()1.制造業的真正機會，不能僅是前臺“上網”而是要通過重新組合后臺要素來驅動。

2.何謂“后臺”？PC時代，互聯網對傳統產業影響主要集中在產品走下生產線，接觸消費者的“前臺”。例如營銷、流通、售后等環節，而在移動互聯網時代，正如騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰的解讀，新一代信息技術正從價值傳遞環節向價值創造環節滲透，對原有傳統行業起到很大升級換代作用。我們在此將“后臺”限定為價值創造環節，包括供應鏈、設計、流水線、庫存等。冷冰冰的后臺曾離用戶很遠，如今不但距離在拉近，而且有了情感與溫度。

3.“前臺”變化已久，后臺的改變剛剛啟動。本刊記者從東北到廣東，實地拜訪了多家走在變革前線的公司，有如下幾個發現：

a.用戶主權興起，個性化消費需求放大，最終會傳導到后臺。

b.個性化與工業化大規模制造有天然矛盾。傳統工業時代，個性化需求只能由麻雀型的小生產者來滿足需求，現在可以由香港利豐這樣的組織者像蜘蛛一樣協調掌控整個供應鏈，在規模化與個性化之間找到最大的平衡點。而紅領等公司，也提供了在控制成本前提下全面改造生產線的案例。

c.中國制造走向智能化之路，亦多有誤區，一個誤區即機器替代人。好像只要生產線上的工人越少，中國制造業的轉型越成功。

d.后臺大變身，而用戶往往只感覺到自己獲得了更好的關注與取悅，卻并不知道變化來自哪里。正如《速度與激情7》里的“天眼”系統，天眼通過驅動人的手機，然后定位跟蹤并攻擊之，這是具有科幻意味的物聯網技術，真正復雜在于后臺控制，發動任務前，對前臺目標影響“潤物細無聲”。同樣，未來前臺與后臺制造業轉型核心也在后臺，但前臺與后臺并非割裂，一體化反而更強。前臺感受到“物理變化”，后臺正在發生“化學反應”。

如果坐火車來到中國東部的海濱城市青島，一出車站，就可以看到高35米的大型德式鐘樓建筑。青島火車站是世界上距離大海最近的火車站之一，建筑風格完全復古德國文藝復興時期的德國鄉村教堂。該火車站實際設計者是德國鐵路設計師海因里希-錫樂巴(Heinrich-Hildebrand1853-1925)，到2025年，剛好是他逝世一百周年紀念。這個小人物的紀念無足輕重，不過，在中國，2025年卻有了新的意義。

就在2015年兩會期間，國務院總理李克強在政府工作報告中明確提出實施“中國制造2025”，推動制造業轉型升級，用10年時間邁進全球第一方陣。這一宏大命題源頭，來自錫樂巴故鄉德國提出的工業4.0概念。

同在兩會期間，“互聯網+”行動計劃已寫入2015年政府工作報告，核心就是推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合。一直作為“世界工廠”的中國在這場宏大敘事中又該何去何從。就在青島，同樣難題縈繞在擁有8萬多人的海爾集團和只有4000多人的紅領集團。如你所知，他們被視為制造業變革的先鋒。

真正的變化發生在后臺。何謂“后臺”？PC時代，互聯網對傳統產業影響主要集中在產品走下生產線，接觸消費者的“前臺”。例如營銷、流通、售后等環節，而在移動互聯網時代，正如騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰的解讀，新一代信息技術正從價值傳遞環節向價值創造環節滲透，對原有傳統行業起到很大升級換代作用。我們在此將“后臺”限定為價值創造環節，包括供應鏈、設計、流水線、庫存等。冷冰冰的后臺曾離用戶很遠，如今不但距離在拉近，而且有了情感與溫度。

關于中國制造業轉型是個老話題，本刊曾在2006年封面報道《中國制造斗膽多賣三五塊》中，注意到中國制造不漲價的神話被打破，這究竟是在各種成本重壓和人民幣升值下的短期反應，還是要與過去20年徹底揮手作別？彼時尚不清晰。2012年8月，在封面報道《實業迷途》中，我們觀察到中國制造業代表公司，面對持續久、烈度強、層次深、應對難的經濟調整陷入“失聰”風險。高增長時代已然遠去，升級更加現實而迫切。3年后，雖然轉型依然是一條漫長隧道，但已能看到盡頭一絲微光。真正意義的轉型，不能僅是前臺“上網”，而是要通過重新組合后臺要素來驅動。

