論文關鍵詞：薪酬戰(zhàn)略型薪酬管理公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略

內(nèi)容提要：企業(yè)的薪酬體系必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應，戰(zhàn)略薪酬為企業(yè)吸引和留住員工、提升企業(yè)核心競爭力提供了新的利器。本文通過對戰(zhàn)略型薪酬管理定義、特征的分析，提出了戰(zhàn)略性薪酬制定及設計方案。

一．引言

薪酬，即360度報酬體系中的經(jīng)濟性報酬，是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及福利。理論及經(jīng)驗表明，薪酬體系在組織戰(zhàn)略實施中具有重要作用。對員工來說，外在報酬能影響其購買力、體現(xiàn)其社會地位和自我價值感;對組織來說，薪酬體系影響著企業(yè)的成本、績效、人員特別是核心員工的流動和留任等，直接關系到企業(yè)的核心競爭力。在過去的100多年里，許多公司己經(jīng)采用了多種技術(shù)，主要目的是建立公正具有競爭力的薪酬系統(tǒng)，以吸引、留住企業(yè)核心人才。

目前，我國很多企業(yè)很重視薪酬設計與薪酬制度改革，但很多企業(yè)的薪酬制度改來改去，員工對于薪酬的滿意度還是高不起來，這其中一個重要的問題就是許多企業(yè)在進行薪酬制度改革與設計時，不是從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)的，而是就薪酬論薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)，正是由于我們的許多企業(yè)在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略眼光，導致了他們在薪酬管理方面花的心思不少但收效甚微。因此，薪酬體系的設計要求薪酬策略與組織戰(zhàn)略相匹配，薪酬策略的選擇要有利于組織整體業(yè)務的推進，以提升企業(yè)核心競爭力。

二.戰(zhàn)略性薪酬管理的定義及特征

所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是Milkovich在1988年提出的，指在做薪酬決策時對環(huán)境中的機會與威脅做出適當?shù)姆磻?，并且配合或支持組織全盤的、長期的發(fā)展目標和方向。Milkovich認為戰(zhàn)略性薪酬管理就是將對組織績效具有關鍵性的薪酬決策模式，即凡是對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策就是具有戰(zhàn)略性，但不能簡單地認為戰(zhàn)略性薪酬管理等于戰(zhàn)略性薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是薪酬戰(zhàn)略。馬爾托奇奧認為，薪酬戰(zhàn)略是指在提高勞動竟爭力，從而提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬政策與實踐。米爾維奇認為，薪酬戰(zhàn)略是由企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略所決定的，為了獲取競爭優(yōu)勢而進行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策?？偨Y(jié)一下，薪酬戰(zhàn)略的基本是企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的高度，作為提升企業(yè)竟爭力的一個重要工具。

戰(zhàn)略性薪酬管理的特征主要體現(xiàn)在以下三個方面:

1.戰(zhàn)略性薪酬管理是與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策。它作為組織總體戰(zhàn)略系統(tǒng)的一個子戰(zhàn)略，必須與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標相一致，必須體現(xiàn)和反映組織發(fā)展模式與趨勢，貫穿并凝聚組織文化和經(jīng)營理念，反映和體現(xiàn)組織發(fā)展不同階段的特征。它應依據(jù)組織總體發(fā)展戰(zhàn)略來制定，根據(jù)組織總體戰(zhàn)略來確定薪酬的水平與結(jié)構(gòu)、薪酬的文化理念、薪酬的管理與政策。這樣，薪酬戰(zhàn)略與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略才能形成一種整體協(xié)調(diào)、相互促進的互動關系。

2.戰(zhàn)略性薪酬管理是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理?？傮w性指它是對整個組織的薪酬從總體上構(gòu)建一個系統(tǒng)性的決策與管理模式，而不是僅對某個部門、某些人員的薪酬決策與管理。長期性是指這種薪酬決策與管理模式的構(gòu)建不能僅考慮組織目前的狀態(tài)，還要考慮組織長遠發(fā)展的趨勢，適應組織長期發(fā)展的需要。所以，一個組織的薪酬戰(zhàn)略要特別重視兩個原則:一是系統(tǒng)性原則，二是動態(tài)發(fā)展原則。

3.戰(zhàn)略性薪酬管理對組織績效與組織變革具有關鍵性作用。并非任何薪酬決策都屬于薪酬戰(zhàn)略，只有那些對組織績效與組織變革具有重大影響的薪酬決策才屬于薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容。戰(zhàn)略性薪酬管理對組織績效與組織發(fā)展的關鍵作用主要體現(xiàn)為，強化對員工的激勵，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力，增強組織的外部競爭力，強化組織的團隊精神與凝聚力，提高薪酬成本的有效性。

三、戰(zhàn)略性薪酬的構(gòu)建

企業(yè)要充分發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略對競爭優(yōu)勢的提升作用，首先要取決于薪酬戰(zhàn)略的有效構(gòu)建。在不考慮具體的職能戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略通?？梢苑譃閮蓚€層次，一是企業(yè)的公司戰(zhàn)略，而是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。前者所要解決的是企業(yè)的擴張、穩(wěn)定還是收縮的問題;后者所要解決的是如何在既定的領域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會存在差異。

〔一)公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

1.成長戰(zhàn)略。它是一種關注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，被劃分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略。

