中國白酒的黃金十年，最大收獲就是二線名酒快速崛起！未來十年，中國白酒最大的看點也在二線名酒之間的競爭，特別是二線名酒的龍頭之戰！

目前，中國白酒雙峰對峙的第一集團軍-----貴州茅臺與四川五糧液江湖地位還是很難撼動！其百億以上市場規模，其醬香鼻祖與濃香大王的戰略地位，其奢侈品品牌特征與獨特人文底蘊，都決定了未來一段時間里，國內白酒企業還是很難挑戰其霸主地位。

但中國白酒二線名酒陣營可以說是暗潮涌動了！誰最有資格問鼎中國白酒二線名酒龍頭？根據二線名酒市場表現與市場發展，我認為最有可能占據中國白酒二線名酒龍頭之位的主要有四家白酒企業------瀘州老窖，山西汾酒，江蘇洋河，四川郎酒。這四家著名的白酒企業除四川郎酒之外目前均為A股上市公司，讓我們來看看四家中國二線名酒領先企業真實面孔。

瀘州老窖，老牌中國名酒企業，中國濃香鼻祖。2009年度，瀘州老窖股份公司實現主營業務收入43.7億元，同比增長15.06%；凈利16.7億元。其中2009年第四季度實現主營業務收入11.6億元，同比增長60.7%；凈利潤4.2億元，同比增長130.7%。根據瀘州老窖發展戰略規劃，瀘州老窖已經制定了2013年實現113億元（目標130億元）銷售目標，瀘州老窖當仁不讓希望擔綱二線名酒龍頭老大的角色。

瀘州老窖最大的問題是產業結構單一。面對消費價值多元化時代，瀘州老窖濃香鼻祖的戰略定位一定程度上限制了瀘州老窖戰略成長的空間。盡管集團公司實現了對湖南武陵醬香并購，但市場營銷效果并不理想。中高檔酒市場出現價漲量滯。從09年數據看，瀘州老窖高檔產品-----國窖1573與老窖特曲增長率僅僅是6.07%，與新興二線名酒增長率相比相距甚遠。同時也要看到，濃香型白酒是目前白酒板塊中競爭最為慘烈的一個板塊，消費者的品牌取向也日趨成熟，市場成長更多依靠切分競爭對手的市場份額，因此，憑借瀘州老窖現在的品牌戰略與營銷思想，瀘州老窖不可能獲得倍增式市場增長。

山西汾酒，作為歷史最為悠久的中國名酒之一，清香白酒的鼻祖，曾經的中國白酒領域的“汾老大”當然不愿意屈居他人之下。其實，汾酒的目標不僅僅是二線名酒的龍頭老大，其瞄準的是成功登臨一線名酒的舞臺，成為領舞中國濃，醬，清三大巨頭之一。但只是因為其經營戰略與營銷拓展上出現了一些問題，延緩了汾酒的夢想。

2009年度，汾酒股份公司營業收入21.43億元，同比增長35.27%；利潤總額6.62億元。作為新上任的管理團隊，李秋喜交了一份非常不錯的成績單。新的管理團隊為汾酒發展提出了四個戰略性指標：用五年時間進入行業第三；2015年實現百年金獎/百億汾酒戰略目標；五年內64度原酒達到3----5萬噸生產規模，竹葉青達到3萬噸成品酒規模；原酒儲存能力5年達到6---8萬噸。其實，從品牌資源，產業定位等角度看，汾酒應該具備成長為二線名酒龍頭的實力，但其品牌管理能力，市場布局能力都存在比較大的差距，汾酒龍頭之戰并不輕松。從2010年8月23日汾酒新產品上市戰略發布會上，我們還是看到一些積極的信號，但基于品牌管理上的戰略部署并沒有實現大的戰略性突破。

江蘇洋河是中國二線名酒中的新貴，也是目前比較強勁的中國白酒品牌，其成長的速度與效率引起行業高度關注。2009年度，洋河股份主營業務收入達到40.04億元，其中中高檔藍色經典系列銷售達到34.3億元。2009年，洋河年度增長率到49%，洋河股份實現利潤總額16.73億元，充分展示了洋河強大的市場營銷能力。

不僅如此，洋河于2010年4月實現了對江蘇地產酒第二品牌，也是中國名酒品牌-----江蘇雙溝的戰略性重組！根據可靠的消息，09年度雙溝實際實現的銷售收入應該是20億元，這樣，洋河在09年度累計的銷售應該是60.04億元，并購后的洋河09年度實際銷售應該超越了瀘州老窖，成為理論上的中國二線名酒龍頭企業。

2001年10月1日，四川郎酒托管給寶光集團的汪俊林。2002年3月10日，汪俊林正式完成對郎酒的收購。2003年4月，郎酒研制新產品，2004年推出“紅花郎10年”等，并策動和打造“郎文化”。2005年，郎酒邁上發展快車道，從年產值3個億，醬香型酒不到2，000噸，濃香型酒不到5，000噸的低谷狀態，發展到2007年的13個億，再到2008年超過20億，2009年的35億，8年時間內，郎酒銷量增長了10倍，中國白酒行業明顯感到一股“狼性”“殺氣”撲面而來。

郎酒在實現銷售收入倍增式增長的同時，其產品結構也得到了大幅度提升。根據有關資料統計，郎酒2009年35億銷售額中紅花郎大約占到20億元份額，充分顯示了郎酒強大市場戰斗力。根據郎酒產品結構特點，郎酒09年度利潤總額不會少于10個億。不僅如此，郎酒還制定了兩個層次的戰略，其一就是眾多周知的351工程，也即全線產品銷售收入30億，50億，100億的規模。目前，郎酒應該是行進在50億市場銷售規模路徑上；其二是圍繞頭狼-----紅花郎所做的戰略規劃。郎酒提出，要用五年時間，使得紅花郎單品牌實現50億市場銷售規模。

中國二線名酒的龍虎之爭對中國白酒未來發展影響深遠！目前，中國二線名酒四大家族市場銷售規模上差別不大，瀘州老窖43億；山西汾酒略遜一籌，約為21.43億；江蘇洋河合并前40.02億元，合并后為60億；四川郎酒35億元。但從未來競爭態勢上看，洋河與郎酒獲得跨越式發展的機會明顯優于兩大傳統鼻祖性品牌。