“前臺”變化已久，后臺的改變剛剛啟動。本刊記者從東北到廣東，實地拜訪了多家走在變革前線的公司，有如下幾個發現：

█用戶主權興起，個性化消費需求放大，最終會傳導到后臺。

█個性化與工業化大規模制造有天然矛盾。傳統工業時代，個性化需求只能由麻雀型的小生產者來滿足需求，現在可以由香港利豐這樣的組織者像蜘蛛一樣協調掌控整個供應鏈，在規模化與個性化之間找到最大的平衡點。而紅領等公司，也提供了在控制成本前提下全面改造生產線的案例。

█中國制造走向智能化之路，亦多有誤區，一個誤區即機器替代人。好像只要生產線上的工人越少，中國制造業的轉型越成功。

█后臺大變身，而用戶往往只感覺到自己獲得了更好的關注與取悅，卻并不知道變化來自哪里。正如《速度與激情7》里的“天眼”系統，天眼通過驅動人的手機，然后定位跟蹤并攻擊之，這是具有科幻意味的物聯網技術，真正復雜在于后臺控制，發動任務前，對前臺目標影響“潤物細無聲”。同樣，未來前臺與后臺制造業轉型核心也在后臺，但前臺與后臺并非割裂，一體化反而更強。前臺感受到“物理變化”，后臺正在發生“化學反應”。

所有這些變化，指向是更分散、更個性化的用戶需求呈現在生產現場，通過工業化的方式落地，用戶不再是制造業的旁觀者與產品的被動接受者。這種背景下，制造業自身應該有哪些應對之道？

1.為訂單，而非為庫存生產

用友網絡高級副總裁鄭雨林認為，以淘寶為代表的電商雖然反向對制造業有很大影響，但卻救不了中國制造。他認為中國電商就做了一件事情，即降低流通成本，這對制造業而言將帶來一個價格越來越低，競爭越來越激烈的環境，卻沒有解決與用戶信息打通，更沒有解決智能工廠的問題。簡言之，互聯網解放了消費者，卻沒有解放生產者。

牛津大學學者詹姆斯·哈金寫了一本書《小眾行為學》，書中明確指出，未來社群經濟將取代“將所有商品賣給所有人的策略”，在書中他提出了“中間市場”一詞，中間市場過去是最廣闊的市場，即那些用戶并非你最核心的用戶，但是他們選擇不多，而你的產品又能勉強滿足他們的需求。過去他們會成為你的客戶，現在不可能了，因為同樣的需求可以被另一些競爭者更精準地滿足。

當中間市場逐漸萎縮時，唯有實現生產者與消費者之間高精度的匹配，才能實現雙向解放。

中歐國際工商學院運營及供應鏈管理學教授趙先德認為，互聯網的影響正逐漸深入到采購、制造、產品設計，以及這些不同環節的整合，最后形成基于供應鏈流程的整合創新。生產縫紉機設備的杰克控股，就對這一點深有體會?！拔覀兪强p紉機行業，最終用戶就是普通消費者，而需求正發生很大變化，個性化需求明顯。現在有些服裝，一個型號一個款賣完就沒有了，都是小批量的。你要訂什么顏色、款式，未來都可以通過虛擬網絡來實現。希望哪個工廠做，整個設計過程以及怎么做你都能知道?！苯芸丝毓煽偛萌罘e祥感嘆。

阮積祥有點勝剩者為王的感覺，杰克控股位于浙江臺州，這里密集分布著許多縫紉機制造企業，自2009年開始，經濟危機導致了當地大批同行在生產經營方面遇到困難，杰克啟動轉型，先是聚焦在縫紉機產品上，到2012年左右，杰克又開始第二輪轉型。又強調要聚焦在一類客戶身上，即那些有個性化需求、需要進行小批量生產的企業身上。但這樣的做法，無論企業內部，還是外部的經銷商，都有很多人不理解。

“從2008年開始，中國傳統企業逐漸感覺到危機，很多都倒閉，不轉型就死掉。浙江企業這兩年死得更多，特別是去年更多一些。為什么？就是因為他不去變革，還是走大批量生產，靠(降低)成本、人工制造為主的道路?！?/p>

轉型帶來的一個后果是，訂單總價值變小。有些客戶訂單，只需要50-100臺縫紉機，甚至還有更少的，這對于習慣了大批量生產的杰克控股，顯然是個非常別扭的轉變。

但阮積祥堅持要在這條路走下去，他早就發現大型縫紉機設備的銷售占比正在下降，小型設備的占比在逐步上升。另一方面，他也為這一次轉型做好了布局。2009年7月1日，新杰克耗資4500萬元人民幣，通過非股權、非承債式的方式收購德國Bullmer(奔馬)和Topcut(拓卡)，奔馬和拓卡在世界高端自動裁床產品市場具有巨大的影響力。

