福建協(xié)力線纜制造公司（下簡稱“福建協(xié)力”）以生產(chǎn)電纜為主業(yè)，是擁有國內(nèi)線纜行業(yè)先進生產(chǎn)和檢測裝備的高新技術(shù)企業(yè)，通過2002年技術(shù)改造，具備年產(chǎn)15億架空線 、電力電纜 、電氣裝備用電線電纜生產(chǎn)能力，人均勞動生產(chǎn)率接近中等發(fā)達國家水平。

福建協(xié)力實施立足東南、積極開拓國內(nèi)和國際市場的發(fā)展戰(zhàn)略，主要經(jīng)濟指標連續(xù)四年以30％以上的速度遞增，發(fā)展目標是十五時期成為中國最大的電線電纜生產(chǎn)基地、新產(chǎn)品研發(fā)基地和出口基地，并在2010年進入同行業(yè)世界前10強。

為了應(yīng)對激烈的市場競爭，福建協(xié)力通過戰(zhàn)略管理會計來支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和評估，以建立企業(yè)長期的核心競爭力。具體而言，在搭建戰(zhàn)略管理會計體系、確定戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略成本管理、經(jīng)營投資決策、質(zhì)量成本管理與績效考核評價等六個方面進行了探索與嘗試。

一板斧：搭建體系

組織保障

有效的管理必須有與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)。福建協(xié)力根據(jù)企業(yè)的實際情況，聘用了一名專家型人才作為戰(zhàn)略管理會計師，在職位上相當(dāng)于助理財務(wù)總監(jiān)，其不僅具有豐富的管理經(jīng)驗及財務(wù)管理與會計知識，并且對電線電纜行業(yè)有較深入的了解。各職能部門人員在日常業(yè)務(wù)中接受直接上級管理的同時，還必須按照戰(zhàn)略管理會計的有關(guān)要求，提供戰(zhàn)略管理會計所需的相關(guān)信息。戰(zhàn)略管理會計在及時收集各方面信息的基礎(chǔ)上，提供相關(guān)的戰(zhàn)略管理會計信息，供總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及其他公司領(lǐng)導(dǎo)決策之用。

人員培訓(xùn)

建立戰(zhàn)略管理會計組織體系之后，必須用先進的戰(zhàn)略管理會計理念予以支持，才能使其真正發(fā)揮作用。鑒于此，福建協(xié)力對企業(yè)高級經(jīng)理人員和管理會計人員進行了系統(tǒng)培訓(xùn)，強化相關(guān)人員的戰(zhàn)略管理意識、戰(zhàn)略管理信息支持意識，并使他們了解戰(zhàn)略管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系、在工作中必須注意的事項，以及需要收集和提供的信息。

信息平臺

在信息爆炸的時代，要從眾多的信息中獲取自己需要的，分析清楚自己及競爭對手的各種情況，沒有先進的信息系統(tǒng)是不可能辦到的。福建協(xié)力于2001年投資 100 多萬元建立了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，并在此基礎(chǔ)上建立會計信息系統(tǒng)和生產(chǎn)信息系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了辦公自動化；設(shè)立專門的信息部門獲取有關(guān)行業(yè)和競爭對手的信息；2003年５月開始建立ERP系統(tǒng)。

二析斧：確定戰(zhàn)略目標

搭建戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)之后，戰(zhàn)略管理會計需要掃描環(huán)境，分析企業(yè)內(nèi)外部價值鏈，并對競爭對手進行主要因素對比分析，進而協(xié)助公司管理層確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

環(huán)境分析

環(huán)境是由顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商、政府和社會機構(gòu)等眾對利益相關(guān)者組成。

首先，福建協(xié)力對行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行分析。具體分析結(jié)果是，漆包線、電氣裝備用電線電纜所占比例有所下降，電力電纜、通信電纜比例有所上升。這一變化與上世紀90年代我國電力及通信事業(yè)迅速發(fā)展，導(dǎo)致對電力電纜、架空線及通信電纜的大量需求有關(guān)。

其次，進行顧客需求分析。從國際范圍來考查，三方面因素直接影響了行業(yè)生產(chǎn)成本和利潤。一是由于近年國外市場年均需求增長下降５％ ，致使競爭加劇 ；二是發(fā)達國家電纜行業(yè)的生產(chǎn)能力過剩率達到30％，國際市場價格自然會有下調(diào)趨勢，殺價競爭在所難免；三是原料價格漲幅高達40％-85％，尤其是銅、鋁及塑料等的價格上漲。而就國內(nèi)市場而言，隨著城網(wǎng)改造項目和農(nóng)網(wǎng)改造項目的實施，呈現(xiàn)出需求不斷增長的趨勢，特別是西部這一潛力巨大的市場。