中國二線名酒四大家族都制定了雄心勃勃的市場擴張目標。瀘州老窖2013年欲實現113億元戰略目標；山西汾酒欲2015年實現百億元目標；江蘇洋河雖然沒有公布明確的時間表，但隨著其對雙溝戰略性重組的實現，其百億目標更是指日可待；四川郎酒欲2012年實現百億目標，其目前正行進在50億規模市場擴張路上。中國白酒二線名酒之間的競爭可以說進入白刃戰時期：膠著，激烈，殘酷！

從產業屬性上看，瀘州老窖目前回歸的依然是“基本盤”，其爭奪的市場份額很大程度上是傳統濃香型市場的戰略性消費者，其市場成長性受制于其戰略定位-----濃香鼻祖。我們認為瀘州老窖不會出現跨越式發展；而山西汾酒其戰略定位----清香鼻祖，我們也認為其未來發展更多是恢復傳統消費者信心，對清香市場做戰略性整合，其泡沫化的一定是清香型白酒中小企業，而不是濃香型與醬香型白酒品牌；

從品牌塑造風格上看，瀘州老窖與山西汾酒走得依然是“古典路線”，而不是現代的，時尚化的消費定位與傳播路徑。這種品牌定位與傳播路徑還是比較符合其回歸傳統消費市場的營銷戰略需要。根據我的研究，我認為瀘州老窖與山西汾酒很難在本輪中國二線名酒龍頭之爭中勝出，相反，江蘇洋河與四川郎酒由于抓住了現代消費者的情感神經，并掌握了現代營銷戰略性方法，在未來的中國二線名酒龍頭之戰中將處于比較有利的地位！特別是基于政府面，政策面以及戰略面的系統規劃更加為這兩個傳統中國名酒跨越式發展創造了極為有利的條件。

二、江蘇洋河與四川郎酒展開戰略對決：龍頭之戰精彩紛呈，中國白酒迎來喜洋“洋”與灰太“郎”時代

作為傳統產業與高稅負行業，白酒市場競爭走勢深受國家宏觀經濟政策影響。江蘇洋河地處國家重點扶持的淮河名酒帶，而四川郎酒是國家重點開發的長江名酒帶戰略性品牌，地方政府配套性措施對引導白酒企業做大做強也是至關重要。

經過對比性分析，我們發現江蘇洋河與四川郎酒在戰略面的資源配置各有優劣，互有勝負。誰能夠更早登臨二線名酒龍頭寶座，取決于各自對未來競爭態勢的深度把握，取決于各自對自身比較優勢的發揮！為此，我們從影響兩個二線中國名酒競爭態勢六個要素進行了對比性分析，其目的就是尋找各自的比較優勢，提出發展過程中可能存在的戰略陷阱，幫助洋河與郎酒更好，更快的發展。其中，政府導向，主要側重于大平臺分析；產業布局，主要側重于現有產業資源剖析；擴張戰略，主要側重于戰略布局思考；資本要素，主要側重于資本要素對未來企業管理模式與發展態勢的影響；組織體系，主要側重于現有組織體系與現有業務模式的匹配性研究以及未來組織系統創新性空間提示；商業模式更多著眼于微觀運營層面的思考，希望提供兩個企業對于微觀層面的理解與把握。

1、 政府政策之手：四川郎酒成為“中國白酒金三角”最大的贏家。洋河需要更大的胸懷、更專業的思想引領政府做專業化大產區概念，為實現更大市場目標創造條件。

企業背后的政府營銷對企業發展影響深遠。幾乎同時，四川省政府與江蘇省政府都提出了打造“中國白酒核心產區”的概念，在大產區概念的引領下，洋河與郎酒獲得了跨越式發展巨大動力。

2008年1月，四川省委書記劉奇葆指示“要進一步研究探索酒業發展的路子，做好整體包裝，打造中國白酒產業的‘波爾多’?！蓖?月，劉奇葆首次明確提出，要努力建設“長江上游名酒經濟帶”，打造“白酒金三角”，建設中國白酒“波爾多”。2009年6月，劉奇葆再次肯定“要打造中國白酒‘金三角’”。同年8月，劉奇葆深入闡述了“中國白酒金三角”的基本內涵和發展目標。他說，打造“中國白酒金三角”是挖掘川酒文化資源，擴大川酒影響力，加快提升傳統優勢產業的根本之舉，是做大做強川南經濟區、打造四川新的增長極、推動全省經濟又好又快發展的務實之需，四川省將一如既往地圍繞目標、突出重點、聚力攻堅、形成會戰，用超常規、突破性的戰略舉措，抓重點、抓關鍵、抓落實，突破區域界限，力爭在實現跨區域戰略合作，加大“中國白酒金三角”區域品牌宣傳和塑造力度，建設酒類開發區，推進酒產業、酒文化、酒旅游產業綜合開發建設上實現新突破。

四川省在打造“中國白酒金三角”構想與實施方案時，更多凸顯出市場導向與知識產權保護意識。四川省提出：將“中國白酒金三角”打造成為地理保護品牌，并圍繞金三角標識設計，知識產權保護等方面出臺了一系列嚴格的規定；不僅如此，為做大川酒產業，四川省還以政府的名義展開了一系列“中國白酒金三角”的營銷與傳播，力圖通過政府營銷推動大平臺戰略實施。

無獨有偶，2009年度江蘇省政府將整合蘇酒資源、打造“宿遷酒都”作為一項重要戰略，寫進了《江蘇省輕工業調整和振興規劃綱要》。

此后，宿遷市政府迅速跟進，下發了《市政府關于推進酒業快速發展打造“酒都宿遷”的意見》，為宿遷白酒產業快速躍起標明了路線。

接著，體現“酒都宿遷”戰略的各個“戰術動作”虎虎生風、接踵而至：洋河上市，“洋河雙溝整合”，申請建設“國家白酒中心”，酒業產業園浮出水面。至此，一個關乎產業和區域經濟發展的戰略大布局浮出水面。

宿遷市計劃用5年到10年時間，打造出一個具有全國影響力的白酒產業與文化名城：至2020年，全市酒業銷售收入達到600億元。其中，洋河股份公司銷售達到300億元，進入行業第二；雙溝股份公司銷售達到200億元，在行業內爭五沖四。新創酒類品牌12個以上，其中：新增馳名商標3個、省級名牌5個、省級著名商標4個。年銷售收入億元以上的酒類“小巨人”企業達10戶。

