摘要：本文對建立以職業(yè)生涯為導向的人力資源管理體系的內(nèi)容、實施對象、達成通道、施行舉措及關(guān)鍵點進行了介紹，指出企業(yè)必須以年資、崗位、學識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規(guī)劃不同的發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞：人力資源管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工發(fā)展 所謂員工職業(yè)生涯發(fā)展管理，是指將個人職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的人力資源需求相聯(lián)系做出的有計劃的管理過程。這個過程在與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，通過員工和企業(yè)的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標與企業(yè)發(fā)展目標一致。 一、要樹立人力資源是第一資源的管理理念 企業(yè)在制定目標時，要使企業(yè)目標包含員工個人目標，還要通過有效的溝通，使員工了解企業(yè)目標，讓他們看到實現(xiàn)企業(yè)目標給自己帶來的利益，在企業(yè)目標實現(xiàn)后企業(yè)要兌現(xiàn)自己的承諾，使企業(yè)與員工結(jié)為利益共同體，達到孫子所說的“上下同欲者勝”的境界。 二、要建立以職業(yè)生涯為導向的人力資源管理體系 （一）職務分析 職務分析是對某項工作的內(nèi)容與責任進行研究、搜集、分析與規(guī)范的程序，一般包括工作描述與任職說明。企業(yè)只有做好職務分析這項基礎(chǔ)工作，才能夠向員工提供清晰的企業(yè)內(nèi)部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見，職務分析是企業(yè)進行職業(yè)生涯發(fā)展管理的重要工具。 （二）招聘 企業(yè)在招聘人員時既要強調(diào)職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業(yè)興趣和對未來的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這是企業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的基本條件。如果企業(yè)連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢？如果企業(yè)根本不具備滿足員工的長遠職業(yè)計劃的條件，員工又怎么可能在企業(yè)中長期工作下去呢？ （三）培訓 培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系最為直接。職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的提高，這就要求企業(yè)建立完善的培訓體系，包括新員工的適應性培訓、員工的職業(yè)培訓、變動工作的培訓。對員工的教育培訓既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，又要考慮員工個人發(fā)展的需要，與他們的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。 （四）績效考評 績效考評的真正目的是保證組織目標的實現(xiàn)、激勵員工進取，以及促進人力資源的開發(fā)。以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的考評就是要著眼于幫助員工發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確努力方向和改進方法，促進員工的成長與進步。為此，必須賦予管理人員培養(yǎng)和幫助下屬的責任，把員工的發(fā)展作為衡量管理人員績效的重要指標之一。管理人員應定期與員工溝通，及時指出員工的問題，并與員工一起探討改進對策。 三、確定實施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對象 根據(jù)“馬特來法則”（即二八法則），企業(yè)核心員工占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%- 30%。 他們集中了企業(yè)80%- 90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應明確自己核心員工的名單，作為實施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對象，并根據(jù)實際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計劃。 四、設計職業(yè)通道 目前，職業(yè)通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業(yè)性質(zhì)又可分為管理性、技術(shù)性、技能性職業(yè)通道。 根據(jù)各行業(yè)工作性質(zhì)的不同，宜采用不同的職業(yè)通道。如技術(shù)性職業(yè)通道宜采用三通道模式，即技術(shù)系列通道、技術(shù)帶頭人通道、技術(shù)管理人員通道。其中，技術(shù)帶頭人是指有較強技術(shù)基礎(chǔ)，能管理項目的員工，他們進行項目資源的計劃協(xié)調(diào)與控制，并有預算能力，設立技術(shù)開發(fā)策略與產(chǎn)品開發(fā)方向，他們主要對技術(shù)人員的技術(shù)要求進行把關(guān)，而無直接管理技術(shù)人員的權(quán)力；而技術(shù)管理人員主要對項目的預算、人員的調(diào)動升遷考評負責。每一級職稱都分別用“學歷要求”、“專業(yè)要求”、“工作經(jīng)驗要求”、“專業(yè)知識要求”和“能力要求”等五個維度加以界定，隨著職稱級別的提高各維度的相關(guān)要求也有適當?shù)奶岣摺＿@樣每兩級職稱之間就產(chǎn)生了要求間距，即職稱晉級考核標準，同時每一職稱級別都與薪金和工作負責程度正相關(guān)，即職稱級別越高，薪金與工作負責程度越高。 另外，需要注意技術(shù)與管理類型職業(yè)通道的平衡。從實踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術(shù)職業(yè)的重要性往往受到忽視，技術(shù)人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術(shù)工作的人，則通過跳槽來實現(xiàn)從事技術(shù)職業(yè)的夢想，那些跳不走或不想跳又擠不進管理序列的人，則士氣低落。因此，提高技術(shù)人員的待遇、地位，為技術(shù)人員設計與管理序列各等級待遇基本相當?shù)牡燃壭蛄校瑥亩齼?yōu)秀人才安心從事技術(shù)開發(fā)工作和技術(shù)服務工作，意義非同尋常。平衡管理與技術(shù)類型職業(yè)通道的待遇，可直接應用工作評價技術(shù)，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據(jù)。