第三，進行行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析。面對激烈的市場競爭，電纜行業(yè)主要廠家通過各種方式降低成本，控制支出，縮小生產(chǎn)規(guī)模，加強新技術(shù)開發(fā)，以求在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。據(jù)此，福建協(xié)力總結(jié)出兩種行業(yè)關(guān)鍵成功因素，一是價格優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢；二是具有高技術(shù)含量的新產(chǎn)品。

競爭對手分析

福建協(xié)力對與自己處于同一或相近市場的競爭對手Ｂ公司和Ｃ公司進行了對比分析，具體包括四方面內(nèi)容。

首先，是生產(chǎn)成本分析。對處于產(chǎn)品成熟期的電纜行業(yè)來說，低于行業(yè)平均水平的生產(chǎn)成本是企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢的武器。電纜企業(yè)的生產(chǎn)成本主要是原材料采購成本，占75％左右；而在原材料成本中，銅和鋁的成本又占90％左右。所以，誰能在銅和鋁的采購中取得價格優(yōu)勢，誰就能在價格戰(zhàn)中領(lǐng)先一步。福建協(xié)力針對競爭對手材料采購成本進行了對比分析，三家公司的主要原材料采購成本評分情況是，福建協(xié)力85分，Ｂ公司80分，Ｃ公司70分。

其次，是品牌能力分析。企業(yè)的品牌是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。特別是對電纜這種產(chǎn)品，品牌形象極為重要，若出現(xiàn)質(zhì)量問題，會影響企業(yè)形象，進而被許多招標會拒之門外。同時，建立強勢品牌后，可以獲得銀行優(yōu)惠的信貸支持，不僅利于低成本兼并，也能夠增強向原材料供應(yīng)商討價還價的能力。通過分析，三家公司的品牌得分是，福建協(xié)力90分，B公司80分，C公司85分。

第三，是資產(chǎn)管理效率分析。福建協(xié)力自己組建營銷網(wǎng)絡(luò)，極大地提高了總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，在營銷環(huán)節(jié)建立起競爭優(yōu)勢。Ｃ公司主要是在各地建立分銷商，分銷商銷售產(chǎn)品比例達到70％以上，這樣，對銷售的控制力減弱，使得Ｃ公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較長，資金占用率較高，影響了公司正常的資金周轉(zhuǎn)。最終對資產(chǎn)管理效率的評分是，福建協(xié)力90分，Ｂ公司80分，Ｃ公司65分。

最后，是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力分析。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新方面，三家公司與國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)頭軍—山東魯能等相比，都有一定的差距，因為三家只能生產(chǎn)常規(guī)的電線電纜產(chǎn)品。不過，三家公司在不同產(chǎn)品生產(chǎn)方面也都有自己的優(yōu)勢。2002年研發(fā)費用的投入情況是，福建協(xié)力占銷售額的3％，Ｂ公司占3.7％，Ｃ公司占5％；同時，三家公司都設(shè)有電纜產(chǎn)品研究部門，并聘請了一些專家。綜合分析，三家公司的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新得分是，福建協(xié)力70分，Ｂ公司85分，Ｃ公司90分。

確定戰(zhàn)略目標

通過以上分析，福建協(xié)力決定選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以獲得長期競爭優(yōu)勢。具體而言，市場目標定位于國內(nèi)大中型基礎(chǔ)建設(shè)項目和各地電力公司；競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是確保質(zhì)量一流的前提下，提供價優(yōu)電線電纜產(chǎn)品；產(chǎn)品方面，以電線電纜的專業(yè)化生產(chǎn)為主，低成本提供高質(zhì)量的電纜產(chǎn)品，其中，以高技術(shù)含量的交聯(lián)架空線和特種電纜產(chǎn)品為發(fā)展重點，同時提供裸線布、電線、控制電纜等一系列產(chǎn)品；市場營銷方面，比競爭對手更快更好地推出電纜產(chǎn)品，并以低成本高質(zhì)量為客戶創(chuàng)造價值；而就戰(zhàn)略維持重心而言，及時滿足客戶要求，在提高質(zhì)量和服務(wù)的同時不斷降低成本。

三板斧：戰(zhàn)略成本管理

確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略后，如何降低成本以增強企業(yè)競爭力，便成為福建協(xié)力企業(yè)管理的重中之重。

