一、商業銀行加強成本效益管理所面臨的難題

1.國內商業銀行成本信息管理相對薄弱。通常一家商業銀行有著大約200多個不同的成本項目，其中絕大多數為間接費用，要將這些間接費用合理地從總行分攤到分、支行，從非業務部門分攤到業務部門，最后分攤到相應的產品、客戶和業務單位是一項相當艱巨的系統工程。

2.對于未來成本與費用的預算必須基于對銀行未來經營狀況和宏觀環境的準確預測，任何未來不確定因素的變化都可能使預算偏離實際。

3.對于內部轉移價格（包括資金轉移價格和作業轉移價格）的確定也是困擾銀行對產品、客戶及各業務單位做出盈利的難題，如果不能確定內部轉移價格，就無法對產品和客戶做出定價，無法公正、有效地評價各業務單位的績效。

4.如何精確銀行的風險資本成本，探討以經濟利潤（EVA）或風險調整后的資本回報率（RORAC）作為績效考評的依據也是當前商業銀行亟待解決的。

5.傳統的成本法不能揭示成本在各業務和產品中的分配，如何界定成本的作業歸屬，為銀行管理層提供成本控制和提高盈利能力的決策依據為成本管理提出了新的需求。

6.如何設計成本指標。，國內商業銀行較為常用的成本指標是費用利潤率和人均成本，這兩項指標具有比較強的操作性。然而，這兩項指標都沒有考慮在銀行的不同階段，由于剛性成本或約束性成本的占比有著較大差距的關系，使得各分行指標計算結果的變動區間過大，從而喪失作為客觀衡量標準（Benchmark）的可比性。

二、國際銀行業成本控制經驗借鑒

1.裁減冗員。迄今為止，人員成本仍舊是銀行最大的費用支出，占商業銀行費用的60%左右，其費用支出除工資外，還有各項高昂的福利金等。因此，通過減員增效仍然是銀行成本控制的有效手段之一。但銀行可能面臨的風險是，失去那些需要高薪聘用以及再次投入培訓費用才能重新配置的寶貴知識及技能。

2.削減小額成本項目。公司的一些小額成本項目支出審批被稱為橡皮圖章，管理者往往忽略對這些小額成本支出的重視，并不像對待大的項目開支那般審慎評估，殊不知這些小額成本支出積少成多，削減這些開支往往對成本削減有著相當大的貢獻，而對公司的業務卻并無重大，例如：國外大公司在經濟蕭條時，削減餐飲服務、頭等艙差旅費、員工停車費等小額成本開支，這樣可以達到削減成本卻沒有抽血的目的。

3.職能合并。建立功能集中的共享服務中心，諸如 IT支持與服務、信用卡處理以及其他內勤服務中心，能夠帶來顯著的成本節約，一家全球性的歐洲保險公司擁有IT員工1000名，年度IT預算為1億美元，通過削減主機數量，運營中心從5個減至2個，IT職能更為合理化，公司在 3年之內將其年度IT費用削減了20%.

4.自動化。商業銀行可以通過采用先進的信息技術系統，將許多人工程序自動化，從而達到削減人員和費用的目的。例如，一些銀行采用網上處理的方式為客戶提供銀行服務，減少了客戶排隊等候的時間，保險公司實行無紙化索賠，減少了郵寄和等候索賠的時間，公司收入和客戶滿意度都得到了增長，同時，由于系統承擔了大量的工作，公司的人工成本相應降低。

5.外包。也是近年來較為流行的削減成本的措施之一，即將公司的非核心業務，如IT服務、數據處理、行政服務等職能轉向外包，避免大規模投資，而是通過外面的服務商提供而取得規模經濟的效應，使公司的資源及高級經理的時間能夠集中到公司的核心業務上來。

6.再造業務流程。國際上一些商業銀行的實踐表明，銀行最大的業務效率的長期收益來自于公司業務流程的再造，即從根本上改變工作方式，重新評估每一個業務流程，削減和壓縮不必要的業務環節。如一家美國商業銀行通過提高貸款抵押程序的效率，達到行業最佳實踐的目標，提升了該銀行的價值。再如一家銀行將其貸款申請決定處理的時間從2.4天減少到0.3天，隨著服務的提速，公司的收入和客戶滿意度都實現了增長，從而帶來了較高的成本效益。

7.裁撤不能覆蓋運營成本的業務。通過對各項業務成本與效益的逐一，找出那些不足以覆蓋運營成本的業務，確定該業務存在的合理性、再定價的可能性和必要性，如果確認再造業務流程或再定價仍不能使該項業務盈利，應決定關閉或結束該項業務。