如果說四川省“中國白酒金三角”戰略側重于軟性的策略支持，那么，江蘇省卻拿出了更多的“硬通貨幣”：洋河的上市，洋河雙溝的戰略重組，國家級白酒產業園區建設以及國家級技術中心的建立。

從短期看，江蘇洋河在江蘇省政府面獲得的政策性支持更加直接，也更加現實，但從長遠看，我卻更加看好四川省政府為郎酒搭建的超級舞臺。

本意上，四川省提出的“中國白酒金三角”是一項涵蓋了川、黔兩地的戰略構想，所謂的“金三角”實際上是以五糧液所在的產地宜賓，瀘州老窖所在的產地瀘州，以及貴州茅臺所在的產地貴州仁懷為支點，涵蓋五糧液，劍南春，瀘州老窖；全興，沱牌，郎酒，貴州茅臺，貴州董酒等在內的中國“長江上游名酒帶”。但由于這些酒企同屬于兩個省級行政區域，導致了戰略對接上出現了一定的問題，盡管四川省非常熱心構建這種面向全球市場的“中國白酒金三角”，但貴州省卻意興闌珊，遲遲沒有表態。貴州省這種態度曖昧有可能使得白酒金三角缺少重要的一角-----赤水河，以及醬香板塊！面對這種的局面，郎酒的戰略支點作用立即凸顯了出來。

首先，郎酒恰好位于赤水河畔，具備長江名酒帶上游戰略性方位資源，與茅臺僅僅一水之隔，如果貴州省缺少構建“白酒金三角”戰略性意愿，古藺郎酒將不得不成為白酒金三角地理位置上的重要之一角。

其次，郎酒也是醬香型著名白酒品牌，在產業定位上與貴州茅臺同屬于醬香陣營。在四川省的潛意識里，沒有了茅臺的白酒金三角，四川郎酒必然成為搭建基于四川版圖內的白酒金三角最為重要的一環。郎酒在整個“中國白酒金三角”的戰略地位立即凸顯出來！郎酒在政府面的戰略重要性也會獲得大幅度提升。巧合的是，郎酒提出要將郎酒產地----古藺二郎鎮建設成為中國白酒可以與茅臺鎮，洋河鎮等齊名的白酒產地標志鎮。隨著政府“白酒金三角”戰略實施，二郎鎮將獲得更多來自政府面的大規模支持。

第三，郎酒，中國名酒的身份，以及郎酒飛速發展的市場規模使得其具備擔當白酒金三角重任的無形資產基礎與強大的物質基礎。

實際上，在四川省提出建設“中國白酒金三角”戰略之前，五糧液所在的宜賓市已經被中國白酒協會命名為“中國白酒之都”，而瀘州老窖所在的瀘州市也已經是著名的“中國酒城”、“中國酒谷”，唯獨四川郎酒所在的古藺縣，雖然行政關系上隸屬于瀘州，但由于距離瀘州市區有將近200公里距離，一直處于產地概念上的默默無聞。正是因為“中國白酒金三角”的提出，郎酒所在的古藺縣，郎酒所處的二郎鎮從邊緣小鎮一躍成為可以與五糧液的“酒都”，瀘州老窖的“酒城”相提并論的核心載體！對于五糧液與瀘州老窖來說，沒有“白酒金三角”的概念，其作為中國白酒核心區身份絲毫不會受到懷疑，而對于郎酒來說，沒有“白酒金三角”的概念，其很難獲得中國白酒主產區認同，因此，從長遠戰略來看，“白酒金三角”概念為郎酒搭建了一個超級平臺。進，可以取代茅臺，成為中國白酒金三角地理位置上的戰略一角與醬香型品牌的戰略支點；退，可以與中國白酒第一陣營以及目前中國白酒二線名酒龍頭老大并駕齊驅。如果郎酒能夠將“中國酒谷”的概念嫁接到古藺乃至于二郎鎮，那么，由“酒都”，“酒城”，“酒谷”構建的白酒金三角概念將更加穩固！郎酒獲得的產地背書資源將更加豐富，更加龐大。

對于江蘇洋河來說，雖然獲得了上市硬指標，政府撮合下的戰略并購，強大的政府財政支持等，但在產地概念與軟性策略性資源上，江蘇洋河獲得的戰略性支持要遠遜于四川郎酒。

首先，江蘇省政府產地品牌塑造非常不專業。江蘇宿遷推出的所謂“中國酒都”更多是一種政府內部文件支持系統，缺少獨立的知識產權意義上價值與傳播意義上的概念?！爸袊贫肌苯浿袊拙茀f會認證已經授權為四川宜賓所有，任何別的產區使用這個概念一定意義上構成了侵權。不僅如此，“中國酒都”一定意義上成為中國白酒核心產區通用性概念訴求，缺少基于傳播意義上的差異化特征，因此，洋河等蘇酒企業無法從政府推動的大產區概念中獲得高水平的軟性策略資源支持。

其次，江蘇的大產區概念缺少胸懷與概括性，格局偏小。比較具諷刺意味的是，洋河藍色經典一直將自己定位成“男人的情懷”，但在推動大產區概念中，江蘇省政府與宿遷市政府還是缺少戰略性視野與大市場情懷。在江蘇，眾所周知“三溝一河”是江蘇白酒的主體，但在江蘇省大產區概念構建上卻有意識將江蘇高溝（現江蘇今世緣），江蘇湯溝等核心品牌排除在外，原來的“三溝一河”變成了“一溝一河”，更不用說洋河所在的淮河名酒帶（蘇魯豫皖）大產區概念。反觀四川，其所構建“中國白酒金三角”概念不僅囊括了所有四川一線名酒，而且將規劃的觸角伸向了貴州省范圍，反映了四川省構建產地概念的博大視野。

江蘇洋河，作為淮河名酒帶代表性品牌之一，構建深具內涵與創意的大產地概念對其未來白酒香型的延展，搭建超級品牌意義重大。以江蘇省宿遷市構建的產區概念是不可能為洋河創造超級平臺。

