： 摘要:以市場為導向的經濟體制改革推動了我國中小企業的迅速發展，使其成為發展和穩定我國經濟建設的重要力量。企業管理水平的高低在很大程度上影響著中小企業發展的快慢，通過對T公司的一手調研數據即薪酬管理現狀進行分析，指出中小企業發展過程中出現的問題，并提出了一些優化對策。

關鍵詞:中小企業；薪酬管理；對策

一、引言

T公司是一家從事軟件開發與系統集成的高新技術民營企業。其在行業內率先通過質量管理體系認證，并獲得國家相關部門頒發的各項資質認可證書，成立了多個分公司。公司文化為敬業、務實、誠信、卓越。十余年的市場耕耘，公司雖在很多方面都取得了長足的發展，并得到了社會和業界的認可，但其在薪酬管理方面仍存在一些問題，如薪酬管理隨意性強；薪酬體系設計不合理，忽視內在報酬，缺乏激勵性；薪酬缺乏正常的晉升機制等，這些都阻礙了T公司的長遠發展。建立科學合理的薪酬管理體系已成為T公司甚至是大多數中小企業亟待解決的問題。

二、中小企業薪酬管理現狀分析

中小企業不僅為我國經濟的健康穩定發展做出了重要貢獻，而且提供了大量的就業機會，緩解了就業壓力，為社會的穩定也提供了幫助。由于中小企業本身機制不健全，缺乏科學的薪酬管理理念，使得其在薪酬管理方面還存在諸多問題，這些都造成了企業“招人難、留人更難”等現象的產生，嚴重阻礙了我國中小企業的健康發展。下面就以T公司為例來分析，將中小企業薪酬管理的問題及其產生的原因總結為以下幾個方面：

1、薪酬制度不完善，執行力差。當代中小型企業前期大都追求高速發展，著眼于市場占有率和利潤率的提高，投入公司治理的精力相對較少，因此企業的相關制度建設比較匱乏。薪酬管理雖是人力資源管理中一個很重要的模塊，但由于制度的不完善，并沒有發揮其應有的作用。有的企業雖有明文規定的薪酬制度，但員工薪酬的高低、是否需要加薪等還是總經理一個人說了算，所謂的薪酬制度只是一張白紙，實際執行效果很差。對T公司具體數據進行分析得到以下結果，見表1和表2。

這一現狀的根源要歸結于中小企業的一個通病—“人治”。中小企業多傾向于家族式管理，管理者一般都不愿讓渡經營權和決策權，一方面是擔心放權后，下屬會越來越難控制，威脅到自己的地位，另一方面是質疑下屬的能力，認為下屬不具備做出正確重大決策的能力，并會對企業造成損失。因此，在中小企業中，是“人治”大于“法制”，大的決策一般是公司管理者一個人說了算，制度不健全，治理不規范。

2、薪酬體系不合理，缺乏激勵性。隨著中小企業的不斷發展壯大，對員工的要求也越來越高，需要其有更高的能力、承擔更大的責任、解決更復雜的問題，員工需要做的工作已經不再局限于職位說明書中指定的內容，但企業的薪酬體系卻沒有跟上這種變化，這必然會導致薪酬激勵的功效降低甚至不起作用。T公司公司內部管理類崗位員工與業務類員工采用了統一薪酬體系，沒有體現出個人、崗位及績效的差別，從而引發兩部門員工的不滿，引起的直接后果就是員工離職或消極怠工，進一步影響企業的整體績效。

3、薪酬結構單一，員工的工資晉升通道不明確。根據薪酬管理的相關理論得知，薪酬結構中固定部分和浮動部分應根據崗位價值和工作性質的不同而采用不同的比例，如一般管理類員工固定工資和浮動工資的比例可設為7：3，技術研發類員工的固定和浮動的比例設為6：4等，不同性質的工作其對員工的要求也不同，薪酬的設計要體現這種差異性。在對T公司的調研中，我們發現T公司的薪酬結構很單一，公司采用統一的固定工資和浮動工資的比例，沒有體現薪酬設計的差異性，此外，員工的工資可能幾年都不會有大的變化，公司內部有關工資晉升通道的各項政策也不明確，具體數據分析見表3。

4、薪酬水平的定位沒有體現企業發展戰略。薪酬水平不僅是影響勞動者積極性發揮的重要因素，更是企業發展戰略的體現。一般來說，企業可以采用三種不同的支付策略，即領先型策略、穩定型策略、滯后型策略，也可以針對不同類別的員工采用不同的支付策略，如對核心員工采用領先型策略，以保留核心競爭力，對一般的員工采用穩定或滯后型策略。但實踐中，大多數中小企業在確定薪酬水平時并沒有著眼于企業的發展戰略。T公司公司的薪酬水平在行業內處于滯后型，且薪酬水平的制定隨意性很大，很多員工對此不滿，跳槽現象頻繁，對公司的長期發展很不利。