削減成本必須注意以下幾個：一定要保留公司的核心骨干，避免將冗余員工與核心骨干員工一起裁掉。不能威脅企業的核心競爭力，在決定關閉或結束某些業務的時候，必須區分哪些是企業具有核心競爭力的業務，保留和擴展這些業務是企業未來成功的關鍵。爭取員工的參與和支持，通過各種渠道和手段與員工溝通變革的原因和必要性，善待離職的員工，努力獲得他們的理解也是確保變革實施的重要因素之一。要有長遠眼光，為復蘇時企業的需求做好儲備。企業切忌因為暫時的困難大幅裁減人員和削減業務，應盡力保持企業的實力及核心競爭力以便在經濟復蘇時謀求更大的發展。

三、當前商業銀行成本效益管理的改革對策

1.建立高度集成化的信息管理系統及數據集成平臺，以保證數據在各系統之間的有效傳輸和共享，將所有成本準確地記錄在各成本中心，采用相對合理的各項統計指標對費用成本逐級從總行分攤到分、支行，從業務部門到非業務部門，最終到產品和客戶。但是，必須區分相關和非相關成本，按照成本效益法則，對于非相關成本（如與業務和產品沒有直接關系的間接成本）和沉沒成本（如設備、土地等的投資）的分攤和是一件花費甚多而又得益甚少的事情，因為作為已發生的這些沉入成本對未來業務決策都已不再具有太大的價值，如果采用完全成本法，硬性地將這些成本分攤到產品、客戶或者業務單位，都可能會為業務決策帶來不必要的誤導。

2.確立靈活的預算管理戰略，不斷依據現實環境的變化來調整預算目標。例如，采用滾動預算的方式，使預算永遠保持一個年度（分為12個月或4個季度），每過一個時間段（1個月或1個季度），立即在期末增列一個時間段的預算，逐期向后滾動，依據利率等因素的變化定期對預算目標做出相應調整，并始終保持一個完整的年度預算。

3.采用國外銀行的最佳實踐確定內部資金轉移價格 （FTP），如基于現金流的存續期法、移動平均利率、混合利率、（流動性、風險、選擇權）溢價加點等確定資金轉移價格，另外，以成本法及作業定價法來確定內部服務的轉移價格，以此保證多維度盈利分析的真實性和完整性。

4.經濟利潤是以凈利潤扣減資本成本后的貢獻來確定，其中資本成本的計算：以分紅增長模型、資本價格模型等方式計算出銀行的權益資本成本，以債券利率或融資成本確定債務資本的成本，然后再以權重（WACC）方法計算出整個運營資本的成本率。

5.作業成本管理（Activity Based ManaSement）的應用，作業成本法是一種有效地把銀行的經營費用分配給各種產品與業務的成本計量方法，作業成本法的原理是：產品消耗作業，作業消耗成本，其目的是將復雜的成本分配到每一筆作業，據此分辨出作業成本的動因，從而找到成本支出的源頭，為成本控制提供依據。

比較傳統成本法和作業成本法，傳統的成本法依據科目歸集成本，如：人工成本、折舊成本、福利成本、會議費等等。而作業成本法則以每單位作業所消耗的成本來追溯成本的動因，如開戶、匯款、信用卡、客戶咨詢等等。

作業成本管理具有以下作用：（1）管理者可以通過對作業的管理來管理成本；（2）作業成本法為產品與服務的再定價策略提供了依據；（3）內部服務轉移價格的確定也因此成為可能，如IT部門為其他業務部門提供維修服務，可以用維修作業的定價將相應的成本轉移到接受服務的部門；（4）作業成本法有助于流程的分析和設計，便于銀行梳理現有的作業流程，進而為銀行的流程再造提供支持；（5）通過對產品績效和資源消耗的分析，提升銀行的成本效率，保證銀行所提供的任何一項產品和服務帶來足夠的收益。

作業成本管理的基本流程依次包括：（1）搜集和整理所有與作業成本相關的財務數據和業務數據；（2）應用管理會計的方法將成本分配和分攤到各個成本中心；（3）分辨主要作業類型，并將成本分攤到各個作業中，以作業的歸集確定產品、機構和客戶的成本效益即盈利能力；（4）以最佳單位作業成本確定內部衡量標準，找出與內部衡量標準有差異的作業；（5）以行業最佳單位作業成本確定外部衡量標準，找出與外部衡量標準有差異的所有作業；（6）對于問題作業流程通過重新設計產品和服務的定價或進行流程再造，使所有產品、機構和客戶變為盈利。