：零售業(yè)的發(fā)展離不開渠道支持，就傳統(tǒng)零售和電商的特征來看，電商最大的作用就是將渠道簡化、價格、產(chǎn)品透明化，線下多渠道管理、用戶差異化帶來的產(chǎn)品、價格混亂現(xiàn)象得到了有效的改善;

傳統(tǒng)零售業(yè)，交易在線下完成，同一產(chǎn)品受時間、空間的限制，不能保證價格的相對一致性，不同的客戶類型需求不一致、話語權(quán)不同，使傳統(tǒng)的零售渠道在價格、產(chǎn)品管理上存在重大的困難;從類別上可以將用戶大致分為企業(yè)用戶、政府用戶、分銷商(包含代理商)和終端消費者，這一模式存在以下幾大弊端：首先，客戶的開發(fā)、維護(hù)周期過長、缺乏穩(wěn)定性、成本過高，企業(yè)和政府用戶往往是通過特殊關(guān)系或者招投標(biāo)建立起來的聯(lián)系，從產(chǎn)品需求的提出、到內(nèi)部審核、采購?fù)枰粋€月以上的時間，而且在這一過程中要不斷的維護(hù)客戶關(guān)系，期間花費的維護(hù)成本很難控制，這種關(guān)系和人員有很大的關(guān)聯(lián)性，一旦人員更迭，企業(yè)多年努力建立起來的渠道就可能不復(fù)存在;其次，線下零售往往在各類用戶上執(zhí)行不同的價格、產(chǎn)品策略;特別是做為需求方的企業(yè)和政府用戶，往往單一訂單的采購量和金額較高，需要零售商在價格上比出售給終端消費者的更低一些，不同的企業(yè)和政府用戶話語權(quán)的不同，在面對這些體量較大的用戶時，企業(yè)往往著眼于短期的銷售目標(biāo)做出讓步，對同一產(chǎn)品給出不同的價格，結(jié)果就是造成了自身產(chǎn)品價格體系的日益混亂;三是、企業(yè)的利潤被各種渠道侵蝕，規(guī)模不足以彌補企業(yè)的損失;企業(yè)的利潤模式類似于金字塔式，渠道越深，利潤被拆分的越多，做為一級渠道源頭的零售企業(yè)利潤占有往往是最低的。由于價格一降再降，利潤水平也隨之被不斷的降低，量的增長不足以支撐不斷增長的營銷和管理費用;

電商的運作模式是將線下的多渠道管理統(tǒng)一到線上，同樣的商品在時間、空間上可以保持連續(xù)性與一致性，且對不同的客戶能保持價格、產(chǎn)品唯一，也就是將多渠道簡化為一條渠道;隨著電商模式的不斷發(fā)展，綜合類電商往往對渠道有很強的把控能力，可以做到口徑一致，而作為新晉的垂直類電商，建立初期為了能夠獲得足夠的消費支撐，在O2O概念的引導(dǎo)下，做出雙線發(fā)展的策略時，往往又陷入到了渠道失控的誤區(qū);由于線上活動形式多樣、頻繁，線下渠道很難和線上做到完全的一致，產(chǎn)品SKU數(shù)量不足，產(chǎn)品線上、線下差異化無法實現(xiàn)，最終的結(jié)果就是同樣的產(chǎn)品線上、線下出現(xiàn)了不同價的局面;多渠道管理在不斷的透支企業(yè)的利潤，是客戶資源分化，作為企業(yè)核心戰(zhàn)略定位的電商業(yè)務(wù)由于線下渠道的干擾和資源侵蝕，無法獲得長足發(fā)展;

所以，定位于電商的企業(yè)明確自身的戰(zhàn)略，電商的核心用戶應(yīng)該是終端的消費者，在整個渠道建立過程中，必須明確不同階段的策略，短期內(nèi)可以實現(xiàn)不同的價格策略，但是作為核心資源的線上用戶必須得到更多的資源，且要將線下的渠道不斷的簡化和淘汰，使線上成為最終的渠道。(來源:速途專欄)