民航業作為新興的服務產業，在國家綜合體系中具有不可替代的作用和地位，尤其是在長距離高速旅客運輸和國際旅客運輸中占據特殊而重要地位。自上世紀80年代初進行的一系列改革之后，中國民航借助于有利的國家宏觀政策和快速的環境，取得了飛躍式的發展。根據民航總局2006年2月公布的數據，2005年民用通航機場（境內135個，不含港澳地區）全年完成旅客吞吐量、貨郵吞吐量、飛機起降架次3項指標分別達到28435.1萬人次、633.1萬噸、305.7萬架次，分別比2004年增長17.5％、14.6％、14.7％。中國民航已經成為亞洲乃至世界航空業規模最大和最具增長潛力的區域市場之一。居安思危，我們在發展的同時也要看到許多不足：商業化經營管理水平和整體競爭實力的較大差距、國際航線上的市場份額低下等。面對世界航空運輸業的深刻變革和入世帶來的機遇和挑戰，中國民航要想實現民航大國向民航強國的跨越，就必須加快改革，重整步伐，站在戰略的高度上對各個子系統加強管理，以提高產業長期競爭力。眾所周知，民航是高風險、高、高投入的公益性行業，尤其是我國民航由于體制、機制等方面的原因，許多企業是在成本控制上是十分薄弱的，這嚴重制約企業的生存與發展。從波特競爭戰略的角度出發，無論采取成本領先戰略、產品差異化戰略還是聚集化戰略，成本的降低都是其本質所在。從中國民航幾十年的發展來看，缺乏有效的成本管理系統一直是長期發展的絆腳石。傳統的成本管理系統在民航的實際中已經暴露出越來越多的弊端，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的功能補充和完善發展已成為界競相的重點。

1 中國民航成本管理現狀及存在

民航成本構成主要有(1)航空燃油的成本(2)飛機擁有及維修成本(3)人員成本（4）機場、營業部基礎建設投資的成本（5）航線結構成本和機隊結構成本

1.1 航油的成本

航油成本是民航企業的單項最大成本項目。以2003年深航的數據為例，（見表1）航油成本占到該航空公司運營成本的22%左右，而同期美國西南航空公司的這一數據僅為15.12%。造成這一重大差距的原因包括：一是由于國內航油供應體制具有高度壟斷性的特點，航油的出廠價由國家計委規定，銷售價由民航總局規定，即在出廠價基礎上加價480元。國家計委規定的出廠價，是參照國際市場的油價，加上港口費、運輸費、9%關稅、17%增殖稅，另外還有一些零碎，形成所謂的到岸價，就成為國內的出廠價。在生產成本定價和銷售定價上國家發改委和民航總局這種行政指令方式，導致國內航油價格遠高于國際市場；二是由于運營管理水平不夠，各航空公司缺乏控制航油成本的有效機制，導致成本一路攀升，僅2002年1月份至2002年2月，平均燃油價格由每噸2657元上升至3553元，上升幅度達到33.72%。2005年7月23日，航油價格再次上調，出廠價格每噸提高300元，上調幅度達28%，給各民航公司帶來了沉重的成本負擔。

[1]