2、 “一枝獨秀”與“一樹三花”的戰略對決：洋河立足消費者立場，郎酒則獲得產業擴張機會。為應對郎酒的醬香，兼香，濃香產業不足，洋河需要強化綿柔，柔和，淡雅等淮河名酒帶濃香風格消費者細分，以消費者立場對抗郎酒的產業立場。但從長遠發展來看，郎酒產業資源明顯優于洋河，洋河需要拓寬白酒產業領域，實現更大突破。

中國白酒香型是計劃經濟條件下區別產品品相、品類的一種技術標準。但隨著時間推移，白酒香型逐漸演變成為一種產業布局的標志。現如今，中國白酒香型已經成為夾雜著白酒產地背書，白酒品牌認同，白酒消費口感，白酒產業方向最為重要，也最為復雜的指標之一。

中國白酒產業發展方向究竟是什么？每一個企業都有自己的判斷。江蘇洋河與四川郎酒分別作出了自己的戰略性選擇。江蘇洋河認為，隨著中國白酒市場70后，80后乃至于90后消費群體的崛起，白酒市場必然迎來更加年輕化，更加現代化，更加國際化消費者，健康飲酒，科學消費，價值認同將成為白酒行業發展趨勢，那些憑借“杜撰的品牌故事”，“挖墳掘墓歷史傳說”傳播品牌的策略已經遠遠落后于我們的時代，相反，代表現代消費口感與健康時尚特征的產品與品牌可能為年輕消費者所追捧！正是基于這樣的判斷，洋河將自己定位為“綿柔型領袖產品（品牌）”，著力塑造自己綿柔型白酒領袖品牌形象。江蘇洋河這個“揚棄”策略成為傳統中國老八大名酒煥發青春的關鍵性抉擇！洋河藍色經典推出的短短十年時間，使得其從一個死氣沉沉的區域性白酒品牌一躍而成為中國白酒二線名酒中新貴，不能不說，江蘇洋河戰略決策上的立意高遠！洋河所要“揚”的是消費者立場，所要“棄”是歷史賦予洋河的所謂中國名酒，中國文化名酒等等一系列桂冠，這需要勇氣，更需要智慧。

同樣道理，四川郎酒在決定自己命運的關鍵時刻，也選擇了一條正確的道路，回歸醬香陣營，同時也不放棄在兼香，濃香領域的戰略性拓展。如果說郎酒在濃香領域有所成就，我認為并不意外，因為郎酒雖然位于赤水河畔，但是四川身份意味著郎酒“畫虎畫皮難畫骨”。從骨子里說，四川郎酒仍然屬于四川白酒板塊！如果真的是這種選擇，郎酒肯定不會有今天的市場成就，郎酒充其量只能是做濃香品牌中“拾遺補缺”角色，因為四川真的不再需要一個濃香高端品牌了，四川濃香中高檔品牌真的進入到高度飽和狀態！今天，郎酒成功了，我們說汪俊林是戰略大師，所謂的大師，就是在紛繁復雜矛盾與問題中能夠作出關鍵性抉擇，并且這種決策體現出戰略上的前瞻性！

不僅如此，郎酒在決定做醬香定位之后，沒有簡單地走傳統的名酒道路，而是選擇一種近乎時尚化的產品與品牌道路，使得其產業方向上與現代消費者對接上實現了巧妙嫁接，郎酒的成功自然是水到渠成事情。

從產業戰略定位上看，江蘇洋河應該說是略遜一籌，洋河的單一香型選擇使得其戰略拓展空間受到很大的限制。四川郎酒在產業定位上將自己定位成醬香新貴，并深度進入到兼香與濃香板塊，為自己戰略轉圜創造了空間。但雙方在對現代消費者理解上卻又殊途同歸，這也是兩個白酒新貴快速成長的戰略基礎。洋河的“一枝獨秀”（綿柔型濃香白酒）與郎酒的“一樹三花”（醬香，兼香，濃香）對未來兩個二線名酒新貴龍頭爭奪戰還是會發生極其深遠的影響。

從產業進入的難易程度上看，四川郎酒深度進入濃香難度不大，關鍵是品牌的兼容性影響郎酒擴張的空間；相反，江蘇洋河要想進入到壁壘很高的醬香型白酒領域卻是阻力重重！必須看到，醬香型酒一直是貴州茅臺近乎壟斷性貴族香型，對釀造環境與原材料選擇有著非常嚴格的要求，即使強勢如五糧液，瀘州老窖想進入醬香白酒，也是阻力重重。因此，從產業戰略先機上看，郎酒要比洋河更加具備主動性。上帝造化弄人，洋河生在淮河名酒帶的產地背書，一定程度上限制了洋河產業戰略拓展空間，而郎酒長江名酒帶產地背書則成就了郎酒今天的戰略地位。

3、 外延式并購模式與內生式擴張模式戰略對決：洋河獲得重要的戰略性資源：中國名酒品牌與超級品牌序列，四川郎酒內生式擴張需要在品牌兼容性上進行戰略性調整。從長遠發展看，江蘇洋河戰略性品牌資源必將為其未來發展創造更大的超級平臺。

2010年，江蘇洋河沿襲了09年喜洋洋的勢頭，無論是基于政府面的撮合，還是基于洋河自身發展戰略需要，洋河通過其上市公司實現了對江蘇雙溝的戰略性并購。很顯然，盡管洋河以每年平均40%以上速度在飛速成長，但洋河還是希望圖謀更大、更快的發展平臺，于是，獲得資本支持的洋河通過并購消滅了一個主要的，直接的競爭對手。并購后的洋河2009年經營業績應該可以達到60億規模，超越了二線名酒老大----四川瀘州老窖，名義上成為二線名酒龍頭老大。

四川郎酒也不甘示弱！細心的研究者會發現，郎酒發展很顯然也在提速，原來準備2015年營業收入達50億的規劃被提前到2011年，原來擬定的整個集團公司營業收入達到50億的規劃變身為紅花郎市場規模必須突破50億。與此同時，郎酒百億戰略規劃也已經成型，并且強化了產品結構調整，將紅花郎，新郎酒提升到第一梯隊，打造內生式戰斗組合。在面對同樣活躍的洋河并購事件，郎酒明確表示，不會通過并購來擴大市場規模，而更多在“中國郎”序列內進行內生式擴張。

江蘇洋河與四川郎酒的擴張模式對兩個企業未來發展依然有非常巨大的影響。對于郎酒來說，由于產業定位上與產地背書上戰略優勢，戰略上轉圜的空間比較大，而對于單一香型的洋河來說，選擇外延式擴張大大增加了競爭的籌碼。

