［摘 要］戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。 本文結合我國整體物流成本較高的現狀，利用戰略成本管理理論，分析了物流企業戰略成本管理的目標。 在此基礎上，從結構性成本動因和執行性成本動因方面提出了具體的成本管理對策。 在經濟全球化的今天，物流業呈現出網絡化、專業化和標準化的特征。 世界物流成本平均占全球GDP的12%左右。 其中，美國、日本物流成本占GDP 的比例分別為9.9%、11.4%，而中國物流成本則占到整個GDP的20%以上。 這意味著我國的物流成本占GDP 的比重已大大超出其他國家和地區，具有巨大的成本降低空間。在此背景下， 為了真正地減少物流成本，進一步提高國民經濟效益，我國物流企業首先需要樹立物流戰略成本管理意識， 有效地制定和展開低成本發展戰略， 以從根本上實現物流成本的節約，提高物流綜合效率與核心競爭力。 一、戰略成本管理的核心思想 20世紀80年代， 英國學者肯尼斯 ·西蒙提出戰略成本管理（strategic cost management），認為戰略成本管理就是“通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需要的信息”。 1985年，哈佛大學商學院教授邁克爾·波特出版了《競爭優勢》，提出運用價值鏈分析和成本驅動因素分析等工具來建立成本優勢。 美國管理會計學者杰克 ·桑克等人把波特的戰略管理思想融于成本管理之中，形成了桑克成本管理模式，把戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”。 美國著名的會計學教授庫伯和斯拉莫得對戰略成本管理作過如下界定：“戰略成本管理意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略地位的目的”。 總之，戰略成本管理是在提高企業競爭優勢的同時進行的成本管理，是將戰略管理思想融入成本管理，通過管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，為企業總體戰略的制定提供相關的成本信息，從而使企業可以靈活地適應外部環境的變化，保持較為長久的競爭優勢。 與傳統的成本管理相比較，戰略成本管理具有外向性（實現了成本管理實施范圍上的跨越， 重視企業的外部競爭環境）、長期性（關注如何使企業獲得長遠的經濟利益并保持長期競爭優勢）、競爭性（立足于對企業競爭優勢進行分析）、 動態性 （根據不同的戰略選擇不同的成本管理式）以及提供更多的非財務信息等特點。 二、物流企業戰略成本管理目標 戰略成本管理的基本思想是將成本因素同企業的競爭地位聯系起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。 根據戰略成本管理的思想，物流企業戰略成本管理應達到降低成本和強化競爭地位的雙重目的。 在任何競爭環境中取得成功的根基是成本優勢或價值優勢。 成本優勢能通過低成本帶來高額利潤； 價值優勢針對產品，在競爭對手的產品的基礎上， 能為顧客提供更多的附加值，從而提高市場占有率。 公司的競爭地位同樣可以用成本和其為顧客提供的附加值來衡量。 當產品價格相同時，提供的附加值越多，就越受到顧客的認同，競爭優勢就越明顯；當產品傳遞的價值相同時，成本越低，利潤越多，在定價上就越具有主動權， 給顧客讓渡附加值的空間就越大。 同時，只有當供應鏈中的企業能分享到更多的利潤，競爭優勢才能得以延續。 因此，物流企業戰略成本管理的目標是追求企業利潤與顧客附加值之和最大化。 三、基于戰略成本動因視角的成本管理對策物流企業戰略成本動因是指從戰略上對物流企業的產品成本產生影響的諸多因素之和。 它與作業性成本動因相比，具有3個特點：一是與物流企業的戰略密切相連， 如物流企業的規模、整合程度等；二是對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠；三是成本動因的形成與改變均較為困難。 物流企業戰略成本動因可分為結構性成本動因與執行性成本動因。 這些成本動因在成本計算中是不予考慮的，它們常常被傳統的成本管理所忽略。 但在戰略成本管理中， 必須對物流成本進行戰略成本動因的正確劃分，從而為物流企業開展有效的成本管理和成本決策提供清晰的思路與策略。 1.分析結構性成本動因， 尋找物流企業戰略成本管理路徑結合物流業的特點，我國物流企業的結構性成本動因分析內容應包括物流業的政治經濟環境、 地理位置、自然條件、物流規模、物流技術和縱向一體化等。 目前我國物流企業可從以下3條路徑來實行戰略成本管理： （1）實現物流規模效應。 伴隨著“物流熱”席卷中國大地，我國形形色色的物流企業紛紛成立。 這些物流企業大多小而散，缺少社會化和組織化，運作成本過高，服務功能不完善，能做到“一站式”服務的企業很少。 因此，通過對物流過程中多個環節的有機整合，促進物流企業從單一的運輸、倉儲、儲運等服務功能向綜合性服務業務發展。 實現物流規模效應、降低物流成本已是當務之急。 為此，我國物流企業需要迅速提高物流配送的社會化網絡化程度，大力發展物流服務體系，提高物流規模化效益，盡快實現物流規模經濟，并以規模經濟為基礎來進一步構建低成本優勢。 （2）不斷完善物流技術。 目前，我國專業化物流服務的方式很是有限， 物流企業的整體經營管理水平有待提高。