對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說，它們所強調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風險承擔以及新市場開發(fā)等，因此與此聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是:企業(yè)與員工共同分擔風險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得更高的收入。此時的薪酬方案應該是:在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，但同時實行獎金或股票選擇權(quán)等計劃，從而使員工在長期中能獲得比較慷慨的回報。其中，采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上，而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)卻必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標準化。

2.穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略。它是一種強調(diào)市場范圍份額或者運營成本的戰(zhàn)略。

采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于較為穩(wěn)定的環(huán)境中，因而這種企業(yè)對于薪酬內(nèi)部的一致性、薪酬管理的連續(xù)牲以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度較高，確定的基礎主要是員工所從事的工作的本身:從薪酬的構(gòu)成上來看，企業(yè)往往不強調(diào)企業(yè)與員工之間的風險分擔，較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分較大;就薪酬水平來說，這種企業(yè)一般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬。

3.收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略。它往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。

通常會被由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)所采用。這種企業(yè)對于將員工收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛起鉤來的愿望非常強烈，除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實行員工持股計劃以鼓勵員工與企業(yè)共擔風險。

(二)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

1.創(chuàng)新戰(zhàn)略。它是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰(zhàn)略。

采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)一個重要的經(jīng)營目標在于充當產(chǎn)品市場上的領袖，并在管理過程中常常會非常強調(diào)客戶的滿意度和客戶的個性化需要，而對企業(yè)內(nèi)部的職位等級結(jié)構(gòu)以及相對穩(wěn)定的工作評價等則不是很重視。因此，它的薪酬系統(tǒng)往往非常重視對于產(chǎn)品創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法和技術(shù)的創(chuàng)新給與足夠的報酬或獎勵;其基本薪酬通常會以勞動力市場上的通行水平為基準且會高于市場水平。 2.成本領袖戰(zhàn)略。它實際上就是低成本戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，企業(yè)可以以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品。

追求這種戰(zhàn)略的企業(yè)非常重視效率，尤其是對操作水平的要求很高。因此，在薪酬水平方面，它會密切關注競爭對手的所支付的薪酬狀況，本企業(yè)的薪酬水平既不能低于競爭對手，最好也不要高于競爭對手，宗旨是在盡可能的范圍內(nèi)控制薪酬成本支出;在薪酬構(gòu)成方面，這種企業(yè)通常會采取一定的措施提高浮動薪酬或降低你在薪酬構(gòu)成中的比重。

3.差異化戰(zhàn)略。它是指企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造與眾不同的東西。

采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)所關注的是如何取悅客戶，客戶滿意度是這種企業(yè)最為關心的一個績效指標，它的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)員工向客戶所提供服務的質(zhì)量來支付薪酬，或者是根據(jù)客戶對員工或員工群體所提供服務的評價來支付獎金。

四、戰(zhàn)略性薪酬的設定

(一)由公司高層管理者、人力資源部經(jīng)理和各部門的員工代表，以及外部專家組成一個項目組，共同設計薪酬體系。

這樣來自各個層次的項目組成員能夠共同討論設計薪酬體系。高層管理者的參與表明決策層重視薪酬體系，希望與員工們一塊成功;員工代表的參與則表明薪酬體系并沒有脫離實際，不是單方面的薪酬體系，而是雙方共同參與的結(jié)果，這樣的薪酬體系是會受到員工歡迎的。在參與薪酬體系的設計過程中，針對報酬政策及目的進行溝通，促進管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪酬體系更有效。

(二)分析企業(yè)戰(zhàn)略和基本價值觀，形成企業(yè)KP工指標，圍繞KP工指標制定出績效考核指標。

KPI (KeyPerformanceIndicators )，即關鍵業(yè)績指標，通過KP工建立一套完整的績效管理系統(tǒng)來實現(xiàn)個人績效、團隊績效與組織績效的聯(lián)動，同過自上而下的戰(zhàn)略傳遞和自下而上的績效改進實現(xiàn)整個企業(yè)的績效提升，從而支撐企業(yè)核心能力的培養(yǎng)與維系。只有通過分析企業(yè)的關鍵業(yè)績指標，并把這些關鍵業(yè)績指標與員工利益掛鉤，建立起關鍵業(yè)績指標與企業(yè)員工工作之間的關系，將員工薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)掛鉤，這樣的薪酬設計才有助于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。

(三)及時考核和隨時反饋個人績效、團隊績效和公司目標進展情況。

通過及時考核和隨時反饋，可使員工得知自己績效水平，對績效好壞做出判斷，以調(diào)整自己的行為，這有利于提高員工自己的績效水平和公司的效率;否則，員工們將不知道自己哪方面出了問題，自己哪方面應該努力，也將無從提高自己的績效。

(四)與員工交流溝通，共同探討新的績效指標和薪酬體系，必要時可以更新考核指標和標準。

新的薪酬體系更需要在公司內(nèi)部進行交流溝通。諸如召開一系列會議，印制反映該薪酬體系目的和基本精神的宣傳小冊子，必要時甚至可以展開培訓。杜邦公司就曾向員工展開培訓，使他們明白什么是股票，什么是期權(quán)，什么是驅(qū)動，公司績效的關鍵因素等等。有的公司還進行“個人活動怎樣支持或背離公司目標的培訓”通過這些讓員工們明白他們的績效是如何與個人工資、獎金掛鉤的，怎么做才能提高績效和做什么是公司所要求的，所有這些就是讓員工最終看到自己的利益所在，增強責任感。有些公司還允許員工對自己的績效標準提出意見，這種自下而上的方式很受員工歡迎。