（表一）深航和美西南航2003年成本費用對比表

名稱項目 深航（萬元人民幣） 美西南航（萬元美元）

發生額 比重％ 發生額 比重％

成本費用 216867 548800

飛機擁有成本 46356 21.38 56700 10.33

旅客服務費 5247 2.42 / /

飛機維修成本 26697 12.31 43000 7.84

航油成本 47711 22.00 83000 15.12

起降服務費 29635 13.67 37200 6.78

工資性費用 17642 8.13 222400 40.52

業務代理費 7165 3.30 4800 0.87

其他營運成本 29568 13.63 98300 17.91

利息支出 6845 3.16 3400 0.62

1.2 飛機擁有及維修成本

擁有飛機成本包括對飛機所有權及使用權的成本，具體包括飛機折舊、租賃費用及飛機和發動機配件費用等在內的綜合成本。2001年國內航空公司的這項成本占到總成本的23.1%，對比深航和西南航空2003年的數據，我們也可以發現，2003年深航該項費用占總成本的21.38%，而同期美國西南航空公司僅為10.33%，差距主要來源于以下方面：一是由于購買飛機的數量少，飛機購買價格高，二是飛機的折舊時間短為10-15年（美國為20年），三是國內運輸企業資金實力不強，導致較高的財務費用支出，增加了運輸企業擁有飛機的成本負擔。飛機維修成本也是中國民航競爭力的一大因素。統計數據表明，2005年民航公司飛機維修費用占總成本的16%，這與飛機維修企業規模小、設備落后、經營管理不規范和有經驗維修人員的缺乏有很大的關聯，這無形中縮短了飛機的使用壽命，導致航空公司擁有飛機使用權的成本的增加。

1.3 人員成本

根據2003年民航總局的統計年鑒，全行業主營業務成本中人員相關成本只占總成本的3%左右。2005年南航的工資水平占總成本的7%，而同期美國航空公司這一指標占成本比重為40%。與國外航空公司相比，中國航空公司的人員成本有明顯的成本優勢。差距的主要原因在于中國民航公司工資水平較低，但同時我們看到，正是因為薪金水平低，導致近年來航空公司關鍵崗位上人才流失嚴重和員工的低水平工作績效，從長遠來看實際上是加重了人力成本的負擔，削弱了民航公司的長期競爭優勢。

1.4 機場、營業部基礎設施建設投資的成本

目前，各航空公司在開辦營業部的問題上表現出很大的隨意性，幾乎在每個城市都看到各個航空公司或大或小的營業部，而營業部的開設會帶來一連串成本的支出，除租賃費、辦公費、差旅費、水電費等基本費用外，還要發生折舊、維修費等與固定資產有關的一些費用，這些費用占銷售費用的10%～15%。更為嚴重的是不同營業部因考核利益等原因，惡性競爭、壓低價格，使航空公司的成本迅速上升；另外機場設施的重復建設和不合理利用也是這幾年影響航空公司發展的一大障礙。2005年9月1日民航總局、國家計委、財政部聯合通知，起降費、停場費、安全檢查費和地面服務費收費標準提高，綜合所有上調收費，每架飛機總成本支出多出了30%左右。機場的改革滯后，規模超前，機構臃腫，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。

1.5 航線結構成本和機隊結構成本

航線、飛機是航空公司進行運輸生產的最重要的資源，因此機隊規劃和航線規劃是航空公司重要的戰略決策之一。目前，有的航空公司大中型飛機過多，而中長航程的航線較少，造成大型飛機飛中短程航線，導致資源極大的浪費。同時通過對比中美機隊結構我們發現，中國大部分航空公司機型繁多，既有波音，又有空客，這使得資金和技術分散，維修費用也大幅度增加，同時因為進口零部件的雙重收費，也使得中國民航公司成本增加。

綜上述，中國民航在成本管理中主要存在著航油成本高、飛機的折舊和租賃費高和機場重復建設等問題。從根本上來看，這與民航目前施行的成本管理系統不完善有必然的聯系。傳統的成本管理系統過分強調內部生產經營價值耗費，僅重視實時實地成本控制，遠不能滿足目前戰略管理環境對成本信息的要求。企業對戰略的強調，必然導致建立一套支持戰略的成本管理體系，這就是以戰略為導向的戰略成本管理體系。 2 民航戰略成本管理思想的引入

戰略成本管理是戰略管理和成本管理在新的競爭環境下有機結合的產物，其實質就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行，并為企業管理決策服務，幫助企業形成競爭優勢。戰略成本管理包括成本分析、預測、決策、控制和評價五部分。鑒于國內許多學者在成本預測、控制和評價方面已有成熟的研究成果，我們在這里著重研究成本分析和成本決策兩部分。

