摘要：本文對建立以職業生涯為導向的人力資源管理體系的內容、實施對象、達成通道、施行舉措及關鍵點進行了介紹，指出企業必須以年資、崗位、學識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規劃不同的發展方向。

關鍵詞：人力資源管理、職業生涯規劃、員工發展 所謂員工職業生涯發展管理，是指將個人職業發展需求與企業的人力資源需求相聯系做出的有計劃的管理過程。這個過程在與企業的戰略方向和業務需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規劃他們的職業生涯，通過員工和企業的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標與企業發展目標一致。 一、要樹立人力資源是第一資源的管理理念 企業在制定目標時，要使企業目標包含員工個人目標，還要通過有效的溝通，使員工了解企業目標，讓他們看到實現企業目標給自己帶來的利益，在企業目標實現后企業要兌現自己的承諾，使企業與員工結為利益共同體，達到孫子所說的“上下同欲者勝”的境界。 二、要建立以職業生涯為導向的人力資源管理體系 （一）職務分析 職務分析是對某項工作的內容與責任進行研究、搜集、分析與規范的程序，一般包括工作描述與任職說明。企業只有做好職務分析這項基礎工作，才能夠向員工提供清晰的企業內部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見，職務分析是企業進行職業生涯發展管理的重要工具。 （二）招聘 企業在招聘人員時既要強調職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業興趣和對未來的職業生涯發展計劃，這是企業正確地使用和培養人才的基本條件。如果企業連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢？如果企業根本不具備滿足員工的長遠職業計劃的條件，員工又怎么可能在企業中長期工作下去呢？ （三）培訓 培訓與員工職業生涯發展的關系最為直接。職業生涯發展的基本條件是員工素質的提高，這就要求企業建立完善的培訓體系，包括新員工的適應性培訓、員工的職業培訓、變動工作的培訓。對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要，又要考慮員工個人發展的需要，與他們的個人職業生涯規劃結合起來。 （四）績效考評 績效考評的真正目的是保證組織目標的實現、激勵員工進取，以及促進人力資源的開發。以職業生涯發展為導向的考評就是要著眼于幫助員工發現問題和不足，明確努力方向和改進方法，促進員工的成長與進步。為此，必須賦予管理人員培養和幫助下屬的責任，把員工的發展作為衡量管理人員績效的重要指標之一。管理人員應定期與員工溝通，及時指出員工的問題，并與員工一起探討改進對策。 三、確定實施職業生涯發展規劃的對象 根據“馬特來法則”（即二八法則），企業核心員工占企業總人數的20%- 30%。 他們集中了企業80%- 90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業造成的損失往往難以估量。因此，企業應明確自己核心員工的名單，作為實施職業生涯發展規劃的對象，并根據實際情況制定有針對性的培養和留人計劃。 四、設計職業通道 目前，職業通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業性質又可分為管理性、技術性、技能性職業通道。 根據各行業工作性質的不同，宜采用不同的職業通道。如技術性職業通道宜采用三通道模式，即技術系列通道、技術帶頭人通道、技術管理人員通道。其中，技術帶頭人是指有較強技術基礎，能管理項目的員工，他們進行項目資源的計劃協調與控制，并有預算能力，設立技術開發策略與產品開發方向，他們主要對技術人員的技術要求進行把關，而無直接管理技術人員的權力；而技術管理人員主要對項目的預算、人員的調動升遷考評負責。每一級職稱都分別用“學歷要求”、“專業要求”、“工作經驗要求”、“專業知識要求”和“能力要求”等五個維度加以界定，隨著職稱級別的提高各維度的相關要求也有適當的提高。這樣每兩級職稱之間就產生了要求間距，即職稱晉級考核標準，同時每一職稱級別都與薪金和工作負責程度正相關，即職稱級別越高，薪金與工作負責程度越高。 另外，需要注意技術與管理類型職業通道的平衡。從實踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術職業的重要性往往受到忽視，技術人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術工作的人，則通過跳槽來實現從事技術職業的夢想，那些跳不走或不想跳又擠不進管理序列的人，則士氣低落。因此，提高技術人員的待遇、地位，為技術人員設計與管理序列各等級待遇基本相當的等級序列，從而吸引優秀人才安心從事技術開發工作和技術服務工作，意義非同尋常。平衡管理與技術類型職業通道的待遇，可直接應用工作評價技術，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據。