我個人判斷，洋河并購雙溝所獲得的核心要素絕對不是雙溝豐富的原酒儲藏，更重要的是雙溝巨大的無形品牌資產！如果洋河認識不到這一點，洋河的并購就絕對不可能獲得巨大的商業成功。應該說，通過并購雙溝，洋河手中“王牌”大幅度增加了?，F如今，洋河所在的蘇酒集團已經擁有了兩個中國名酒品牌-----洋河與雙溝，三個中國馳名商標-----洋河，雙溝，藍色經典，若干個非常有競爭力的獨立，核心品牌-----洋河，雙溝，藍色經典，珍寶坊，蘇酒等。這些重要的品牌資源是未來洋河可以充分運用的最大戰略性資源。相對于郎酒來說，其品牌轉圜的空間就顯得很小了。從擴張戰略效果來看，洋河外延式擴張效果應該是占得先機。下一步關鍵是，洋河如何激活自己手中的“王牌”，實現品牌價值的市場轉化？

在中國名酒企業中，山西汾酒也擁有三個中國名酒品牌----汾酒，竹葉青以及杏花村等，不僅如此，汾酒還擁有比如今洋河更好的戰略性資源配置，山西汾酒擁有清香，濃香，與保健酒三大產業定位，但由于山西汾酒集團一直沒有尋找到激活三個品牌的手段與方法，擁有三個中國名酒與中國馳名商標的汾酒集團一直難以躋身第一集團軍，甚至于在第二集團軍中位次也比較靠后，這一點充分說明，激活手中的“王牌”對并購意義十分重大。

從產業資源與擴張后的品牌資源來看，郎酒在產業資源上很顯然處于比較有利位置，但在品牌資源上相對于處于劣勢；洋河在品牌資源上處于比較優勢地位，但在產業資源上處于劣勢。對于洋河與郎酒來說，趨利避害的方法是發揮比較優勢，創造有利于自身發展經營模式。

4、 A股上市與自有資金積累財務模式選擇帶來的經營模式戰略性變革：江蘇洋河開放式財務模式與企業發展戰略相匹配，四川郎酒封閉式財務模式對企業未來成長是否會形成嚴峻挑戰？值得關注！

2009年11月6日，江蘇洋河在A股市場掛牌上市，洋河由此掀開了發展史上重要的一頁。對于郎酒來說，一段時間A股上市的傳言卻漸漸消散。根據汪俊林先生的表述，郎酒可能在相當長時間里不會考慮通過上市融資渠道獲得資本支持，汪俊林的判斷是：上市融資的商業成本過高，而且，面對中國白酒市場比較多的灰色地帶，上市公司并不一定有利于企業施展拳腳。

客觀地說，對于洋河與郎酒來說，應該都屬于“不差錢”類的二線名酒企業，影響其是否上市關鍵是，上市對企業未來發展的戰略影響！洋河的判斷，上市可能更加有利于企業做大做強。同樣，郎酒選擇不上市也是基于企業長遠發展戰略面的考量。洋河與郎酒的這種戰略判斷對各自企業未來發展影響如何呢？

川酒六朵花中，有四家上市公司與兩家未上市公司，其企業發展態勢各有優劣。上市公司背景對五糧液，瀘州老窖以及水井坊很顯然產生了比較積極的影響，特別是五糧液與瀘州老窖，憑借上市公司背景很大程度上推動企業在關鍵戰略機遇期實現了巨大突破，不僅為地方經濟作出了巨大的貢獻，也為企業發展創造了良好的資本環境；但同樣的上市公司背景卻并沒有從根本上改變沱牌曲酒的命運，這個比較早獲得白酒上市資格的公司，無論是產品結構，還是企業規模并沒有獲得巨大的提升。因此，善用上市公司戰略性資源才可能為企業擴張注入良性的動力！而四川劍南春雖然不是上市公司，其企業在相當長時間位于中國白酒三強。同樣，也是因為劍南春不是上市公司，在512汶川地震后的劍南春企業開始放緩發展步伐！沒有上市公司背景與壓力，缺少上市公司透明度與現代管理體系，是否是劍南春“疲倦”了的主要原因？一個企業既需要來自內部的發展動力，也需要來自外部的推動力，缺少了競爭壓力與競爭動力企業必然面臨著某種程度上的“安樂死”。

如今的郎酒，在狼性十足的汪俊林帶領下爆發出前所未有的發展動力，但缺少上市公司的業績壓力會不會出現劍南春式的“安逸”，從這個意義上說，上市公司背景對于一個企業來說，獲得的絕不僅僅是資本平臺支持，更多是管理變革的動力。郎酒放棄上市公司財務模式，至少在某種意義上使其失去按照上市公司標準推動企業管理變革一個動力！

洋河選擇上市這種方法意味著洋河選擇了一條正統的，公眾的，現代的，規范化的企業發展道路！這種選擇決定了洋河必須按照上市公司的標準管理自己企業。可以預測，洋河在組織結構，人力資源，財務管理，經營能力上都將有不同幅度的提升，同時，作為一家上市公司，洋河也必須不斷調整自己業務結構，滿足投資者對公司業績的期待。

對于負責任的上市公司，壓力就是動力。而洋河很顯然是一家負責任的上市公司，上市僅僅幾個月時間，就演出了并購大戲，給投資者良好的期待，而洋河的股票價格也屢創新高，充分展示了上市，給這家老八大名酒帶來的動力與活力！

從資本戰略角度看，我認為洋河的戰略比郎酒戰略更加開放，洋河的資本手段比郎酒資本手段更加具備前瞻性。正因為通過A股上市，洋河手中的“牌”要遠甚于郎酒手中的“牌”。

至于郎酒所擔心的上市公司所帶來的機制上靈活性受到限制問題，我認為是不存在的問題。同樣的上市公司，瀘州老窖通過博大酒業，柒泉公司，瀘州老酒坊公司，濃香源公司等二級平臺，化解上市公司帶來的機制靈活問題；而五糧液股份也通過集團公司的平臺化解上市公司帶來的機制靈活問題，只要善用上市公司資源，就可以有效規避上市公司帶來的可能弊端。