收購后，阮積祥在臺州下轄臨?？h建立了一個工廠，該工廠生產線專門生產特殊產品，用阮積祥的話說，這個工廠“是為訂單而生產，不是為庫存而生產”。

為訂單生產，而非為庫存生產，就是要實現更智能化的“后拉式”生產。所謂后拉，與前推相對應，前推指不管下一個環節真正需要多少，只要前面做多少就往后面壓多少。按照以前的方式，則最終造成庫存量會大量增加。而現在要以客戶訂單為基礎，營銷部門給制造部門下訂單，從后道工序拉前道工序，例如涂裝給精加工下訂單，精加工給鑄造下訂單，理論上說，如果這種需求每一層傳遞的都是精準的，可以實現零庫存生產。

要想擁有定制生產能力，最初階段必須承擔收益沒有增加，成本反而上升的后果。阮積祥感嘆：“我也沒辦法，因為客戶需要?！爆F在杰克工廠定制能力越來越強，每臺設備功能卻更簡單，甚至單一。未來，或許會出現每一臺設備功能都是單一并且唯一的，這樣意味著，每一種客戶需要都能找到一臺對應這種需求的設備。

并非所有企業最終都要走上個性化定制之道路，完全排斥規?；a。用友網絡副總裁王健認為，真正趨勢應該是“規模化定制”，定制產品與大規模批量生產仍舊共存。

鄭雨林舉了個例子，個性化產品應該是“軟硬結合”的概念，而不是一提到個性化，就是產品物理屬性的唯一性。例如，同樣是蘋果手機，每個用戶使用時下載的APP是不一樣的，每一臺手機也是個性化的產品，因為它承載了某一位用戶獨一無二的使用偏好。

辛辛那提大學特聘教授、工業4.0問題專家李杰告訴本刊記者一個形象比喻：產品的價值就像蛋黃，由此衍生出的服務卻是更大的蛋白?？梢姷臇|西價值是有限的，不可見的價值卻是無限的。

這也意味著，個性化時代要求制造商從賣產品，轉向賣服務，因為服務本身就更容易個性化。甚至連機床這樣的工業母機都在調整策略，2013年沈陽機床成立了尤尼斯工業服務公司，按照尤尼斯副總經理馬少妍的說法，成立尤尼斯就是從賣產品轉向賣服務，不只是銷售機床，而是提供從設計到建設整條生產線的解決方案。尤尼斯正嘗試以租代賣的形式銷售機床，用戶先付10%到20%的保證金，之后以每小時25到30元費用購買這臺機床使用費，不開機不付費。

馬少妍打開手機，給《中國企業家》雜志記者看他們的一個平臺系統，這款APP可以實時顯示每臺在線機床工作狀態。不只是機床，許多APP都可以做到在線監控工廠實時工作，出現問題發送預警，在線尋找解決方案。“未來工廠可能就是一個普通人操作，他有臺機床放在后院，通過網絡就可以接單生產?！?/p>

馬少妍看來，智慧工廠不只變革了生產力，也改變了生產關系。

2.拆掉圍墻

“互聯網+”時代的制造業巨頭，要嘗試打破圍墻成為無邊界工廠，讓資源與需求直接對接，讓用戶也能夠參與生產環節。

首先，這需要有能夠讓用戶真正參與產品研發設計的界面。在紅領，沒有傳統意義上的設計師。每一件服裝的真正設計者，就是用戶本人，雖然用戶對服裝的理解有不同的風格和程度，但紅領設計了不同的選擇模塊，來幫助用戶做出判斷。

在海爾定制空調后，用戶也會收到海爾平臺的頻繁短信溝通，來確定生產過程中，始終沒有偏離用戶的構想。按照海爾的構想，用戶需求最多的產品將直接進入研發設計，完成從個性化到規模化的過程，這被稱之為“眾創定制”。

再者，拆掉對外的圍墻，先要拆掉內部的圍墻。企業自身的組織結構需要進行相應調整，更靈活，更扁平。在采訪中，我們對所有的受訪企業都提出了這樣的問題，即組織結構如何適應“互聯網+”時代的轉型。

