我國國有企業管理問題

從完整意義上說，管理應該是適應組織外部環境和內部條件的變化，有效的整合、配置和利用有限的可獲資源，以實現企業既定目標的動態、創造性的活動。在我國國有企業的管理實踐中，受"路徑依賴"影響，一直將管理理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控制各種職能的發揮，保障企業按預定的方向和規則運行，完全忽視了創新在管理中的重要地位。導致我國國企管理長期以來半死不活、效率低下。在當今世界知識經濟迅速發展與經濟全球化趨勢日益加強的形勢下，企業面臨的競爭環境發生了很大改變：從國內、區域性競爭變為全球性競爭；從一般的成本、規模競爭變為獲知能力和創新能力的競爭。在中國經濟真正融入到世界經濟的背景下，我國的企業尤其是積重難返的國有企業要在新形勢下求得生存與發展，在管理方面必須摒棄原來滯后的管理模式，大膽探索，進行有效的管理創新，以贏得入世后?quot;外國企業軍團"競爭的實力。

一、 國有企業管理上目前存在的突出問題

入世，使我國國企不得不直接面對國際競爭，"家丑外揚"，國有企業在組織、管理方面的問題日益凸現。盡管我國企業管理曾經在一定程度上借鑒了日本、歐、美等國的管理模式，進行了有益的探索，但是，"經濟轉型"使我國國有企業管理不可避免地帶有轉型期色彩。計劃經濟時代的管理模式烙印依然清晰，主要存在以下幾個突出的問題：

(一)"關系"管理

在中國任何一個國有企業里，每一個人的權力大小都取決于他與其他人的關系。這是由于多年來的國有資產管理體制導致的，可以將之稱為"關系"管理模式。因為在中國國有企業中沒有明確的衡量標準和與其相應的報酬體系，更因為復雜的關系網的存在，每個人獲取的真正報酬直接取決于其權力。在這種情況下，一名管理者所重視的是權力的攫取與權力的大小，很少關注企業的利益。在這種環境中，掌握與控制信息就成了維護其控制權的主要手段。如果下級不知道衡量標準，就無法確定哪些是能夠改變權力平衡的行為，也就無法采取行動擴大自身的權力。如果下級不知道整體的計劃，成為信息的被動接受者，那么也就等于處在黑暗中，只能盲目的按領導的意志去行動，完全喪失了主動權。管理方面存在的信息完全不對稱，導致管理效率極低。

（二）決策程序不科學

目前，我國國有企業的產權不清，制度安排上不能給企業的決策者提供一個追求長遠利益的穩定預期與重復博弈的規則，使決策者的利益與他所決策的企業的利潤沒有長遠關系，造成決策者管理努力投入不足。此外，我國企業家隊伍中接受過正規學歷教育的人數僅為24.6% ，在國企中這一比例更低。而且其中大部分決策者是由政府直接任命的，政治色彩濃厚，不講規則，企業管理決策采取領導"拍板式"權威決策，大喊民主決策只是形式。這樣常常會因為一個錯誤的決策使整個企業面臨絕境。這樣，短缺的制度供給一方面使有能力的決策者由于責任意識淡薄而忽視管理，另一方面，造成"個人決策、集體負責"這種扭曲的決策行為，直接影響了管理效率。

（三）管理職位選秀論資排輩

國企管理崗位選拔采取資深職位制，企業管理模式對職工業績的肯定除了提高薪金外，更多采用升職的方法，在選擇管理人員時大多依據在企業的工作年限與經驗，使得大量的技術專家升到管理崗位上以后不能勝任管理工作，年輕而具管理能力的人才又不能得到提升，造成人力資源的極大浪費，形成升職"黑洞"。

（四）管理以物為主

我國國有企業在管理理念上"物本"觀念突出，強調對設備、廠房、資金、物料等的管理，"人本"管理觀念淡薄。國有企業對人員的管理只是生產要素式管理，通過下達指令，讓其按指令操作，從而對其生產行為進行組織、安排。完全忽視了人力資本這種特殊生產要素的增值潛力，這種缺乏"人性化"管理的模式導致國企人才流失現象嚴重，很難吸引優秀人才加盟。

（五）"孤立" 管理

目前，我國國有企業管理的方式?quot;頭疼醫頭、腳疼醫腳"的模式。管理的對象總是針對某一孤立的對象，管理的著眼點是事物：或是生產、或是人事、或是銷售、或是材料。管理的出發點是哪兒有問題管理哪兒，對于管理問題的處理均為就事論事，就部門論部門，就環節論環節，管理體制條塊分割，很少作通盤考慮。

二、 我國國有企業進行管理創新的必要性

我國國有企業管理方面存在的上述弊端給企業帶來嚴重的后果，很大程度上抵消了自改革開放以來由于制度因素導致的企業增長，使得國有企業整體肌體營養不良，困難重重。伴隨入世后國有企業面臨的內、外環境的深刻變化，企業管理創新勢在必行。