2.1 戰略成本管理分析

戰略成本管理的基本分析工具有：價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析。

2.1.1 價值鏈分析

從戰略成本管理的層面上看，由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中。價值鏈分析的核心就是分析企業各項活動的成本，進而與競爭對手的各項活動成本進行比較，看是否具有競爭優勢，進而采取相應的競爭戰略。具體來講，航空公司價值鏈分析包括內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的。通過價值鏈的分析，航空公司可以確認自己公司的各項活動處于什么樣的分布狀態、在整個行業價值鏈的位置，并將價值活動的所耗成本與其價值及與競爭對手相關活動成本進行比較，確定是其處于競爭優勢或劣勢，進而決定對其是消除還是改進，采取什么樣的競爭策略。如下圖表2所示，A航空公司在成本管理過程中通過分析發現，在總成本與競爭對手旗鼓相當的情況下，航油成本所占比重過大，與B公司相比處于劣勢，A公司即需對公司內部航油購買使用的各個流程進行分析，確定是哪個環節影響了航油成本的增加進而采取措施，如果是因為航油進價導致成本劣勢，該航空公司就需要同供應商進行協商談價、改選其他供應商或者采取后向整合策略自己組織生產。美國西南航空公司在價值鏈改造方面為我們做了典范。該公司通過管理入口周轉率（公司的入口周轉率僅為15分鐘，而競爭對手為45分鐘）；由于入口的周轉時間較短，可以使飛機每天的飛行次數增加，以相對較少的飛機完成了相對較多的飛行次數；因為砍掉了高成本的座位安排、旅途餐飲及行李轉運等活動，使得公司的成本遠遠低于競爭對手，同時顧客也得到了更為低廉的機票價格實惠。

公司

活動 A航空公司 B航空公司

費用（元） 比重 費用（元） 比重

航油消耗 2500000 25% 144000 16%

高價件航材消耗 50000 5% 36000 4%

工資獎金福利等 50000 5% 45000 5%

機場建設 150000 15% 153000 17%

飛機發動機維修 100000 10% 135000 15%

營業部運營 90000 9% 90000 10%

飛機發動機折舊 2100000 21% 198000 22%

機票銷售 50000 5% 54000 6%

其他 50000 5% 45000 5%

合計 1000000 100% 900000 100%

表二

2.1.2 戰略定位

民航業的競爭環境是決定其戰略的重要因素，如機票價格、服務質量、安全飛行保障等。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，結合自身的資源和能力，明確成本管理的方向，實際上也就是確定資源的配置方式及相應的管理運行機制。民航外部環境變化日新月異，航空公司要想在動態的環境變化中生存和下來就必須對自己的戰略進行恰當的定位。常見的戰略定位分析有SWTO分析、五競爭力分析和PEST分析。無論采用那種分析，其實質都是要在一定的時期內，在特定環境中，在保證不顯著產品質量的前提下，有針對性的采取措施降低成本，確保航空公司成本優勢。

2.1.3 成本動因分析

成本動因分析就是找出影響成本的關鍵因素，同時指出應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩部分。結構性成本動因分析包括選擇企業的規模、業務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等，它針對的是如何通過基礎結構的合理安排，形成競爭優勢。執行性成本動因分析強化企業的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等方面的作業程序安排，為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。民航企業要求生存、求發展就必須在成本的源流上尋找出路，設法降低生產運營成本。不同行業或同行業不同類型公司在成本的影響因素上也都不同。在民航新的體制之下，對影響成本競爭力的關鍵因素進行分析挖掘，并通過杠桿進行完善是十分重要的。當前許多航空公司一味地擴大機場基礎設施建設和機隊規模，造成大飛機嚴重過剩，運力閑置，生產成本、機場成本一度攀升和資金的無端浪費。