5、 企業主導型，單一的商業模式與多元化商業模式戰略對決：江蘇洋河商業創新空間巨大，四川郎酒開始收獲多元化商業模式勝利果實。但兩個企業在商業模式創新上都還有很長的路要走，都還有巨大提升空間。

洋河與郎酒在商業模式選擇也可以說是懸殊巨大！總體來看，洋河選擇比較單一的代理商商業模式，無論是層級式的區域代理，還是特定渠道的專業代理，洋河的商業模式可以說非常傳統。洋河的聰明之處在于，將專業服務與市場問題化解在自己組織系統內，讓經銷商變身為一般的“財務投資者”與“物流供應商”，這一點是洋河超越于傳統代理商模式的最大區別。全球性快速消費品企業----寶潔也好，聯合利華也罷，恰恰都是選擇這種商業模式。但在白酒行業，如洋河這種操作模式的企業確實為數不多，所以洋河模式讓業界感覺到耳目一新！洋河雖然選擇是傳統代理商模式，內涵卻發生了深刻的變革。洋河的商業模式表面上看與其他白酒企業沒有什么區別，實際上卻是天壤之別！

郎酒則選擇了比較開放的，多元化商業模式。在郎酒的商業模式中，既有代理制商業模式，也有貼牌式合作模式。郎酒這種多元化模式選擇給郎酒跨越式發展提供了很好的動力。為配合郎酒的群狼戰術，郎酒設計了多種商業組合方式，其想法很簡單，將商業資源盡可能“一網打盡”。

江蘇洋河與四川郎酒兩種不同商業模式選擇代表了整個中國白酒商業合作兩個很重要的方向，可以說互有優劣，難分伯仲！江蘇洋河這種單一商業模式很顯然是蘇皖兩地酒企主流方向，也是基于企業自身資源作出的戰略性抉擇。由于淮河名酒帶并不是原酒主產區，原酒資源的稀缺使得其大規模授權貼牌的商業成本大幅度提升，并且，淮河名酒帶白酒企業品牌擴張性普遍要弱于長江名酒帶，正是在這樣背景下，蘇皖兩地的企業基本上都會選擇比較單一的商業合作模式。相反，四川郎酒深處中國白酒原酒主產區，原酒資源相對比較豐富，授權貼牌商業成本比較小。不僅如此，川酒品牌由于占據產地優勢，普遍具備很好的品牌延展性，因此，選擇多元化商業模式不會稀釋企業戰略性資源。

即使是授權貼牌，郎酒也是有原則性規定，其主導性產品與主導性香型-----紅花郎，老郎酒，新郎酒等醬香，兼香產品，郎酒集團還是嚴格限制貼牌買斷商進入，以保護企業核心利益。郎酒授權貼牌的產品主要以濃香型白酒為主，體現了郎酒很聰明的決策思維。

由于占據上游資源上的優勢，郎酒的大商模式很顯然更加有利于郎酒未來市場發展。而洋河先天不足的產能與香型資源劣勢也在一定程度上影響了洋河戰略性擴張。

單純從商業模式角度觀察，江蘇洋河與四川郎酒都選擇了一條符合自身資源配置的正確道路，從靈活性與商業資源整合角度看，郎酒在商業資源整合上相對占據優勢地位。隨著洋河產能擴張與香型延展，洋河在商業模式上還有更多可以拓展的戰略空間。

2005年始，中國白酒商業模式創新開始進入到一個活躍期。如圍繞白酒價值鏈商業模式創新；圍繞白酒相關多元化商業模式創新；圍繞白酒零售業態的商業模式創新等等，中國白酒商業模式創新空間極其巨大。而洋河與郎酒在商業模式總體上還是處于“原生態”狀態中，基于中國白酒未來發展方向上的商業模式創新是未來江蘇洋河與四川郎酒可以發力的一個關鍵點，而對行業趨勢的判斷是創新商業模式的基礎。

6、 中央集權管理模式與事業部制管理模式組織對決：江蘇洋河與四川郎酒組織創新與再造空間巨大，兩個最具活力的二線名酒將因為組織創新獲得巨大成長動力

商業模式上的巨大差異帶來了組織結構與管理模式上千差萬別。江蘇洋河選擇的是典型的中央集權式管理模式，而四川郎酒則選擇了事業部制管理模式。審視兩個中國名酒組織結構與管理模式發現，兩個企業在組織結構與組織效率提升上改善的空間最為巨大。

江蘇洋河營銷組織架構與管理模式跟洋河中央集權具有很強適應性，但并購后的江蘇洋河面臨著組織管理模式上嚴峻挑戰。

洋河組織結構設置是充分體現了洋河中央集權特點，也完全可以滿足并購前洋河所推行的單一商業模式的架構要求。其中，洋河的分公司設置，更多是基于市場招商需要，而洋河辦事處設置是為了滿足控制終端，操作市場的需要，兩者實現了宏觀與微觀，決策與操盤分離，對洋河快速開發市場起到了很好的作用。

但洋河目前的組織結構設置卻非常不利于建立一個多核心品牌，多戰略性市場，多元化商業合作平臺的需要，洋河的組織體系與管理模式還存在巨大的變革空間。如洋河完成對雙溝并購后，如何實現多核心品牌的戰略性兼容？如洋河在戰略業務單元大規模擴張過程中，如何處理各種商業組織之間的利益關系？如洋河市場擴張過程中的多品牌之間競爭關系處理等；如洋河如何開創一個內部競爭機制問題等等，都需要洋河在制度面實現更大的突破。如果僅僅用現有的組織架構與管理體系，很難滿足洋河進一步擴張的現實需要。

我們注意到，洋河實現對雙溝并購后，并沒有同步進行組織體系的調整，僅僅是對雙溝的高管進行了調整，由張雨柏出任雙溝董事長，趙鳳琦轉任新成立集團公司黨委書記，這種調整不可能根本性改變雙溝在市場中的命運，也反映了洋河在組織創新上仍有很長路要走。

對于四川郎酒來說，選擇事業部制組織結構與管理對于激活郎酒內部產業資源，與企業當前的發展戰略也是比較匹配的。但隨著市場競爭環境的加劇，郎酒的事業部組織結構對企業擴張同樣顯示出一定程度的局限性。

