摘要：人力資源是企業的核心資源，鐵路企業應從世界鐵路發展進程中發掘和吸取人才資源開發和利用的經驗，堅持以人本管理為導向，樹立新型人力資源價值觀，構建科學的人力資源管理體系，創新人才激勵機制，建立科學的績效考評機制，搭建人才成長平臺，為員工創造更為廣闊的發展空間，實現企業利益最大化。

關鍵詞：鐵路企業 人力資源 思考 探索

企業是由人組成的集合體。破解“企”字，有一個精當的說法:“有人則企，無人則止?！背晒Φ钠髽I，必然是能不斷聚集和持續造就高素質人才和技術型員工的企業。培育人才的結果，就企業而言，是生產力和競爭力的增強；就員工而言，是工作、生活質量和人生滿意度的提高。面對鐵路高速發展所帶來的機遇和挑戰，如何順利實現鐵路建設現代化目標，人力資源的開發和利用成為了保障鐵路企業現代化建設的根本性問題。

一、從世界鐵路發展看人才資源的開發和利用

鐵路從19世紀蒸汽時代起步，20世紀中葉進入內燃和電氣化時代，20世紀后半期向客運高速、貨運重載發展，實現了一系列重大技術創新和技術跨越。在這一歷史進程中，許多國家鐵路加深了對人才資源開發重要性的認識，特別是發達國家鐵路紛紛采取多種措施，加強人力資源開發和利用，不僅保證了鐵路現代化的順利發展，而且創造了許多成功經驗。其中歐洲、日本最具代表性，其共同做法主要表現在：一是嚴格設定選拔標準。如法國鐵路要求申請司機崗位的人員必須具備職業學校電子電氣等專業學歷，并具備車站或機務段維修部門2年以上理論和實踐培訓，入選后需經過半年的室內模擬及上線運行實習，經考試合格才能取得駕駛資格。二是注重人才隊伍的持續培育。如日本鐵路規定，主要行車崗位2至3年的員工必須參加“專業技術教育研修”，工作5年的員工必須參加應用技術研修，補充新知識、新技能。三是建立了科學的人才成長激勵機制。發達國家鐵路以員工崗位晉升、薪酬管理為重點，建立了比較完善的員工成長激勵機制。如法國建立了員工職業生涯規劃，清晰規定了員工職業發展路徑，并建立以能力為導向的人才選拔制度，促使優秀人才脫穎而出。

二、現代人力資源管理和鐵路企業傳統人事管理的區別

一是傳統鐵路人事管理以事為中心，見事不見人，無法洞察人和事的整體、系統性，管理的形式和目的是控制人。人力資源管理是以人為核心的動態管理過程，注重對人的心理、意識的調節和開發，根本出發點著眼于人，目的是通過人性化的管理，促進人的全面而自由的發展，從而使企業取得最佳的社會和經濟效益。二是傳統鐵路人事管理把人當作工具，注重投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種資源，注重產出和開發。資源，勢必要求小心保護、引導、開發。三是傳統鐵路人事管理側重職能管理，工具功能，和其他職能部門的關系不大。而人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規劃、開發政策，側重于人的潛能開發和培訓，同時培訓其他管理者，提高他們對人的管理水平和素質。人力資源管理，既要保證完成企業的經營目標，更要注重培養一支全面素質過硬的員工隊伍，為保持企業發展后勁做好充分預備和人才儲備，提供智力支持。

三、鐵路企業人力資源管理存在的問題

1.觀念落后。鐵路企業對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制，思想也還停留在傳統的人事管理層面上。而真正決定企業長久發展和持續生存的關鍵因素應該是鐵路企業的人力資源以及人力資源管理。

2.配置不科學。配置不科學、結構不合理、缺乏戰略規劃仍是鐵路運輸企業人力資源管理存在的主要問題，主要表現在隊伍結構比例失調，高技能人才缺乏、“一線緊、二線松、三線腫”的現象明顯。在人員配置上，普通型的人員富余，專業技術人員、高技能人才不足；在人員結構上，機關、后勤服務人員富余，生產崗位人員緊張，特別是高技能人才和關鍵生產崗位人員更是不足。

3.機制不協調。雖然市場競爭激烈，鐵路運輸企業對人才的依賴程度越來越明顯，對人的因素越來越重視，但由于機制不完善，經營者、管理者、專業技術人員、高級技能人才和生產人員與企業之間沒有形成利益共同體。在管理上，為確保運輸安全和生產經營任務完成，對員工又往往采取高壓態勢，考核得嚴，管理得緊，忽視員工對社交、尊重和自我實現的需要。從而造成管理者、專業技術人員、技能人才和生產一線人員缺乏工作責任感和緊迫感。