最統一的看法是，互聯網時代企業組織結構應該扁平化。王健指出，互聯網整個技術能夠快速的穿透，快速信息反饋，不需要中間那么多環節。

2013年，紅領完成了一項頗為重要的組織結構調整，即將客戶服務中心變為有實權的職能部門，提高其在整個公司組織架構中的地位。這一調整值得所有需要面對C端客戶的企業深思，過去，客服部門一直被視為后勤部門或者支持部門，許多公司客戶服務部門僅限于建立一個人數眾多的呼叫中心，完全是勞動密集型的部門，每天負責應對各種苦大仇深的投訴，一沒有實權，二也不能直接產生價值。

但是，這方面制造業需要向互聯網公司學習，如此使用客服部門無疑是極大的浪費，因為沒有哪個部門比他們離用戶更近。

第三，要重新調整利益結構。當阮積祥帶領杰克控股進行轉型時，一個嚴肅問題是，過去那些供應商該怎么辦？

很多人不愿意改變，也沒那個意識，阮積祥不愿意放棄早已熟識的供應鏈伙伴。這畢竟是一個唇亡齒寒的行業?！叭绻愕墓陶僦磥頁]之即去，連產業鏈的信任機制都沒有打造好，基本的東西做不起來，做互聯網的東西更加不現實?！比罘e祥說。

杰克控股的供應商主要是零配件制造企業，他們對產業趨勢的適應能力比杰克更加落后，能力更弱，基本還停留在過去大批量生產的階段。杰克只能帶他們一起學習成長。2014年，阮積祥帶供應商們去德國考察，到工業4.0的發源地去體會了下。他發現，供應商也在做出一些改變。

阮還通過獎勵機制來鼓勵供應商們向智能制造靠攏。過去，一個好的供應商標準就是精益制造，質量好就是一切，現在則還要考量其主導研發、設計的能力能不能跟上。

但是，讓阮積祥頭疼的是，供應商也有自己的供應商，一環套一環，壓力會一層層傳下去，越往后壓力越大。

如果供應鏈遍布全球，會導致其復雜性無限延伸。但另一方面，如今在全球范圍內找到更好的資源、市場，乃至客戶，也都變得更為簡單。

如前文所述，杰克控股在2009年完成了對德國企業奔馬和拓卡的收購，在德國，80%企業都具備定制化生產能力，這成為杰克控股轉型的推動力之一。這兩年來，小訂單越來越多，杰克控股的客戶分布也越來越廣，目前在100多個國家都有其客戶。

萬豐奧特創始人陳愛蓮也指出，對于生產線改造，首先要準備資金，然后要選擇國際性設計單位，結合自己專業團隊。而沈陽機床則選擇了工業自動化領域全球領先企業菲尼克斯成為自己戰略合作伙伴。

過去傳統產業，特別是制造業，都是一個個信息孤島，如今必須更加開放。通過互聯網與物聯網、傳感器、云計算系統，企業與供應商之間實現了高度數據共享。“現在的競爭已經不是單個企業之間，而是產業鏈的競爭，能否勝出取決于大家共同的能力和效率，你跟供應商分享的越多，供應商響應你的節奏，整條產業鏈的效率就會更高?！比恢毓じ呒壐笨偛觅R東東感嘆。賀東東還有個身份是三一集團首席流程信息官，曾擔任海外業務高管的賀東東起初不情愿擔當首席流程信息官?！拔疫@個事業部可以給公司50億銷售額。”他說。而三一集團總裁唐修國說，“你這只是一個50億。如果信息流程化管的好，10個50億就出來了?！?/p>

三一集團的流程變革，要求賀東東站在一個全產業鏈和生態體系的角度去看問題。能夠把企業與供應商之間連接起來的標準，有時是網絡接口，有時是產品模塊，總而言之，過去技術壁壘已經不復存在，物理世界和數字世界正在加速融合。

3.與機器對話

當低成本制造模式不可持續，機器人能否成為拯救者？

萬豐奧特是國內最早生產研發機器人的企業之一，但最近萬豐奧特高管也經常遇到令人哭笑不得的事。有國內企業去找萬豐奧特請教機器人，在他們的心中，機器人是“除了不用吃飯，充上電就應該什么都會干。”顯然，這與智能制造的現實相去甚遠。

TCL集團董事長李東生心中，智能工廠才是制造業擁抱互聯網的正確答案，“但智能化不等于自動化，設備要智能化，系統要智能化，有了這兩樣才能稱為智能工廠。”

