當然，經銷商們可不是這兩年才感受到壓力。一方面，廠家這些年通路精耕、渠道下沉的花活不斷，每每廠家銷售受阻，不是從經銷商身上割肉，就是拿經銷商祭旗；另一方面，無論是大賣場的崛起，還是電商的爆發，每次渠道的革命，雖然都有眼花繚亂的新名詞冒出來，但千言萬語匯成一句話，就是要將經銷商“去中間化”。

經銷商成了唐僧肉，革不革命，創不創新，其實都不重要，只要廠家有需要，都喜歡把經銷商拎出來，左拽右擰，看能不能擠兌擠兌點兒水出來。

干了二十多年經銷商的老宋，也有自己心里的小九九。做經銷商的那會兒，一如千千萬萬的經銷商，練就了一身盯著廠家要產品、要價格、要支持的好身手。當然，與廠家磨嘴皮子的那段日子，人累心更累。在老宋心里，廠商本應“魚水一家親”，為什么每每見面不是直接劍拔弩張，就是“當面喊哥哥，背后掏家伙”？

老宋是有資本與廠家叫板的。作為一名銷售體量過億的建材經銷商，二十多年積累了大量渠道和社會資源，更何況他還有無數的想法。當資本風潮、O2O模式席卷市場而來之時，老宋興奮得幾夜沒有睡好覺。至今我還清晰得記得，當我第一次接到他要二次創業的電話，電話那端溢于言表的興奮與時不待我的激情，完全褪去了一個50多歲中年男人的持重與老成。

應該說，老宋的創業計劃算是一個比較“完美”的商業模式。在他這個商業模式的設計里，合伙經銷商大多都是年銷售額過億，按此推算，不含港澳臺，全國31個省級行政單位，應該很快就能形成一個3、40億的聯銷體，這樣的體量，至少在建材行業說，算得上一個“角”。“我只要10個點的毛利，就能改寫行業供銷的格局！”這是老宋常常掛在嘴邊的一句話。低毛利加上眾籌模式，一個經銷商聯合體的新型公司就這樣誕生了。

品牌眾籌。憑借在行業二十多年摸爬滾打積累下來的人脈，老宋把各個省、市的建材同行以股份方式捆綁在一起，共同成為新品牌的股東；

產品眾籌。新公司不設工廠，只有倉庫，所有產品來自于OEM企業或者是品牌商的原創品牌，新公司事實上就是一個產品中轉平臺，經營的產品包括代理品牌和自有品牌；

渠道眾籌。所有股東既是投資人又是經銷商，這些經銷商既有的網點，理所當然地就成為新公司現成的渠道，這也是能夠吸引大量上游工廠合作的重要資源；

資金眾籌。公司啟動及運營資金來自于各原始股東的股本，各地再設實體分公司，總部原則上以品牌入股占比51%，其他股權按當地的經銷商出資多寡分配。

這是一個典型以小搏大、借力發力的模式設計，核心價值在于經銷商是品牌股東，廠家與商家利益在某種程度上是一致的，這就在理論上解決了傳統廠商關系的博弈困局，因為誰都沒有拆自家臺面的可能。

一利一弊，有些商業模式的設計，最大的優點也正是商業模式的死結。傳統的廠商之所以存在博弈，是因為有利益分歧。若真出現了“你好、我好、大家好”的太平盛世，分歧雖然解決了，利益也消失了，而利益消失了，動力也隨之消失了。

1、廠商之間的矛盾看似消失了，但是股東與股東之間的矛盾又突顯出來。各地消費差異大，在長沙賣得好的，不一定在成都賣得好，股東甲希望做的產品，股東乙不喜歡，眾口難調、品類越做越多。也有合伙人反映：我拼了老命在區域市場推廣新品牌，可H省的老王體量原本就比我大，但一年從公司進貨還沒有我多，我賣得越多，被分得越多，不公平！

2、經銷商都是股東，一顆螺絲釘進貨價幾分、幾厘錢都得擺在桌面上談。經銷商既是企業的所有者，也是企業的下游合作者，面對長遠利益與短期利益的沖突，先把看得見的口袋裝滿是一個更人性的選擇。所以，關于新公司的產品利潤，股東們多番談判保留了10個點的毛利，在公司體量沒有發生質變的時候，10個點根本無法維持企業管理、倉儲、推廣等基本的正常運營支出。企業連虧三年之后，股東們看不到盈利希望，一商量，干脆連10個點都不要了，平進平出，以做銷售流水為主。