其一，事業部制組織結構不利于渠道深耕。市場開拓期，郎酒事業部制管理模式極大地調動了郎酒開發市場的積極性，為郎酒快速布局全國性市場立下了汗馬功勞。但隨著局部市場進入成熟期，郎酒需要建立起市場維護與市場建設機制，事業部制模式便暴露出一系列問題。如渠道開發比較粗放，產業資源利用粗制濫造。以河南市場為例，河南駐馬店市場一直是郎酒豫南地區一個標桿性市場，但由于缺乏對渠道終端資源掌控，一段時間出現經銷商動蕩與銷售下滑；河南尉氏市場也曾經是紅花郎豫東地區一個核心市場，也由于代理商利潤結構與市場管理問題，導致經銷商退出代理權等。事業部制有利于“跑馬圈地”，但不利于“終端深耕”。不僅如此，事業部制結構也非常不利于企業對產業資源“榨干吃盡”。郎酒醬香，兼香，濃香資源比較豐富，但在市場中的價值體現卻不盡相同。郎酒中醬香產品“頭狼”-----紅花郎獲得了比較充分發展，而老郎酒資源開發不盡如人意；郎酒中的新郎酒市場開發也存在比例上的失衡，特別是在兼香型白酒風起云涌的大背景下，新郎酒承載著企業開疆拓土歷史重任，但從現實效果看，新郎酒成長也不盡如人意，渠道短板是影響產業資源進一步成長重要原因之一；

其二，事業部制不利于戰略性攻堅市場的市場開發。下一步，對于郎酒來說面臨的市場競爭環境更加惡劣，郎酒在完成對壁壘相對比較低的河南，河北，山東以及東北市場戰略布局后，將面臨著安徽，江蘇，浙江，上海，湖北。江西等等“硬骨頭型”市場的營銷布局，單純的業務導向性事業部制很難在這些市場奏效，大品牌戰略下的區域性推廣活動對郎酒占領上述市場非常重要。但以目前郎酒的組織模式，很難做到“點對點”的渠道服務，需要郎酒在組織創新上實現新的突破。

其三，事業部制組織管理模式對整合戰略性商業資源存在一定障礙。中國白酒市場商業資源與中國白酒品牌資源呈現出很強的對應關系，中國市場絕大部分超級經銷商某種程度上都在與超級品牌進行合作，特別是計劃經濟時期成長起來的超級經銷商。盡管郎酒依靠強大的品牌傳播獲得大量的商業資源，但超級經銷商進入到郎酒運營系統遠遠不夠。如郎酒在浙江市場，江蘇市場，安徽市場未能實現突破最重要原因就是超級經銷商缺失。

無論是江蘇洋河高度統一的中央集權管理模式，還是四川郎酒靈活自如的事業部制管理模式，面對未來復雜的競爭環境都需要作出適度的調整，組織的創新往往可以極大地激活企業發展動力，如果洋河與郎酒希望獲得跨越式發展，需要在組織結構與管理模式創新上不斷探索，不斷實踐，更多貼近市場，更多貼近未來競爭需要。

組織架構的調整與管理模式的創新有點像我們經常玩的“魔方”，每換一個角度，都有一種風景。客觀地說，要進行組織創新，首先需要對組織進行拆分，拆分得越徹底，才能使組織創新越深入；其次，需要從戰略業務單元變化趨勢對組織結構與管理模式做調整，以滿足市場競爭的需要。目前，江蘇洋河與四川郎酒都面臨基于戰略面的組織拆分，都面臨著基于未來發展的組織重組，而優秀的結構建筑師可以在組織拆分與組織重組中尋找到激活系統的關鍵基因。

影響洋河與郎酒未來市場成長絕不僅僅是六個因素，影響其快速成長還有很多微觀市場操作面的策略點，諸如品牌定位與品牌傳播策略；產品線長度，深度，厚度；產品的價格體系與市場價格帶普適性研判；商業模式下的渠道戰略選擇與規范化管理；市場布局以及開發型市場，維護性市場，培育型市場，壁壘型市場系統化管理等；消費者動銷與區域性市場推廣；人力資源結構與績效系統改革等等都會深刻影響企業發展的進程，未來我們在微觀分析文章中將進一步為大家做深度解讀，此處從略。

三、江蘇洋河與四川郎酒可能遭遇戰略瓶頸：開放的心態與專業化思維是洋河與郎酒得以快速成長的基礎。

江蘇洋河與四川郎酒面臨的核心問題與根本性問題均為品牌戰略問題！其中，對于洋河來說，解決多核心戰略性品牌管理問題是其獲得跨越式發展關鍵；對于郎酒來說，如何解決品牌兼容性問題是郎酒實現更大發展的關鍵。而解決品牌戰略問題既是商業意識問題，也是專業能力問題，值得兩個中國二線名酒深度研究與思考。

作為快速崛起的二線名酒代表性企業，江蘇洋河與四川郎酒發展模式很大程度上代表了中國白酒發展的方向。其中郎酒的模式更多為長江名酒帶企業所推崇，而洋河的模式更多是淮河名酒帶企業的選擇。盡管如此，洋河與郎酒并不是說完全沒有后顧之憂，相反，隨著洋河與郎酒基本盤越來越大，其成長的“天花板”效應必將越來越明顯，制約企業發展的一系列戰略性問題也將凸顯。在兩個中國名酒戰略性競爭要素對比中我們已經對一些問題做了深入的闡述，下面我們對影響兩個名酒品牌快速發展關鍵節點問題做簡單提示：

其一，洋河必須盡快解決產地背書可能帶來的負面影響。洋河的產地背書是一個比較麻煩的問題，中國有一句話，人，無法選擇自己的出生，無法選擇自己的父母。同樣道理，洋河作為淮河名酒帶最為活躍的中國名酒，無法改變自己出生淮河流域的命運，而產地背書對白酒企業又是十分重要的胎記！因此，洋河必須尋找到一種方法：要么做大產地概念，要么擺脫這種身份羈絆！做大產地概念，政府有一定的責任跟義務，但更加關鍵的是企業主導性力量，更加關鍵是改變全國市場的核心消費者價值認知！洋河能不能在可以預見的時間里完成對消費者大產地背書教育，值得期待；而擺脫產地羈絆的方式是強勢的品牌價值打造與全國化產業布局。其實，對于洋河來說，如果雙溝是位于四川，或者貴州的中國名酒可能對其產業布局更為有利，異地產業布局對于洋河來說是一個值得思考的方向。