5、獎勵形式單一，忽視內在報酬。內在報酬包括參與決策、擔負較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內容。與外企和國有大中型企業相比，中小企業在福利方面相對欠缺，且獎勵形式單一，忽視對員工的內在報酬。T公司員工的收入幾乎只有每個月的固定月薪，個人沒有因額外努力或好的公司效益而贏得的獎勵，使其工作沒有動力。公司管理者與員工缺乏溝通，員工在工作過程中遇到心理方面的問題不能及時解決，不滿情緒越來越嚴重，有好的建議或想法也不能被公司采納等，這都會影響到整體工作氛圍，員工工作效率也會降低。

三、優化對策

1、 建立健全企業制度，明確流程。企業制度體系建設是企業管理工作的基礎，它以一定的標準和規范來調整企業內部的生產要素，調動職工的積極性和創造性，提高企業的經濟效益。當企業發展到一定規模后，能否科學地進行管理，對企業的發展至關重要。一個企業要想發展壯大，應該做到讓“制度”管人，而不是“人”管人。

在一個企業中，流程遠比崗位重要，流程是完成一項任務所需要的一系列行動的總和。員工只要明確了流程，做起任務來才能得心應手，才能更有效率。而部門和崗位職責則是員工工作的約束條件，在數學計算中，要把一道題的結果算出來必須在一定的約束條件下才能夠完成。所以說，流程和職責對于員工來說都很重要，明確這兩項內容，員工的工作效率和效果才能更好。

2、建立戰略薪酬管理體系。戈麥斯等人認為，薪酬戰略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產生影響的關于薪酬決策的選擇。這些薪酬決策能適應組織面臨的內外部環境，能引導各個部門和員工為實現組織的戰略目標而努力。因此，在設計薪酬體系時，必須要有戰略意識，不能局限于解決企業眼前的薪酬問題，否則解決了眼前問題，新問題一旦出現，薪酬制度無法適應又加以調整，經常變動企業薪酬制度必然會引發一系列問題。從戰略角度看，企業要持續發展，必須解決以下三個矛盾：

長期與短期的矛盾——薪酬體系必須充分體現出企業的戰略導向

新老員工之間的矛盾——要盡量回避新老員工的利益沖突問題 個體與團體的矛盾——一方面是要避免平均主義，另一方面是要避免個人主義

3、對崗位價值進行科學的評估，形成寬帶薪酬體系。科學的崗位價值評估是公司績效考核體系和薪酬管理體系做出客觀的價值評價和合理的價值分配的基礎。寬帶薪酬體系是基于崗位價值評估的基礎上，在設計企業薪酬水平時，將員工原有的多級工資水平用少數跨越幅度較大的工資水平來替代，使得不同職位之間的薪酬水平更為明顯，形成寬帶薪酬工資表（如表4所示）。“寬帶”是指工資等級的變動范圍寬而工資級別窄，員工的整個職業生涯的大部分時間里都可能只處于一個薪酬寬帶中，這樣設計的目的在于激勵其努力加強人力資本投資（學習技術和增強能力），員工只有不斷保證自身能力的提高，才能在企業的薪酬體系中橫向流動，隨著能力的提高，自身的績效也不斷的改善，員工的薪酬水平就會大幅度提高。

表4寬帶薪酬工資表（模擬）

檔次

等級 工資金額（元） 檔差

（元） 級差

（元）

1檔 2檔 3檔 4檔 5檔 6檔 7檔

1級 2450 2610 2770 2930 3090 3250 3410 160 960

2級 2000 2125 2250 2375 2500 2625 2750 125 750

3級 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 100 600

4級 1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 80 480

5級 1200 1260 1320 1380 1440 1500 1560 60 360

4、建立正常的工資晉升渠道。企業應建立正常的調薪機制，一方面是企業整體調薪，即企業應綜合考慮政府政策變化、物價水平的變動等來對現有工資水平進行整體的調整。另一方面是員工個人薪酬增長通道，即在員工的學歷、工齡、能力、職位等獲得提升或表現突出時可以獲得加薪，這樣可以讓員工明確努力方向。薪酬增長通道如圖1所示。

圖1薪酬增長通道圖

5、彈性的福利計劃。為了穩定現有員工隊伍，提高員工的忠誠心和積極性，企業可以考慮在有效控制成本的前提下向員工提供其他福利項目，如養老金、醫療護理服務、人壽保險、帶薪休假等。

由于員工的年齡、性別、家庭狀況、收入水平等情況不同，他們對工資和福利的需求也不同。年齡大的員工比年齡小的員工更偏好醫療保險、養老金等福利，而年輕員工則可能對高工資、獎金及帶薪休假更感興趣。企業可以根據員工的不同需要建立彈性的福利制度，不僅可以提高員工的滿意度，降低缺勤率和人員流失率，而且可以降低福利費用。

[1] 金延平，李浩，李文靜.薪酬管理[M].遼寧：東北財經大學出版社，2008.

[2] 曾湘泉.薪酬：宏觀、微觀與趨勢[M].北京：中國人民大學出版社，2006.

[3] 王凌峰.薪酬設計與管理策略[M].北京：中國時代出版社，2005.