4.改革不徹底。鐵路企業實行了以撤消分局、撤并站段為主的管理體制改革和生產力布局調整，為推行集約化管理、提高管理效能奠定了基礎。通過改革，減少了大量的管理崗位。但由于干部人事制度和工資分配制度未作相應調整，被精簡的人員仍保留干部身份，占有干部名額，享受原崗位工資待遇，而工作能力強、表現優秀的員工卻難以選拔到管理崗位，有的既使從事管理工作，卻也因不是干部身份而不能享受相應的工資、福利待遇。

四、解決問題的對策思考

1.樹立戰略性人力資源管理理念。戰略性人力資源管理是系統地把企業人力資源管理同企業戰略目標聯系起來，通過有計劃的人力資源開發與管理活動，增強企業戰略目標的實現。人力資源管理要與企業戰略規劃各階段目標相聯系，就要定期對人的技能、知識進行評估，制定培訓計劃，提供深入的績效評價，準確判斷各類人員的崗位勝任能力，從而將人力資源管理滲透到企業運營流程中，使人力資源管理成為推動企業前進的重要力量。鐵路運輸企業人力資源管理部門應及時掌握國家鐵路發展規劃，積極參與企業戰略決策，要充分發揮監督、控制、反饋和調整組織人力資源等管理職能，特別是當前鐵路高速發展，大規模鐵路新線投產建設的情況下，更要提前制定符合新線運營和客貨運輸工作量增長等因素變化的戰略性人力資源規劃，從而為企業發展戰略的實現發揮作用。

2.構建新型的人力資源管理模式。鐵路傳統的人事管理，由人事、勞資、教育等管理部門負責，是行政命令的“執行者”，是企業的“中介者”服務于其他部門?，F代人力資源管理的任務是要通過一系列的活動來改善企業生產效率、提高服務質量和幫助員工發展，從而提高企業效益。要實現這一任務，人力資源部門負有招募雇用、培訓發展、薪酬福利、員工關系、人事記錄、健康安全、戰略規劃等職能，而且各個職能要相互關聯，統一協調。徹底改變目前人事、勞資、教育、社保等部門各自為戰，職能交叉，多頭管理的現狀，形成合力，最大限度地發揮人力資源管理效能。在管理方式上，每個管理者都應是人力資源管理的參與者，每個領導者都要掌握相關的人力資源管理知識，要懂得了解員工的需要、需求及其心理變化，從而激發員工的主動性和創造性，推動企業發展。

3.全方位創新人才激勵機制。馬斯洛提出人的需求層次理論，把人的需要由低到高分為五個層次，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要。因此，要從多層次、多角度出發，建立和創新人才激勵機制。針對專業技術人才，要建立以能力、業績為導向的專業技術資格定期考評制度，打破專業技術資格終身制，實行任期制度和聘約管理，促進專業技術人員自覺提升素質；在崗位管理方面，按照“科學設崗，競爭上崗，動態考核，易崗易薪”原則搭建考核機制，逐步打破干部工人身份界限；在收入分配方面，探索適合不同類別人才特點的收入分配辦法；在成長平臺方面，人力資源部門要建立人才成長規劃管理辦法，以互動的方式幫助人才搭建符合鐵路企業和其職業發展相一致的成長規劃，為人才找到干事業的平臺，增強其進取的內在動力，最大限度發揮人才的作用。

4.建立科學的績效評價機制。鐵路企業是一個大的聯動機，實行高度集中、統一指揮的管理方式，必須嚴格執行“鐵的紀律”，各個工作環節都有嚴格的規章制度進行控制，因此，有必要建立日常工作績效考核和特殊貢獻記錄考核相結合的考核方法。通過日常工作績效考核，可以按照不同的工作性質確立相應的工作定額，根據員工完成任務、安全生產、“兩紀一化”、路風建設、遵紀守法等方面的情況，定期給出相應等級的評定，并將員工個人績效納入計算機數據庫管理，作為工資分配、晉升、獎懲、培訓、勞動合同續簽等方面的考核依據。特殊貢獻記錄考核則是將員工在科技創新、改善企業管理、防止運輸生產事故、維護社會治安以及防洪搶險和救災救援等方面做出特殊貢獻的記錄在案，作為對優秀員工個人能力的認可，作為企業選擇和提拔人才的依據。同時要將考核結果及時反饋給員工和提供給相關管理者，要讓員工清楚知道自己好在什么地方，充分肯定員工的優點，明確指出差在什么地方，及時提出改進意見和建議。

[1]朱國勇.國際人力資源管理.北京:中國人事出版社，2006

[2]丁波.交通運輸企業管理.北京:機械工業出版社，2005

[3]宋軍.中小企業管理與科技.2009

[4]努力建設高素質職工隊伍為實現我國鐵路現代化提供可靠保證.全國鐵路工作會議上的專題報告，2010