一、成本競爭是企業生存與發展的前提

成本競爭是企業為獲取競爭優勢，努力尋求降低成本途徑的一種手段。近年來，隨著整個進入“微利”，一些企業家深切地感受到，在產品質量達到一定水平后，企業面臨的競爭挑戰，就是價格競爭，實質上是一場成本競爭戰。產品符合質量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證。在市場競爭中，要想爭取客戶，戰勝競爭對手，就必須在高質量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產品低成本的基礎之上的。基于這種考慮，國內許多企業廣泛開展了各種形式的成本競爭。歸納這些成本競爭的手段，主要是：

1、圍繞目標成本，實施管理創新。實施目標成本管理，控制成本以降低售價是提高企業經營競爭力的主要方式之一。目標成本管理通過外部市場內部化，使企業形成一種內在的競爭機制。具體做法是，先根據市場定出價格，再根據價格減去一定利潤得出成本的控制目標。這就是邵鋼“模擬市場核算”的核心內涵。國內一些企業通過應用這種，取得了較好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理減法模式”，從產品設計、原材料采購、生產制造、銷售服務、質量管理等各個環節入手，實施成本目標控制，三年來，單車成本下降了9000元，盤活處理閑置資產總額5899.64萬元，清理對外投資收回本息2900萬元，節約開支上億元。當然上述目標成本的有效實施，是借助于一定的手段來保證的，邯鋼采用的是“成本否決制”。其他公司結合自身特點采用不同的方法，如浙江蘭溪輪峰公司實行內部個人買斷式目標成本控制法，發動有能力的員工參與公司二級核算單位成本降低目標的公開投標競聘。中標者必須以一定的風險金作抵押（一般要求在5萬元以上），對二級核算單位的降低成本目標進行買斷或動態風險經營。公司逐月進行動態考核，并規定相應獎懲標準，也收到了較好的效果。

目標成本管理是不斷創新與發展的，如日本企業的成本企畫，改從產品的規劃、設計、試生產等階段入手加強成本控制與管理，它實質上就是對歐美式生產過程目標成本管理的一種創新，在日本的許多企業，尤其是汽車制造業如豐田汽車、日產汽車等公司，收到了明顯的成果。近年來，我國企業在這方面的創新也層出不窮，如天津澳迪斯電梯有限公司的“以用戶滿意為目標的成本管理模式”，山東水泥廠的“人本特色的目標成本管理”等就是這方面的代表性案例。目標成本管理唯有創新才有生命力，這將成為我國企業成本管理的一項重要課題。

2、借助費用控制，嚴格成本管理。我國有很多企業從費用控制入手加強成本管理。如肇東市乳品廠的“漏斗式成本管理”，從指標設置入手，將各種生產與管理費用一次性輸入到每個部門、崗位和個人，形成漏斗廣口；然后實施單指標逐級包保，變動費用、固定費用分項控制，轉為由專化綜、由寬及窄的流勢；最后，按照預期的費用控制目標由漏口輸出。這種漏斗式成本管理調動了企業員工降低成本的積極性，提高了企業效益。再如浙江三獅水泥股份公司的“費用控制協作法”，通過與原材料供應商的協作，在水泥包裝袋，燃料等方面展開成本費用控制，并在內部“星級”管理的嚴格規范下，大幅度地降低了產品成本，1999年包裝袋和燃料兩項共節約310多萬元。此外，一些企業為了推動全公司范圍內的降本活動，紛紛提出了以“省能源、省資源”為主要的具體目標，號召員工們在每一根焊條、每一顆螺釘的使用戶都要力求節約，以及廣泛開展各種形式的合理化建議活動等。通過嚴格費用管理，企業的成本競爭意識增強了，廣大員工之間以節約費用、降低成本為主要內容的競爭機制得到了較好的發揮。

3、圍繞規模效益，努力降低成本。圍繞規模降成本、促效益是國內外企業共同的成本競爭戰略。只有實現大批量規模生產，才能有效地降低生產成本，最大可能地降低售價，以增加銷售額；相應地，經過銷售額的擴大，又進一步擴大了產量，進一步降低成本，在成本降低之后，立即降低售價，再次帶來銷量的增加，再次擴大生產規模。這種規模、成本、低價、規模的良性循環是企業加強市場價格競爭的基本形式。

