實現(xiàn)“雙贏”，構(gòu)建企業(yè)與員工的利益共同體，是一項重要的人心工程、和諧工程，這不僅是民營企業(yè)健康發(fā)展的內(nèi)在要求，也是民營企業(yè)社會價值的集中體現(xiàn)。是“以人為本”理念的實質(zhì)所在。 2.3從“屋頂”到“土壤” 企業(yè)對于員工到底意味著什么?員工對企業(yè)究竟都有哪些期望和要求?這一直是企業(yè)管理理論和企業(yè)經(jīng)營者們共同關(guān)注的話題。管理學(xué)界常用兩種比喻來描述企業(yè)和員工的關(guān)系。一種是“屋頂學(xué)說”，將企業(yè)比喻為—個房子，替員工擋風(fēng)遮雨，員工在企業(yè)的大屋頂下工作或生活。但員工只是為企業(yè)打工，必須無條件服從老板的決定，否則就有被視為不聽話或被辭退的危險。在這種關(guān)系模式中，員工處于被動消極狀態(tài)。缺乏自我價值實現(xiàn)的平臺。另一種是“土壤學(xué)說”，將企業(yè)比作肥沃的“土壤”，所有員工都在這片土地上自由成長。員工和企業(yè)是共存的關(guān)系，員工是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)為員工實現(xiàn)個人目標(biāo)創(chuàng)造平等機會。員工在人格上得到尊重，在才能上得以充分發(fā)揮。當(dāng)前，一些民營企業(yè)經(jīng)營者自恃企業(yè)的所有者地位，對員工實行：老板說了算”的“家長制”管理，壓抑了員工積極性的發(fā)揮，這正是“屋頂學(xué)說”的現(xiàn)實表現(xiàn)，也是民營企業(yè)難以做大、做強的癥縮所在。民營企業(yè)要茁壯成長并永葆生機，必須充分挖掘員工潛能，發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)從“屋頂”到“土壤”的轉(zhuǎn)變。所以，企業(yè)不僅要為員工提供必要的生產(chǎn)生活條件，而且要打破家族界限，給所有員工以平等發(fā)展的機會，為員工充分施展才華提供足夠的養(yǎng)料和水分，創(chuàng)造良好的環(huán)境和舞臺。 3構(gòu)建科學(xué)合理的激勵機制 3.1物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，實行多樣化激勵 物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員Ⅱ作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的確立，“金錢萬能”的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為，只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。”因此，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。 3.2充分考慮員工的個體差異。實行個性化激勵 由于員工的需求存在差異，那種“一刀切”的激勵方式必然不能切中每一位員工的具體需求，難以充分發(fā)揮激勵作用。由此可見，企業(yè)必須加強與員工的交流溝通，細(xì)致調(diào)查和分析不同員工的需求特點，要根據(jù)不同的類型和特點設(shè)計激勵制度，而且在制定激勵措施時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。 3.3建立績效考評體系。完善激勵約束制度，實現(xiàn)企業(yè)激勵的制度化 無論什么樣的激勵方式，只有建立在制度的基礎(chǔ)上，才能避免激勵行為的隨意性和盲目性，才能獲得持久而穩(wěn)定的效力。一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，員工績效考評體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的績效考評才能有針對性地進(jìn)行激勵，才能使激勵措施客觀公正。通過績效考評可以評價員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度、員工的價值水平，從而為員工的激勵提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)。而合理的績效考評體系，離不開細(xì)致的工作分析。通過認(rèn)真分析每一個崗位的職責(zé)要求和資格條件，才能確立起考評員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。總之，清晰、準(zhǔn)確的工作分析是績效考評的基石和前提，客觀、公正的績效考評則是正確實施激勵制度的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。只有建立起一套科學(xué)、規(guī)范的激勵約束機制，才能為企業(yè)行使激勵職能提供可靠的制度保證。