其二，多子能否多福？多核心品牌考驗著洋河品牌管理能力。洋河所在的蘇酒集團目前最大的戰略性資源就是品牌。我們可以簡單梳理一下，以洋河為核心的系列品牌，以藍色經典為核心的系列品牌。以雙溝為核心的系列品牌，以珍寶坊為核心的系列品牌，以蘇酒為核心的系列品牌以及以敦煌為核心的系列品牌，洋河所在的集團擁有六個規?；模毩⒌?，核心品牌，六大核心品牌的管理是考驗洋河管理層專業能力十分重要指標。運用得好，這些品牌就是超級生意孵化器，運用得不好，這些品牌完全有可能成為“內部殺手”！多子能否多福，考驗著洋河管理層的專業經驗與商業智慧。

其三，中央集權以及單一商業模式與中國白酒市場商業業態之間矛盾。從成功的白酒企業經驗來看，中國白酒市場的商業力量非常復雜。無論是第一集團軍的貴州茅臺與四川五糧液，還是第二集團軍的瀘州老窖，劍南春，郎酒，汾酒，全興等品牌，對于商業力量的運用都有比較系統的方法與手段。但洋河在商業力量整合與白酒商業環境對接上還是存在一定矛盾與沖突。特別是面對如此龐大的品牌資源，洋河是始終堅守中央集權暨單一商業模式，還是在商業模式創新上實現新突破，是將品牌視為企業“私有財產”，還是將品牌整合成為“公共商業資源”？未來的發展必將考驗洋河團隊的商業智慧。

其四，如何解決外延式擴張帶來的企業文化與經營模式戰略兼容。雙溝在中國白酒中的地位絕對不可以用“忽略”來處理，畢竟雙溝也有將近20億基本盤，畢竟雙溝也是一個個性鮮明的著名白酒企業。面臨同樣是中國名酒的雙溝，企業文化與經營模式的兼容性，將是考驗洋河團隊的又一個非常重要的指標。

其五，上市公司原則性與白酒市場靈活性關系的處理。中國白酒市場復雜的渠道體系與上市公司財務透明，制度嚴格之間還是存在一定的矛盾與沖突，洋河如何既保持充分競爭性領域的靈活性，也堅持上市公司制度嚴格性，這也是考驗洋河管理團隊很重要方面。早期五糧液的關聯交易已經給投資者帶來了嚴重的負面影響，也使得證監會痛下殺手，徹查五糧液關聯交易，五糧液不得不在法人治理結構上進行了為期三年的調整。未來，洋河在處理上市公司嚴格性與市場競爭靈活性上是否有好的手段與方法，值得關注。

如果洋河能夠很好地解決上述五個帶有長遠性，戰略性問題，我們相信，洋河在發展活力與市場動力上將大為增強，洋河的持續輝煌將是十分值得期待的。但如果洋河在上述戰略性問題沒有實現突破，特別是其核心品牌戰略處理上粗糙，草率，其市場增長將很快遭遇“天花板”，對于洋河來說，系統性調整自己的戰略體系到了非常關鍵的時候。

相對于洋河面臨的戰略性挑戰，郎酒所要解決的主要的是品牌兼容性問題。根據西方的定位理論與中國白酒產業定位原則，一個白酒品牌，甚至于一個白酒產地實際上只能承載一種戰略性產業定位。如瀘州老窖將自己定位成“濃香鼻祖”，無疑將自己的品牌與產品擴張空間牢牢限制在“濃香型”白酒板塊，因為定位講究消費者認知的“唯一性”；如汾酒，將自己定位成“清香鼻祖”，意味著其產品拓展空間就應該在清香型白酒范疇；如五糧液將自己定位成“濃香白酒大王”，其向其他香型延展一定會遭遇心理上障礙等等，郎酒如何化解自己醬香，兼香，濃香三重定位？郎酒如何化解自己品牌兼容性問題？盡管郎酒在品牌策略上很聰明地選擇了延展性品牌策略，將郎酒品牌裂解為紅花郎，老郎酒，新郎酒，如意郎，青花郎，黃花郎等系列子品牌，但品牌兼容性與消費者認知依然是一個困擾郎酒進一步做大的核心問題，郎酒依然需要解決多香型，多商業模式，多戰略性市場，多渠道模式的品牌兼容性問題。

其一，四川郎酒是否需要培育，以及能不能培育自主的、核心的濃香型戰略性產品？目前，郎酒濃香產品主要由貼牌買斷商主導經營，郎酒主推的自主濃香型產品是比較中性的“如意郎”?？陀^地說，這個非常平庸的“如意郎”絕對難以承載郎酒在濃香市場戰略定位。盡管四川并不缺少郎酒這樣一個濃香型戰略性產品，但對于一個非常具體，非常個案的白酒企業來說，濃香型戰略產品應該成為郎酒重要選擇之一，畢竟，中國白酒市場，濃香產品依然占據有整個消費市場60%---70%市場份額，而郎酒本身又深處中國濃香重度產區----四川“中國白酒黃金金三角”，放棄濃香型主導戰略性產品，意味著郎酒在很多市場缺少重要的戰略抓手。如山東市場，濃香主導性市場；如安徽市場，也是濃香主導性市場等等。面對如此多濃香重度市場，作為致力于中國白酒核心品牌之一的郎酒，自然不能缺席。

其二，四川郎酒能否進入到清香市場？清香型白酒主導市場在白酒消費重度區域華北，其市場容量僅次于濃香型白酒，其核心品牌比較多集中在華北市場，郎酒是否需要戰略性進入到清香領域，值得探討。從全國范圍來看，清香類型白酒經過前些年的起起伏伏之后，最近呈現出強勁復蘇勢頭，無論是酒體風格的創新、提升，還是產品結構的調整，以及品牌傳播上突破，都取得了不俗的業績。瀘州，作為緊鄰以清香著稱的重慶江津酒，對于郎酒來說，獲得清香型資源并不是很難事情，郎酒進入清香市場，既不是技術問題，也不是財務問題，關鍵是戰略抉擇。

2010年8月18日，《四川固態法小曲白酒標準》啟動儀式在峨眉山舉行，四川省川法小曲白酒首家科研基地也于同期落戶于當地的峨眉春酒廠，這一系列活動為清香型川酒的發展理清了脈絡，指明了方向。郎酒進入到清香領域所要解決的還是品牌兼容性問題！