3、做銷售流水，最終的目的其實是做數據，給股東看、給市場看、給供應商看，當然主要還是給資本市場看、給股民看，最后實現從數據到現金的驚險一跳。當新公司有幾十億體量的時候，這是一個給資本市場講故事的好素材，但在現實操作中，接下來面臨的，是要做流水數據；要做數據，就要上系統；要上系統，就要把這些合作伙伴的一點家底全抖落出來，擺在明處。這些原本互相猜忌的合伙人，這么多年都在享受著說不清、道不明的灰色收益，今天，為了一個未來的上市夢想，會輕易把網點和進銷存數據共享出來嗎？

三年后的今天，當老宋和我再聊起這個話題，他的眼里滿是疲憊和隱忍。我知道這三年老宋已經從一個單純的經銷商變成一個復雜的創業家，他滿懷的夢想與激情，還靠著他最后一點上市的信念堅持著。“多活一年，我的企業就能多值1000萬，我現在最要緊的就是活著！”當我重新復盤這個生意的時候，除了感嘆經銷商轉型不易之外，我倒是對廠商沖突與矛盾的價值有了更多新的認識。

一、廠商談判的籌碼是建立在各自的價值之上的。當籌碼消失，一方完全依賴另一方，最后的結果必然是誰都不會提供價值。

廠商的利益是不是一致的？當然不一致。大家都是在渠道利益鏈條上分錢，某種程度上就是一種零和游戲；廠商的目標是不是一致的？必須是一致的。兩者是合起伙來從消費者口袋里掏錢，只有做大市場，才能雙方受益。總有人將目的的一致性混淆成利益的一致性，或者將不一致的利益試圖調整成利益一致，最后搬起石頭砸了自己的腳。比如生產型企業投資建直營店的，成功的案例極其少見。

無利合作，就像無性婚姻，場面上的東西都有，但有沒有盡力，只有當事人知道。

二、供銷盈利是常態，不盈利才是變態。而變態的惡果，要么是廠家含著淚自食其果，要么是找到下一個接盤俠，玩擊鼓傳花，而二者都不是生意本身的邏輯。

廠家一味擠壓商家的空間，商家一味掏空廠家，最后的結果不是弄死對方，就是培養出一個怪胎。燒錢、補貼、推廣，美其名曰培養消費習慣，實際上是提供了很多“偽需求”的生存空間。廠商關系不進入常態化，也就是盈利的狀態，而希望靠最后兩塊錢買中六合彩，這比賭徒還禍害人。因為賭徒玩砸了，只是自己身敗名裂；企業玩死了，不僅濺了周遭人一身污血，還讓經銷商有了錯覺，受損的是整個廠商關系的定位。

三、用經銷商的思維解決經銷商的痛點，就像“保羊殺狼”，吃羊的狼殺干凈了，可羊也沒有了生存壓力，最后，羊是自己舒服死的。

經銷商向上延伸做廠家，最大的風險就是完全圍繞經銷商的業務痛點展開業務模式。企業的最終盈利是來源于消費者，經銷商只是管道，企業不光要平衡經銷商的利益，更要考慮消費者的權益，才能讓產供銷進入平衡。

即使從三角形最穩固的物理理論來看，廠家、商家、消費者都應該各司其職。當消費者和經銷商的利益發生沖突的時候，廠家就成為了第三方的制約力量；消費者和企業利益發生沖突時，經銷商也可以成為平衡調解器；即使廠家和商家利益發生沖突，消費者的需求也會迫使雙方放下分歧，讓二者把錢先賺回來再說。廠家、商家、消費者堪稱完美的價值鏈模型，共存則是共贏，內訌則是三輸。

廠家前向一體化，和經銷商后向一體化，都是在試圖打破最穩固的三角關系。一旦廠商合謀，消費者就成了魚肉。把消費者當魚肉，在自由市場里，消費者自然會用腳投票。