在進行大規模生產過程中，企業必須處理好多品種生產與大規模生產的關系。在競爭十分激烈，必須降低成本的市場條件下，企業應考慮以少品種的大批量集中生產，實現低成本低價格取勝的市場競爭戰術。因為，生產品種過多，間接成本費用必然加大，生產成本就會相應上升。一般說來，生產品種數增加1倍，單位成本中的間接費用相應增加30－40％，同時也會原材料成本。據有關專家統計，每一種原材料或外購零部件增加兩倍，采購費用下降5－10％。如生產品種減少一半，僅此一項，勞動生產率就可提高30％以上，包括原材料成本在內的總成本可以節省17％。但是，如果大企業在整個生產過程的各個環節的銜接點上處理得當，同樣可以實現多品種小批量低成本的最佳生產經營效益。如一汽金杯公司面對市場需求的多樣化，盡管車種增加，每一種車型的生產量減少，但平均每名從業人員的生產臺數和每百元固定資產的產量得到了提高，生產成本大幅度下降。

4、圍繞進步，降低產品成本。企業成本競爭必須充分貫徹技術經濟原則，向技術管理要效益，這已成為國內各大企業的共識。如杭州鋼鐵集團公司通過采用高新技術和新型實用技術，改造原有的老設奮、老工藝，入僅使鋼和鐵產量增加，還使每噸成本耗費下降了18.6％，成為全國75家主要鋼廠的效益標兵，深圳方大集團在鋁復合板粘膠的生產上，借助于自身的一批結構力學專家，運用價值工程，圍繞功能改進產品，1999年節約成本400多萬元。從調查情況看，一些搞得比較好的企業都有一套適合自身特點的技術與經濟結合的成本管理方法，他們在迅速降低成本、降低價格，取得市場競爭優勢方面的共同特點是圍繞科技進步，不斷降低成本。

二、競爭成本管理是企業獲取競爭優勢的基礎和保證

競爭成本管理不局限于成本競爭。競爭成本管理是一種以競爭為基礎，以市場競爭為動力，以獲取競爭優勢、創造顧客價值為目的的一種系統的成本控制和管理的方法，是對傳統成本管理的一種發展與完善。

1、競爭成本管理是一種以顧客為中心的成本管理。競爭成本管理的目的是為顧客提供最大、最多、最好的價值，即有更多、更好的使用功能的實際利益。企業之間的競爭，從根本上說，是企業為顧客創造價值能力之間的較量。企業只有真正能為顧客創造價值，才擁有與眾不同的競爭優勢，才能夠獲取戰略競爭的能力。企業從為顧客提供產品到為顧客創造價值是競爭成本管理區別于傳統成本管理的一個重要特征。所謂為顧客創造價值，一是由花費在企業商譽等無形資產中的成本所體現的價值。如企業通過追加為顧客義務服務或免費服務等耗費的資金所帶來的顧客信譽和可靠性的提高；二是由各種顧客感受得到的無償支出所形成的價值，譬如企業通過降低顧客成本，提高顧客收益等措施所創造的顧客價值。上述二個方面都表明，競爭成本并非一味強調降低成本，而是將著眼點放在創造價值上，只要能夠為顧客創造價值，即使成本高于以往水平，目前暫時可能少獲或不獲收益，但只要能提高企業整體價值，增強長期競爭優勢，就應當認為是一種明智的策略。

強調以顧客為中心、為顧客創造價值，必須改變過去企業以銷售和盈利為主導的戰略和文化定位，應當花大力氣在某種業務中爭取最大的價值份額。為此，企業必須注重能力的培養，必須從產品、服務轉向企業規劃：一是必須整體地觀察思考；二是企業改革過程完全由與顧客交流的質量決定；三是在整個改革過程中必須不斷地、有計劃地補給能量；四是必須有計劃地確定和排除改革的障礙。目前國內的一些企業正在朝這些方面努力，如浙江三獅水泥股份公司的供應鏈管理方法，四川長虹公司的信息集成方法（即圍繞加強內部管理實施企業流程再造，如ERP）等。