（一）企業與客戶關系發生變化

在計劃經濟體制下，國有企業只負責生產產品，不負責產品的銷售。隨著社會主義市場經濟體制改革的逐步深化，部分國有企業市場意識有所增強，逐漸轉變了市場營銷觀念，以產定銷轉為以銷定產，能夠根據市場需求為顧客提供標準化產品，其生產決定以滿足顧客需求為目標。然而孀攀諧∠阜值娜找嬪釗耄魅ㄏ巖饈兜鬧鸞ゼ憂浚笠滌肟突У墓叵狄卜⑸吮浠突枰蛹詞鋇摹⒏魴曰牟酚敕瘛９絲馱誚邢咽保換崆止蟆⑺狡笠嗷蚴峭餛蟆?quot;快捷"與"顧客滿意度"成為現代企業經營的重要評判標準。這必然要求企業在經營管理上進行創新，與之適應。

（二）競爭環境發生變化

二十世紀末，企業面臨的市場競爭更加激烈，并呈現新的特點：一是隨著市場開放程度的加強，世界統一市場的逐步形成，任何行業均存在一兩個具有頂級競爭優勢的大企業，處在此行業的任何一個企業必須緊跟領先企業的步伐，否則會被市場淘汰；二十具有超前的觀念、新型產品、先進的管理方式的新企業層出不窮，這種倍具競爭力的企業使競爭形勢變得更加嚴峻；三是彼此之間是競爭對手的企業，在某一方面又可能需要成為戰略聯盟；四是入世后，國際市場上企業之間的競爭往往會涉及到國家之間的利益，因此企業之間的競爭可能轉化為國家利益與實力的競爭，政府行為會介入企業競爭之中，使企業競爭環境變數增多。

（三）科技進步對企業提出巨大挑戰

Michael Hammer與James Champy 認為：在企業面臨的眾多變化中，科技進步的變化最有威力，因為它將導致企業產品的生命周期變短。一些企業若跟不上技術進步的步伐就會被淘汰。 科技的進步對管理主體形成強有力的挑戰：大部分產品的生命周期有明顯縮短的趨勢；技術與信息貿易的比重增大；勞動密集型產業所面臨的日益加大的壓力使我國勞動力費用低廉的優勢逐步減弱；流通方式向更加現代化的方向演進；對社會組織的領導結構和人員素質提出了更高的要求。上述種種，都要求進行管理創新，通過創新，適應變化，迎接挑戰。

三、 外國企業管理創新經驗借鑒

外國國有企業在管理創新方面有許多成功的經驗，對我國國企具有非常有益的借鑒作用。進入 90年代以來，企業結構改革、管理創新成為當今世界的主旋律 ，而且正在加速發展。這對我國國有企業的管理提出了新要求，指出了新方向。近些年來 ，國際上不斷出現新的管理經驗和管理理論。從大的趨勢看，大致可歸結為以下幾個主要方面：

1．創新型管理。一是指能快速適應科學技術、經營環境的急劇變化，不斷進行觀念創新、戰略創新、制度創新、組織創新和市場創新，把創新滲透于管理過程中，作為經常性的主要管理職責。二是每個管理者，都應成為創新者。每個企業都要為全體員工充分發揮創造才能建立新的機制。三是企業個性化管理創新。成功的企業，必將是具有個性化特征的創新型企業，是能夠創造出與眾不同的獨具特色的經營方式的企業。

2 ．企業重建創新。企業重建是一場管理革命。根據哈默的定義，重建企業是從根本上對原有的基本信念和業務流程進行重新考慮和重新設計，以期在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，獲得大躍進式的改善。這次管理革命的技術基礎是信息網絡對企業內部各個部門、各個崗位的普遍覆蓋。這就使職工通過網絡可以得到企業內與自己業務有關的任何信息，大大精簡了管理人員，提高了工作效率。同時還有助于形成每一職工在自己崗位上了解全局、關心全局的新局面。

3 ．從產品驅動到顧客驅動的企業管理創新。國外越來越多的企業已開始將激勵和獎勵制度建立在顧客滿意程度的基礎上。顧客驅動型公司摒棄只關心價格和產品質量的傳統做法，而將注意力集中到顧客價值和全面質量管理方面。為此，企業越來越多地采用顧客信息管理系統，對顧客的需求變化和對企業的反應進行及時監測。

4．管理目標多元化創新。企業不再僅僅為企業的所有者利益服務，而是拓展出新的內容。如美國29個州的新《公司法》規定，公司經理必須為企業的所有"利益相關者"服務， 而不能僅為"股東"服務， 這就是說， 企業的所有者只是企業中應該照顧其利益人中的一部分，另一部分則是企業的勞動者及其它方面的利益相關者。企業管理目標多元化，給企業的發展提供了足夠的推動力。

5．"硬管理"到"軟管理"創新。現代許多成功的公司都十分重視"軟管理"，都具有獨特的公司文化，通過塑造企業環境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網等，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力。充分調動人的積極性、主動性和創造性。 四、 我國國有企業管理創新實施對策

盡管西方有許多先進的管理創新理論與成功的管理創新經驗，但我國國企在借鑒時還要針對自身的實際情況，有所取舍。不應該簡單地照抄照搬，一味地追求西方現代的、理想化的管理模式與方法，因為任何先進的管理方法和經驗只有與企業的具體實際有機的結合起來，才芊⒒佑τ械某尚АＮ夜笥υ詒Ａ糶兄行У拇車墓芾砭楹妥齜ǖ耐保蟮ń泄芾澩蔥隆Ｕ<