2.2 戰略成本決策

與傳統成本管理系統不同的是，戰略成本管理在成本決策上強調分析公司戰略運行成本與對手的競爭優勢比較。無論是低成本領先戰略還是差異化戰略都十分強調相對成本優勢，對那些運營成本高的戰略進行大力的完善和改進。常用的成本決策方法有競爭態勢矩陣分析法和競爭性成本結構分析法。競爭態勢矩陣分析法將影響競爭力的因素分別施以權重，然后進行加權綜合，比較兩種或多種戰略的成本總和，進行取舍和選擇。這種方法因為能結合多種因素分析，并結合企業自身狀況因而得到廣泛的。競爭性成本結構理論法按資源在生產前后投入將企業資源分為約束性資源和彈性資源，由此產生約束性成本和彈性成本，通過比較各戰略的彈性成本和約束性成本之和進行選擇。以某公司為例，我們對其成本結構進行簡要的分析，見表四所示 表四 競爭性成本結構理論分析

成本類型 成本項目 金 額（元）

公司相關成本 管理成本 100000/月

機場相關成本 折 舊 150000/月

其 他 20000/月

飛機相關成本 航 油 2500/公里

維 修 1200/公里

折 舊 500/公里

其 他 400/公里

從表中我們可以看出該公司中成本項目的比重，其中約束性成本為27萬元，彈性成本為（2500+1200+500+400）*總飛行公里數，假設每月飛行公里數為30000則總成本為270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。從戰略成本管理的角度分析，我們發現企業成本競爭優勢很大程度上取決于成本結構的合理性，即與競爭對手相比是否具有競爭優勢，從而分析戰略的可行性及可接受性。

3 戰略成本管理在民航企業中的具體實施及建議[2]

戰略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在近幾年的生產實踐中已經發揮出越來越重要的作用，無論是90年代全國掀起的邯鋼經驗浪潮還是海南航空公司戰略成本管理能力大顯神效，都說明了這種管理方法的價值所在。然而成本管理是一個長期的系統工程，每一個環節都存在一個細化管理，只有對所有環節的成本控制到位，才能相應降低成本，提高贏利能力。民航企業要想在激烈的航空市場競爭中生存下來并獲得收益最大化，就必須站在戰略的高起點上，對成本進行戰略導向性質的管理，結合國內外的成功經驗，循序漸進地實施改革管理，只有這樣才能真正實現由我國由民航大國向民航強國的成功跨越。

3.1 增強成本節約意識，塑造成本管理文化

成本管理是一個長期的系統過程，每個環節、每一業務流程都可能對成本管理產生影響。良好的成本管理文化是實施戰略成本管理的基礎。企業成本文化的主要有：員工的成本節約意識、與成本相關的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中，有比較好的成本管理文化作為實施的基礎，企業全員參與成本管理，使每個員工都有有家可當，有財可理，有責可負的感覺，自覺地提高自身的成本意識，形成節約成本的良好習慣，成本就一定可以降下來，反之則必然增加。

3.2 成本預算和成本否決相結合

對于航空公司來說，做好市場調查，并根據價格走勢進行市場預測，清楚地出每個經營項目的收益和成本至關重要。對成本大于收入，并且在一定時間內不能盈利的項目，除必須保留的主業項目外，要堅決從預算中砍掉，決不經營。預算也應根據價格等變化作適當的調整。要建立企業集體采購制度，嚴防大宗物品采購的“跑、冒、滴、漏”；對于超出預算范圍的高價值原材料要經由負責人簽字方可購買，把降低成本落實到具體組織、崗位和人頭上；要落實嚴格的考評機制和重獎重罰的激勵機制，調動員工降低生產成本的積極性與創造性，切實把成本經營落到實處。

