的市場。

第三，進行行業關鍵成功因素分析。面對激烈的市場競爭，電纜行業主要廠家通過各種方式降低成本，控制支出，縮小生產規模，加強新技術開發，以求在競爭中占據優勢。據此，福建協力總結出兩種行業關鍵成功因素，一是價格優勢，即成本優勢；二是具有高技術含量的新產品。

競爭對手分析

福建協力對與自己處于同一或相近市場的競爭對手Ｂ公司和Ｃ公司進行了對比分析，具體包括四方面內容。

首先，是生產成本分析。對處于產品成熟期的電纜行業來說，低于行業平均水平的生產成本是企業贏得長期競爭優勢的武器。電纜企業的生產成本主要是原材料采購成本，占75％左右；而在原材料成本中，銅和鋁的成本又占90％左右。所以，誰能在銅和鋁的采購中取得價格優勢，誰就能在價格戰中領先一步。福建協力針對競爭對手材料采購成本進行了對比分析，三家公司的主要原材料采購成本評分情況是，福建協力85分，Ｂ公司80分，Ｃ公司70分。

其次，是品牌能力分析。企業的品牌是企業生存和發展的關鍵所在。特別是對電纜這種產品，品牌形象極為重要，若出現質量問題，會影響企業形象，進而被許多招標會拒之門外。同時，建立強勢品牌后，可以獲得銀行優惠的信貸支持，不僅利于低成本兼并，也能夠增強向原材料供應商討價還價的能力。通過分析，三家公司的品牌得分是，福建協力90分，B公司80分，C公司85分。

第三，是資產管理效率分析。福建協力自己組建營銷網絡，極大地提高了總資產周轉率，在營銷環節建立起競爭優勢。Ｃ公司主要是在各地建立分銷商，分銷商銷售產品比例達到70％以上，這樣，對銷售的控制力減弱，使得Ｃ公司存貨周轉天數和應收賬款周轉天數較長，資金占用率較高，影響了公司正常的資金周轉。最終對資產管理效率的評分是，福建協力90分，Ｂ公司80分，Ｃ公司65分。

最后，是產品技術創新能力分析。在產品技術創新方面，三家公司與國內行業領頭軍—山東魯能等相比，都有一定的差距，因為三家只能生產常規的電線電纜產品。不過，三家公司在不同產品生產方面也都有自己的優勢。2002年研發費用的投入情況是，福建協力占銷售額的3％，Ｂ公司占3.7％，Ｃ公司占5％；同時，三家公司都設有電纜產品研究部門，并聘請了一些專家。綜合分析，三家公司的產品技術創新得分是，福建協力70分，Ｂ公司85分，Ｃ公司90分。

確定戰略目標

通過以上分析，福建協力決定選擇成本領先戰略，以獲得長期競爭優勢。具體而言，市場目標定位于國內大中型基礎建設項目和各地電力公司；競爭優勢的基礎是確保質量一流的前提下，提供價優電線電纜產品；產品方面，以電線電纜的專業化生產為主，低成本提供高質量的電纜產品，其中，以高技術含量的交聯架空線和特種電纜產品為發展重點，同時提供裸線布、電線、控制電纜等一系列產品；市場營銷方面，比競爭對手更快更好地推出電纜產品，并以低成本高質量為客戶創造價值；而就戰略維持重心而言，及時滿足客戶要求，在提高質量和服務的同時不斷降低成本。

三板斧：戰略成本管理

確定成本領先戰略后，如何降低成本以增強企業競爭力，便成為福建協力企業管理的重中之重。

福建協力在考查價值鏈上游時發現，隨著國際石油價格的高居不下，國內樹脂粉及其他配合劑的價格一路上揚，電纜材料廠商叫苦不迭。于是，各地電纜料廠商相繼發出提價通知，塑料類電纜料包括PVC電纜料和交聯纜料的價格大約每噸提高1000元左右。同時，由于國際局勢緊張，化工原料價格上漲，而且銅鋁價格一路飚升，企業的各種主要原材料都有較大漲幅。在這種大背景下，福建協力生產所需的各種原材料與過去一年相比均有所上升，生產成本增加結構中，僅原材料上漲的因素就達107萬元。

下游的情況是，由于電線電纜用戶不僅不接受提價的要求，而且在激烈的市場競爭中，很多廠家拼命壓低銷售價格，甚至于虧本出售，導致電線電纜價格難以上升，不少廠家都面臨著產品利潤低甚至虧損的問題。同時，不正當競爭也在一定程度上影響了市場環境。盡管市場監督嚴厲，但一些以前從事低質電線電纜生產的廠家重操舊業，選用那些性能較差但價格便宜的電纜材料，低質電纜料價格極低，每噸價格只有正規標準料的50％；這些廠家又在生產時偷工減料，不按國家規定的標準進行生產。于是，這部分低質電線電纜生產廠家以低價搶占了部分零售市場。

對于福建協力這樣的中型電纜廠家來說，不可能也不應該采取上述低質廠家的做法，因為電纜關系到國家 、社會和個人生命財產安全問題，是絕對不能以質量為代價來換取短期利益的。于是，在目前的價格水平下降低成本，才是公司生存和發展之正道。

根據自身實際情況，福建協力采用以市場價格為導向、以班組成本核算為主體的目標成本法，進而建立了戰略成本管理體系。具體包括三方面工作。

首先，對電線電纜市場進行調查，確定市場所能普遍接受的產品銷售價格，并對競爭對手的價格及成本進行分析，確定公司的目標價格；在此基礎上，根據過去一年各項費用指標和今后的生產經營計劃，確定出目標生產成本；接下來，將目標生產成本分解到各個車間，以車間為單位進行制造費用的控制；車間將目標生產成本指標分解至各個生產班組，以班組作為核算的主體，在各班組之間以市場價格和標準成本相結合制定內部結算價格。這樣，通過目標成本管理，福建協力的生產成本降低了５％，抵消了部分原材料上漲的影響。

其次，是運用目標成本管理實施戰略性定價。

類似于福建協力的廠家大約有二十多家，技術質量方面相差無幾，客戶主要集中于電力部門（向這類客戶的銷售收入占總收入的80％），產品用途是大型基建項目。由于暫時沒有足夠的技術能力來開發高附加值產品，所以，這些廠家只能以高質量和低價格贏得市場；同時，大型基建項目所需電纜產品往往是按價格為主進行招標，在技術能力相同的情況下，價格是決定企業市場份額的關鍵。從這些行業及競爭對手的分析中可以看出，要想在招標中勝出，除了產品質量上得到認可外，產品價格是決定所擁有蛋糕大小的重要砝碼。

在價格決定方面，福建協力需要考慮三方面問題，一是不能高于競爭對手；二是滿足客戶由于自身降低成本需要所帶來的連鎖降價效應；三是不能低于自己的生產成本，并要保持一定的利潤水平。福建協力每年根據客戶需要開發10種左右的新產品，這時，就需要在產品開發設計時關注未來產品售價，從產品的設計、原材料的選用、產品工<