智能化的核心，其實并非簡單將機器人搬上流水線，而是要以大數據為武器。

每臺機器，每個渠道，每個用戶無時無刻不在產生數據，過去傳統產業大部分數據處在沉睡中，企業與用戶之間是割裂的，不知道為誰生產，也不知道用戶想要什么，這是邁向互聯網+的巨大鴻溝。

對于制造業，如果真正實現由數據來驅動生產，至少需要完成兩個艱巨的任務：第一，把制造業原有的操作規則數據化。第二，重新設計生產線，使之柔性化。

紅領解決了第一個難題，趙先德教授指出：紅領集團創始人張代理的一個貢獻在于，其對于服裝行業的KNOW-HOW爛熟于心。在他腦子里面儲存著從量體到裁衣各個環節的“知識”，這些知識過去一般是通過師傅帶徒弟的方式代代相傳?！岸馨堰@些腦子里裝的東西顯性化，數字化，用了11年，把各個不同環節的知識總結歸納，變成計算機可以實現的東西?！?/p>

數據化體現在生產線上，才會產生設備的柔性化。所謂設備柔性化，王健用了一個通俗解釋：“就是設備可以(個性化)編程去作業?！奔偃缫粋€產品可能需要在一塊板子上打倆孔，另一塊需要打仨孔，孔和孔之間的距離還不一樣，同樣一臺設備，要能夠適應不同要求，就需要設備可編程。

經過智能化改造的生產線，最終會實現制造可視化。以沈陽機床為例，其所在機床行業，數控系統一般由專業廠家提供，主機廠很少設計。但沈陽機床自2007年開始自主研發，在2012年推出了搭載i5數控系統的智能機床，引起業內轟動。用業內的說法，這套系統提高了機床的“智商”。

i5的系統進步在哪里？首先解決了用戶操控難題，過去機床用戶使用技術門檻很高，要自己會編程。而現在的系統采用智能編程，完全是圖形界面，要哪個類型的零件，點擊選擇，設置各個參數，之后系統自動完成3D建模，還可以仿真模擬生產過程，就像打印之前的預覽一樣。比預覽更進一步的是，用戶可以在屏幕上隨意放大，選擇角度。一旦機器出現問題，i5不是給出一堆機器代碼，讓用戶抱著使用手冊去查找，而是會直接用圖形顯示的方式告訴用戶，是哪個部位出問題，應該怎么解決。此外，還可以通過遠程診斷的方式，機器將問題上傳到云服務后臺解決。

在王健看來，制造業過去的信息系統，有分層概念，這些分層今天還存在。有面向決策者的，有面向業務運營，還有面向生產現場的管理，但是，設備控制層與生產現場的執行層之間的打通很關鍵。

三一重工提出了數字化車間的概念，周志軍在三一有一個很長的頭銜：流程信息化總部流程架構與優化部部長，他告訴本刊，當客戶對產品交付周期、質量，內部對制造過程的管控，對物料管理都提出更高要求時，必須把管理信息化與生產業務融合起來。

所謂數字工廠，即車間有一體化倉庫，能將計算出的物料準確送到相應作業工位，這可以極大縮短物流時間，物料準確率非常高。“以前有時候物料算的不準確，送的不準確，耽誤我們的交付周期”。

這件事在一般的電子元器件生產廠商看起來不難，因為它們的包裝、標簽、標識容易統一，物料數量又少，但對三一這種機械制造企業，零件數量多，批次少，是個巨大挑戰。若沒有數據支撐，是不可能完成的任務。

事實上，真正由數據驅動與管理的生產線，會將過去流水線的串聯結構，在大數據時代變為并聯結構，任務信息數據及時獲得同步處理。王健指出，互聯網帶來最大變化之一，就是大大壓縮了“后臺”的時間與空間。原來業務處理是一個流程接著一個流程，如今則隨時就可以處理，而且基于數據，又可以自動去驅動相關業務，這種實時快速反應能力，會帶來供應鏈成本大幅降低與效率提高。

造物始于造人，當整個生產車間足夠智能化，工人才能由生產操作者變成德魯克所說的“知識工人”。陳愛蓮認為，如此一來，人的重要性沒有下降，反而更強了?！叭说闹R面要很寬，專業素質要很高”。

理想狀態下，在智能工廠平臺，企業主能夠通過手機APP遠程實時查看每臺機床的工作狀態，工人也可以像白領一樣SOHO，通過手機APP在家操作機械設備。每一家智能工廠在聯網后構成一個巨大制造網絡，通過統一的協調，可以最大限度減少資源閑置和浪費。(來源：《中國企業家》 編選：免費論文下載中心）