3.3 統籌部署，統一規劃

民航機場、營業部重復建設及機隊建設不合理在很大程度上是由缺乏統一部署和規劃造成。我國90年代初的民航分權一方面使航空公司積極參與市場競爭和擴大市場范圍，但同時也帶來了各航空公司盲目擴大規模、惡性競爭和機票價格戰，結果造成兩敗俱傷，得不償失。因此，中國民航企業要在市場上站穩腳跟，實現質的飛躍，有效的政府監管還是必需的。民航總局在分權的同時應建立最高管理層信息反饋的機制，加強對各航空公司的管制監督，在健全管理機構，完善各項法規同時，做到事前有切實可行的成本支出計劃，事中執行有限度，事后成本支出有效果，使成本處于有效控制之中，這樣就可以為企業自身的經濟行為進行監督、控制、決策，使其更加規范、。

3.4 嚴把價值鏈管理，實現行業有效整合

一個公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優秀程度。在價值鏈管理的基礎上結合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢并創造成本優勢的一個最有效的途徑。通過與供應商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現有效的低價采購；通過與銷售商建立合作伙伴關系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現有消費者吸引更多的潛在消費者。對于航空公司而言，航油航材成本在其成本結構中比重很大，通過與供應方及銷售商、消費者建立長期的戰略合作關系，航空公司可通過油料、航材和飛行娛樂設備等實現采購成本的降低和銷售市場分額的增加，提高自身成本競爭優勢，進而實現低成本戰略。另外，各大航空公司應當抓住當前改革重組的機會，加快對企業資本結構的調整，在調整內部管理體系的同時，盡快完成“成本控制體系”。航空公司可采用兼并、轉產甚至破產的方式對一些扭虧無望的投資企業進行及時清理，以避免成本的大幅增加。

3.5 建設管理信息系統，擴大資源共享

信息，化民航企業要想降低成本，建立以計算機為中心的信息管理體系是實施戰略成本管理的必要基礎。在民航公司中利用數據交換系統進行市場交易，收集和發布信息，實現電子商務自動訂票、電子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。國外許多航空公司通過管理信息系統，集合生產商、批發商、零售商在內的連鎖供應系統，大幅度提高了企業信息管理水平。如美國西南航空公司在航材管理中，使用先進的信息管理系統，進行科學的分析、計劃、決策，有效控制航材的送修、采購，尋找最佳的購貨渠道和送修廠家，在保證質量的基礎上實現最經濟的采購和維修，大幅度減少了該公司的費用支出，而這些在我國航空公司卻還是一片空白，亟待改進。

4 結束語

戰略成本管理為民航成本管理提供了一種思路，但須全面有效地實施還有多方面的限制。隨著中國加入WTO，國際航空運輸市場進一步開放，按照雙邊通航協議，中國會有更多的外國航空公司加入到已經競爭激烈的國際航線中，中國的航空企業如何利用入世的大好時機，盡早提高自身實力，真正形成具有國際競爭力的世界級大公司、大集團，成本的管理是根本所在。隨著政府的大力支持和民航市場的逐漸規范，我們相信戰略成本管理運作必將日趨規范，中國的民航業前景一定會更加光明。

:

[1] 曹建海：《中國產業前景報告》，中國時代經濟出版社，[M]2005（1）

[2] 劉少成：中國民航企業競爭力研究，《中國民用航空》，[J]2005（8）

[3] 湯姆森，段盛華譯《戰略管理》，中國財政經濟出版社，[M] 2005（4）

[4] 陳軻: 《戰略成本管理研究》，中國財政經濟出版社，[M]2004(12)

[5]劉文君：民航企業盡快實現由成本控制向成本經營轉變，《中國民用航空》[J]2004（11）

[6] 邁克爾.波特:《競爭優勢》，陳小悅譯，華廈出版社，[M]1997(9)

[7] 張安民：《中國航空貨運》，航天出版社[M]2005（4）

[8] Michael E P. Competitive Strategy[M ].New York:Free Press，1980.34246.民航企業在成本管理中存在的問題

[9] 人民網 經濟 《國內航空公司的經營成果與成本、收入、運價分析》

http://past.people.com.cn/GB/jinji/20030416/973194.html