2、競爭成本管理是一種與時代發展相適應的動態成本管理。伴隨著、信息技術在經濟領域的全面滲透，不斷創新成本管理方法以獲取競爭優勢就成為競爭成本管理的一項重要戰略。競爭成本管理包含兩項中心內容，一是不斷修正和完善傳統的成本管理方法，即重新審視和規范標準成本制，創新存貨成本管理方法，優化成本管理決策行為，推廣和應用成本管理再生策略等；二是加快信息技術與競爭成本管理的有機融合。當前比較流行的是“優化的供應鏈管理”。供應鏈是競爭成本管理中的一個重要概念，它體現了動態成本管理的特性。面向顧客，將供應商、產品制造企業、運輸業和分銷公司等都視為創造顧客價值的實體，而每個企業既是鏈中某個企業產品的用戶，又是另一個企業的供應商。優化的供應鏈管理借助于網絡、信息技術及時滿足顧客需求，在減少各環節之間延誤的同時，達到最小庫存、最小總成本以實現增值最大化。

3、競爭成本管理是一種戰略性的成本管理。獲取戰略競爭力是二十一世紀企業取得成功的基本條件，競爭成本管理的目標決定了它是一種戰略性的成本管理。主要包括以下三項內容：

一是以差異化戰略聚集企業核心能力。隨著我國加入WTO及經濟全球化，競爭成本管理的基本戰略就是要獲得超越國際、國內競爭對手的差異化價值體系，塑造企業的核心能力。差異化的基礎決不是某種要素或特定產品及技術，因為產品和技術是企業戰略中最容易被模仿的。而以公司的質量形象、產品設計和選擇、員工培訓、信息系統以及對供應商的仔細選擇和控制等相應的過程為基礎的差異化戰略則是競爭對手難以模仿的。目前，國內的一些企業已感受到了這種壓力，如海爾公司結合競爭成本管理，正在積極思考自身的核心能力是什么、未來應側重于積累什么樣的能力等問題。有些企業還做了一些嘗試，如山東水泥廠的“人本特色的成本管理”，以及北京開關廠的“99+‘l’=0”的管理模式和江蘇如東啤酒廠的“成本質量工資制”等。如東啤酒廠這種質量與成本結合的方法使1999年1—6月份，實現利稅同比增長35.42％。這表明，結合企業文化、質量形象等加強成本管理，是聚集企業核心能力的一種重要策略。

二是以價值鏈網絡獲取競爭優勢。價值鏈是指每一個企業的價值創造都是進貨、生產、發貨、經銷、服務等基本活動和一些輔助活動過程的集合體，如果這些價值創造活動中的成本和績效能夠超越競爭者，它就能夠獲得競爭優勢。價值鏈網絡的策略安排，除了強調企業自身的價值鏈外，還需要通過上述的“優化的供應鏈管理”，使其與供應商、經銷商和最終顧客之間尋求合作，以獲取競爭優勢。

三是以信息鏈溝通企業的各項管理。競爭成本管理需要借助于信息鏈（信息網絡、信息集成、信息頻道等）來實施其管理戰略，以使技術與經濟更緊密地結合在一起。譬如，在工程技術的基礎上，借助于網絡鏈系統，設計和開發適合知識經濟時代企業管理特點的競爭成本管理模式如競爭式期權成本管理模式等；再如，結合企業資源規劃（ERP）系統（信息鏈的一個節點）等，來實現成本管理的現代化、科學化，最終達到提高成本管理價值（為顧客創造價值）最大化的目的，等等。總之，凡是把競爭的基點置于創造價值的戰略過程，都是在從根本上尋求和建立自己的長期競爭優勢。

成本競爭是與八、九十年代競爭的重點相適應的，它的特點是通過制定戰略來降低成本、提高企業效益。進入21世紀，企業競爭戰略的重點發生了變化，相應地成本管理的特征也轉化為：建立和維持創新能力，圍繞以顧客為中心，努力提高競爭優勢，為企業創造更高的價值。21世紀企業獲取競爭優勢的基本要素是“目標管理、企業核心能力和信息技術的”，而這三大要素又可以按競爭能力進一步劃分為經營競爭力和戰略競爭力兩個方面。成本競爭所體現的是一種經營競爭力，它往往只能維持公司的短期優勢。從我們上述調查的一些企業情況看，我國企業在深入開展成本競爭的同時，也正在尋求和建立符合自身特點的競爭成本戰略。的關鍵是要不斷企業的成功經驗，發揮其示范效應的作用；并加強規范和引導，使企業真正意識到戰略競爭力對提高企業管理和增強效益的重要性，并自覺地開展對競爭成本管理的與應用。21世紀的成本管理就是競爭成本管理，它是將競爭成本與成本競爭有機融合的一種成本管理，對于促進我國當前的成本改革與具有十分重要的現實意義。