［摘 要］隨著21世紀的來臨，我國經濟正處于高速增長的時期，產品的買方市場已經形成，市場競爭也日趨激烈，許多產品(家電產品)的市場競爭已經逐漸從單純的價格競爭向多層次的競爭轉變。其中渠道越來越被視為能給企業帶來獨特競爭優勢的源泉，如何正確把握渠道關系發展的趨勢，推進渠道各種合作的實現，便是本文所要研究的主要問題。 ［關鍵詞］渠道關系管理;渠道整合

1 營銷渠道關系管理 1.1 遠景掌控 企業一方面要用市場的實績來證明自己的優秀，另一方面要不斷描述自己的美好前景給經銷商。經銷商認可了公司的理念、企業文化、企業的發展戰略、公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產品出現問題，經銷商也不會計較。 1.2 品牌掌控 通過這個品牌給經銷商帶來銷售成本的降低、銷售效率的提高而掌控銷售渠道。 1.3 服務掌控 企業的銷售代表不僅僅是把產品銷售給經銷商，而且要幫助經銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。 1.4 終端掌控 讓零售商首先認同產品、認同品牌、認同廠家，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現問題的時候，把零售商切換到新的渠道而不影響銷量。 1.5 利益掌控 經銷商的掌控除去服務方面，還要在利益上掌控，要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這樣，才會讓經銷商在和企業“分手”的時候感到“肉疼”，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。 2 我國家電行業營銷渠道關系管理現狀 目前中國家電銷售的渠道形式有兩種，一種是傳統的銷售形式；另一種是大型家電連鎖銷售形式。前一種渠道方式因為出現比較早，被稱為傳統渠道，而后者則被稱為現代渠道。 傳統的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的家電行業市場營銷環境下，企業更多的是注重在銷售渠道的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種渠道關系管理方式的弊端表現得越來越明顯： ①目前商家整體營銷水平普遍不及企業；②國內商家無法支撐大企業品牌主高速發展；③在市場環境方面，國家對市場的競爭及法規保障有序進行;④商家的品牌競爭意識不夠;⑤代理制與企業高速增長有一定的操作矛盾;⑥企業與商家之間：“合作伙伴”、“戰略聯盟雙贏”的意識無法找到平衡點。 3 我國家電行業渠道關系管理對策 ①直接激勵零售商積極性，直接返利到商場。②對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理，加強對導購員的產品知識及素質培訓。③完善對終端渠道基層管理者產品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業務培訓，規范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態。④貼心服務到終端用當地市場。在全國設立二級城市分公司，直接服務終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調查，對處理結果全程跟蹤。⑤推行文化營銷，整個銷售隊伍為共同遠景和統一文化平臺奮斗。⑥重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規模市場調研增強市場管理透明度。 然而對于擁有一定舊有渠道資源的家電企業來說，作為后來者進入一個新市場，渠道管理當務之急是做好這樣幾件事： ①在盡可能短的時間內完成店鋪布局。目前，老連鎖商無暇顧及三、四級城鎮市場，這對于新連鎖商恰恰是一個機會。②增強加盟商和供應商的信心成為第一要務。讓傳統渠道商明白，未來的天下必定是連鎖的天下，誰能率先占據連鎖優勢，誰才能立于不敗之地。③加盟不是改換招牌那么簡單，必須實現從形式到內容的全面提升。④實施強大的市場推廣和新聞宣傳是必要的。 4 我國家電行業營銷渠道關系管理的發展趨勢

廠家—總經銷商—二級批發商—三級批發商—零售店—消費者，此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而，這樣的銷售網絡卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展，但眾多的廠家卻有“養虎遺患”之感。由此，我國企業的銷售渠道關系管理進入了一個新階段——渠道整合。 但凡新事物的誕生，都有其特定的時代背景和產生條件。20世紀90年代中期，我國家電生產能力得到前所未有的提高，經銷制已經嚴重制約家電行業的快速發展，于是家電行業自建銷售渠道的時代便到來。而今天，家電企業面對著趨高的成本和利潤的縮水雙重壓力，家電銷售渠道整合的呼聲似乎越發高漲。殘酷的價格戰還沒有結束，家電行業又迎來原材料成本上升的考驗，雙重危機導致家電行業利潤嚴重縮水，家電企業面臨生存和發展危機。行業數據顯示，目前大家電行業整體行業利潤水平已經降低到10%甚至更低。利潤取決于市場銷售價格與總成本的差額，在市場銷售價格剛性降低和制造及原材料成本不斷上升的情況下，向渠道和營銷要利潤已成為家電企業必須攻克的堡壘，也是目前我國家電業可以發掘的最大利潤增長點。 實現銷售渠道整合，給合作雙方帶來的利益是很明顯的：對于委托一方來說，可以節省大量的人員薪資、物流運輸、終端管理等方面的巨大費用支出，從而使企業能夠有更多的精力和財力從事研發和生產，實現產品和品牌的升級，最終提高企業的競爭力；對于受委托銷售一方來說，可以充分利用現有的渠道資源，實現資源效用最大化，在分擔運作成本的同時實現對利潤的追求。 渠道整合依然是暫時的，隨著銷售渠道整合的發展，必然會在職能和利潤上產生與原來企業的分離，進而形成第三方利潤中心，即建立獨立的純銷售型的企業。對于聯合的委托方來說，銷售渠道的聯合是發展和現實市場實際的必然選擇，但是它不可能希望自己的銷售長久地建立在自己的競爭對手渠道上，整合中的沖突是存在的，風險也是存在的，而建立第三方銷售利潤中心則可以避免其中的種種尷尬和擔心。對于受托方來說，聯合的目的是要實現成本的分擔來增加利潤率，并賺取傭金利潤，但是整合渠道的運作復雜程度是必須要考慮的，包括職能的劃分、機構的改革、成本的控制、現有渠道的舍棄、利潤的追求、銷售平衡的取得等。整合渠道最終會與企業脫離并獨立出來，形成獨立的第三方利潤中心，這是與企業專業化分工理論相吻合的，任何企業不可能大包大攬，專業、擅長是企業強大的前提要求，獨立的第三方利潤中心則成為最佳的選擇途徑，利潤促使配送更加專業化、網絡更加質量化等。 家電業的銷售渠道整合還只是剛剛起步，但是社會化和專業化的要求為其形成了不可阻擋的發展趨勢，我們也期望這種變革的早日來臨，為家電行業帶來新的發展生機，更為其他行業起到先行者的拉動作用。 ： ［1］菲力普?科特勒，洪瑞云，梁少明.市場營銷管理［M］.北京：中國人民大學出版社，1997. ［2］梁能.跨國經營概論［M］.上海：上海人民出版社，1995. ［3］張傳忠，雷鳴.分銷管理［M］.武漢:武漢大學出版社，2000.