多數從事物流服務的企業只能簡單地提供運輸 ( 送貨) 和儲服務。 另外，EOS( Electronic Ordering System， 電子訂貨系統) 、EDI( Electronic Data Interchange，電子數據交換技術) 、RF( Rapid Fabricate， 射頻技術) 、GIS( Global Infor-mation System， 地理信息系統) 等新型物流技術在我國物流領域中的應用水平還較低。現今我國僅39%的物流企業擁有信息管理系統且功能很不完善。 既不能對物流目標活動進行有效的跟蹤與監控，也不能有效地管理和分析大量的數據流，而只是依靠人力進行管理，極不利于物流成本的控制。 為此，我國物流企業需要從物流基本技術的構成要素出發，提高物流業務過程中的技術水平，強化物流成本管理，以高質量、低成本的物流服務來保證物流活動的高效和暢通。 （3）積極推進縱向一體化。 隨著供應鏈管理思想的推廣，物流企業不應僅僅局限于為客戶企業提供傳統的物流服務，還需提供管理、咨詢和技術支持服務，如流通加工、物流信息服務、庫存管理等物流增值服務以及全方位的物流服務解決方案等。 另外，在物流活動過程中應將不同的物流功能、 物流環節進行集成化運用， 這樣可簡化和減少物流環節， 降低物流作業量， 提升資源利用率和數據利用率，提高作業處理速度與處理效率。 而這一切，無疑都離不開物流相關企業的支持。 為此，我國物流企業需要與相關企業實行縱向一體化，對各項物流活動進行集成化和系統化處理，以此優化資源配置，優化產業結構和經濟運行，同時進一步降低成本，提高效益，增強自身的整體實力，實現可持續的跨越發展。 2.分析執行性成本動因，設計物流企業戰略成本管理 策略結合我國物流業的特點，物流企業的執行性成本動因分析內容應包括資源設備利用率、價值環節整合、合同簽訂、管理體系的建立和全員參與管理等，目前我國物流企業可采取以下5個策略來實行戰略成本管理： （1）提高物流資源設備的利用率。 在實際操作中，通過減少物流環節的損耗，提高物流資源利用率所創造的利潤空間是相當可觀的。 根據物流設備利用理論，物流設施設備利用率越高，越有利于物流成本的降低。 鑒于我國現代物流的基礎條件已經具備，與發達國家差距主要表現在整合利用方面， 因此我國物流企業應重點考慮如何把已有的存量資源進行有效配置，使資源在整合的過程中形成一個運轉迅速的供應鏈體系，從而提高資源設備的利用率和自己的市場競爭力。 為此，我國物流企業需要系統整合各個環節的物流業務以及社會資源，做到節約資源，提高物流效率。 如加強物流發展規劃，科學制定物資消耗定額，合理組織運輸和儲存等。 （2）加強物流價值環節的整合。 在政府的政策支持和大力推進下，我國物流企業已經進入快速發展階段。 同時，公路、鐵路、航空等基本運輸體系的不斷完善以及信息技術的迅猛發展。為物流企業提供了巨大的發展潛力。此時，物流企業的核心競爭力不僅表現在某個價值環節上，更重要的是在其采購、運輸、倉儲、配送、服務等各個價值環節的整合上產生出系統優勢。 因此，對于我國物流企業而言，必須大力協調上下游全方位物流服務過程中任何價值環節的聯系活動，從而通過價值環節整合提高效率，為物流業務總成本的降低創造機會。 （3）重視物流合同的簽訂。 物流企業作為連接貨物供需雙方的關鍵環節， 一般會同許多生產企業簽訂長期物流合同，并保持著較為穩定的合作伙伴關系。 此時，物流合同簽訂不再是簡單意義上的代理、運輸、倉儲、保管、報關等合同的簽訂，它還包括物流流程管理的設計案。 并且，該流程方案要能解決物流企業的各種疑難問題，達到簡化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升經濟效益和市場競爭能力的效果。 這無疑決定了一般物流合同涉及的環節多、時間長、要求復雜的特點。 對此，我國物流企業必須結合國情和自身發展現狀，重視物流合同的合理性、完善性、可行性、經濟性以及服務范圍的明確性、合同條款的可塑性等。 保證在物流合同的簽訂和履行過程中，將預知的成本耗費降至最低。 （4）建立物流企業的信息管理系統。 我國物流企業需要借助現代化的信息管理系統來控制和降低物流成本：一方面可使各種物流作業或業務處理能夠迅速、 準確地進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，做好預測分析，可有效地控制物流成本的發生。 因此，物流信息管理系統的建立，可以對物流運作全過程實施整體控制，降低能耗，降低作業事故的發生率， 減少事故處理與廢物處理費用，最終打造出物流企業的低成本戰略品牌。 （5）實行物流企業的全員參與管理。 物流企業各部門的每一名員工都與成本直接相關，只有依靠全體員工的相互配合，共同努力，物流企業才能將成本置于真正的控制之中，更好地實現成本管理的目標。 由此可見，企業員工參與的多少及其責任感對物流成本的影響十分重要。 根據分析， 員工向心力對物流成本的影響具體可歸結為兩個方面：一方面是顯性的成本，如物耗高、設備利用率低等；另一方面是隱形的成本，如員工不團結、工作情緒低落、對自己企業漠不關心等。 為此，我國物流企業必須加強全體員工的成本管理意識，鼓勵全體員工的全面參與，充分組織和動員員工的積極性與創造力，把降低成本的工作融入物流運作過程的每個細節中。 最終成功地構筑低成本的長期競爭優勢，提高自己在國際物流市場的競爭地位。 主要