第一個辦法就是進行技術升級、產品的更新換代。從普通噴漿造粒到高塔，從普通NPK到添加微量元素，從普通功能到緩釋作用；都是技術品牌升級的創新。在前面關于拳頭產品章節里也提到了技術的重要性，每個企業的每次跨越都是因為插上技術革命這對有力的翅膀，那么在應對過剩危機這個問題上，這對翅膀還是能強有力讓企業再次飛出低迷的沼澤地。如前面我們提到的尿素產能過剩的問題，有些企業應對措施是將多生產出來的產品變為生產緩控釋尿素的原材料加以利用和消化。

案例分享：山東金正大發展歷史（部分資料來源：中華合作時報）

2004年11月，引進控釋肥專利技術，開始控釋肥產業化開發。

2005年8月，北京金正大科技有限責任公司成立。

2006年3月，公司第一條控釋肥生產線正式建成投產。

2006年6月，金正大(美國)新型肥料研發中心在華盛頓成立。

2006年9月，公司成為美國肥料協會（TFI）正式會員。

2006年12月，經科技部批準，公司成為“十一五”國家科技支撐計劃《控釋肥關鍵技術集成及產業化》課題的主持單位。

從這個案例我們可以看出該企業正是在普通噴漿造粒產能過剩、利潤回報率低的市場環境下開始控釋肥產業化開發，而這一舉措也讓金正大獲得資本市場的青睞，昂首邁入上市公司的門檻。

第二個辦法是順應改革進入下一個政策性行業；我們來分享以下兩個案例：

案例分享：山東某企業由于通過初期的港口貿易業務而掌握港口貿易資源，當時正值全國推廣測土配方施肥浪潮，該企業利用貿易獲得的進口大顆粒鉀肥打造出自主品牌的摻混肥投入市場。目前已經成為農業部全國百家測土配方施肥定點生產企業之一。

案例分享：2006年，進口水溶肥在中國興起，國家也大力推廣水溶肥項目，南方農資制造企業抓住時機成立了特種肥料公司專門開拓這個細分市場，而現在企業該項目年營業額已經過億，平均毛利在30%左右。

以上兩個案例都是順應改革進入下一個政策性行業的成功案例，所以作為一個企業主要時刻關注政策的轉變，順應改革，進入新領域，歷史經驗告訴我們從來都是時勢造英雄。

第三個辦法是升級企業管理制度，實現產業資本與金融資本的高度整合，告別傳統的商業模式；調整產業結構進行產業升級，加大科技投入，吸收先進的管理理念；在以上基礎上還要學會樹立良好的品牌形象提高產品質量，延伸產業鏈條，作好市場調研要讓產品適銷對路；企業高層要提高戰略意識，做好企業長期規劃；這是長遠的解決方案。如四川一家上市公司從勞動密集型的低端產品向高附加值高利潤產品轉化，并涉足地產、化工原料、精細化工等產業。另外，這幾年農資制造企業紛紛聘請咨詢公司針對品牌塑造、渠道梳理、內部流程管理等各方面不斷升級企業的管理制度和營銷水平以應對未來的競爭。

但從短期來看，解決辦法只有盡量縮小成本、保本裁員、精簡機構了，當企業生產恢復穩定時再重新聘用。如廣東一家企業就將萎縮的市場裁員，關閉低效益部門，投入新興市場和渠道。只有從全方位做出新的策略，才能讓產能過剩的問題不再困擾企業未來的發展！對于中國農資制造企業來說不能一味要做最大，還要健康，階段性的產能匹配度才能使企業得到持續穩定發展。