福建協(xié)力在考查價值鏈上游時發(fā)現(xiàn)，隨著國際石油價格的高居不下，國內(nèi)樹脂粉及其他配合劑的價格一路上揚，電纜材料廠商叫苦不迭。于是，各地電纜料廠商相繼發(fā)出提價通知，塑料類電纜料包括PVC電纜料和交聯(lián)纜料的價格大約每噸提高1000元左右。同時，由于國際局勢緊張，化工原料價格上漲，而且銅鋁價格一路飚升，企業(yè)的各種主要原材料都有較大漲幅。在這種大背景下，福建協(xié)力生產(chǎn)所需的各種原材料與過去一年相比均有所上升，生產(chǎn)成本增加結(jié)構(gòu)中，僅原材料上漲的因素就達107萬元。

下游的情況是，由于電線電纜用戶不僅不接受提價的要求，而且在激烈的市場競爭中，很多廠家拼命壓低銷售價格，甚至于虧本出售，導(dǎo)致電線電纜價格難以上升，不少廠家都面臨著產(chǎn)品利潤低甚至虧損的問題。同時，不正當(dāng)競爭也在一定程度上影響了市場環(huán)境。盡管市場監(jiān)督嚴厲，但一些以前從事低質(zhì)電線電纜生產(chǎn)的廠家重操舊業(yè)，選用那些性能較差但價格便宜的電纜材料，低質(zhì)電纜料價格極低，每噸價格只有正規(guī)標準料的50％；這些廠家又在生產(chǎn)時偷工減料，不按國家規(guī)定的標準進行生產(chǎn)。于是，這部分低質(zhì)電線電纜生產(chǎn)廠家以低價搶占了部分零售市場。

對于福建協(xié)力這樣的中型電纜廠家來說，不可能也不應(yīng)該采取上述低質(zhì)廠家的做法，因為電纜關(guān)系到國家 、社會和個人生命財產(chǎn)安全問題，是絕對不能以質(zhì)量為代價來換取短期利益的。于是，在目前的價格水平下降低成本，才是公司生存和發(fā)展之正道。

根據(jù)自身實際情況，福建協(xié)力采用以市場價格為導(dǎo)向、以班組成本核算為主體的目標成本法，進而建立了戰(zhàn)略成本管理體系。具體包括三方面工作。

首先，對電線電纜市場進行調(diào)查，確定市場所能普遍接受的產(chǎn)品銷售價格，并對競爭對手的價格及成本進行分析，確定公司的目標價格；在此基礎(chǔ)上，根據(jù)過去一年各項費用指標和今后的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，確定出目標生產(chǎn)成本；接下來，將目標生產(chǎn)成本分解到各個車間，以車間為單位進行制造費用的控制；車間將目標生產(chǎn)成本指標分解至各個生產(chǎn)班組，以班組作為核算的主體，在各班組之間以市場價格和標準成本相結(jié)合制定內(nèi)部結(jié)算價格。這樣，通過目標成本管理，福建協(xié)力的生產(chǎn)成本降低了５％，抵消了部分原材料上漲的影響。

其次，是運用目標成本管理實施戰(zhàn)略性定價。

類似于福建協(xié)力的廠家大約有二十多家，技術(shù)質(zhì)量方面相差無幾，客戶主要集中于電力部門（向這類客戶的銷售收入占總收入的80％），產(chǎn)品用途是大型基建項目。由于暫時沒有足夠的技術(shù)能力來開發(fā)高附加值產(chǎn)品，所以，這些廠家只能以高質(zhì)量和低價格贏得市場；同時，大型基建項目所需電纜產(chǎn)品往往是按價格為主進行招標，在技術(shù)能力相同的情況下，價格是決定企業(yè)市場份額的關(guān)鍵。從這些行業(yè)及競爭對手的分析中可以看出，要想在招標中勝出，除了產(chǎn)品質(zhì)量上得到認可外，產(chǎn)品價格是決定所擁有蛋糕大小的重要砝碼。

在價格決定方面，福建協(xié)力需要考慮三方面問題，一是不能高于競爭對手；二是滿足客戶由于自身降低成本需要所帶來的連鎖降價效應(yīng)；三是不能低于自己的生產(chǎn)成本，并要保持一定的利潤水平。福建協(xié)力每年根據(jù)客戶需要開發(fā)10種左右的新產(chǎn)品，這時，就需要在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計時關(guān)注未來產(chǎn)品售價，從產(chǎn)品的設(shè)計、原材料的選用、產(chǎn)品工<