如何簡單有效地建立起一個營銷管理系統，解決企業“營銷管理”上出現制約企業發展的問題。智略咨詢團隊對優秀企業營銷管理系統進行了總結、提煉和研究，構筑了一個簡單卻非常全面的6S營銷管理系統。從組織架構體系、分析與目標體系、計劃與預算體系、業務控制體系、資源配置體系、績效考核體系六個方面，全面闡述優秀企業營銷管理的關鍵要素。

一、組織架構體系

組織架構體系是一個企業組織整體的結構。有些企業老板認為，組織架構純粹就是個空中樓閣，不過就是個圖，有什么實際意義？甚至直接向我們要求，不要這些虛的，直接告訴我用什么方法把業績做上去！但智略認為，組織架構體系是在企業管理要求、管控定位、管理模式及業務特征等多因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素，沒有科學的組織架構，如何能清楚需要多少人？每個人都干什么？怎么才能干好？人員怎么管？

目前很多企業都已經創立多年，仍然沿用二三十年前陳舊的組織架構與管理方式，與市場和現代管理理念早已脫節，管理層級多，營銷職能缺乏，管理人員數量龐大，官僚主義嚴重，決策效率低，人員缺乏執行力，導致企業錯失很多發展的機會。智略認為一個成功的組織架構體系應該能夠充分發揮員工的創造性思維能力，使企業具有靈活性、快速反應的能力，因此，應該結合企業實際，建立扁平式組織架構，弱化權力分層和等級差別，能使個人或部門在一定程度上有相對自由的空間，只有先搭好了臺，才能唱起生龍活虎的大戲。

智略在為很多企業進行組織架構重建的時候發現，后勤、財務和銷售架構往往是比較完整的，需要進行一定的完善，而最困難的在于市場部職能的構建，很多企業設立了市場部，但認為市場部不過就是個給公司做做包裝、做做設計和宣傳的部門，而市場部經理更是淪為跑腿打雜的。在現代營銷中，市場信息的獲取，產品深入分析與概念創新，消費者的溝通，產品宣傳與推廣，甚至政府公關都成為企業致勝的關鍵，特別是醫藥企業，能否中標、中標價格往往直接決定一個省級市場的生死。因此，市場部職能的完善尤其要重視起來。

此外，組織架構體系不僅僅是設立完整的部門架構，更需要明確的崗位責權利，以及KPI（關鍵績效指標）考核體系，讓每個崗位，每個人清楚的知道，自己需要干什么，要達到哪些關鍵目標、有哪些權力，做好了有什么好處，做不好有什么壞處。“胡蘿卜加大棒”才能曉之以禮，誘之以利，提高工作積極性與主觀能動性。

二、分析與目標體系

智略曾經接觸過一家醫藥企業，目前年銷售額約4000萬，在項目訪談時，老板提出，3年要做到5個億，打造一個過億的產品！目標很高很強大，但當問及5個億是指底價還是零售價？采用自營模式、渠道模式還是代理模式？主打哪些產品？每年的目標要做到多少？老板卻講不清楚了，而進入員工訪談環節時，員工甚至對這個目標根本就不在乎，認為根本不可能，而且那是老板的問題，和他們無關，這就是典型的“拍腦袋做決策”。

因此，智略將管理的第二個模塊定為“分析與目標體系”，就是要在結合企業現有的資源和能力的基礎上，制定明確的，可實現的目標。

詳細來講，分析應該主要包含市場分析、資源分析兩個模塊。市場分析主要是指對外部營銷環境進行分析，主要包括：市場容量、競爭產品、競品策略、市場地位、市場占有率、營銷渠道、消費者需求、政策環境等多個方面；資源分析主要指企業內部可掌控的資源，包含產品數量、產品生命周期、品牌優勢、技術優勢、企業資金實力、人才實力等等。

由此，先要做到“知己知彼”，才能確定應該達到的，也能夠達到的階梯狀目標。營銷目標的設定必須遵循“SMART”原則，即明確的（描述清晰）、可衡量的（比如數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度）、可實現的（可達到，且必須經過足夠的努力）、與職責相關聯、具有明確的時間節點。

此外，營銷目標主要包括銷售目標、市場目標和財務目標三種，三種目標相互關聯，但也有一定的矛盾，比如要想迅速提高市場占有率，企業勢必要加大推廣、人員、促銷等方面的投入，這樣就對財務目標會有一定的影響；而一味的追求銷量，過度采用促銷、甩賣等方式，對品牌形象、銷售利潤又會帶來不利影響。企業必須有所取舍，明確每個階段想要得到的到底是什么。

智略介入以后，對產品現狀和市場現狀進行了深入的評估，并最終將目標修正為3年達到2億，且詳細分解到產品、地區、人員，制定了詳細的激勵與考核辦法。

三、計劃與預算體系

禮記中記載“凡是預則立，不預則廢”，可見計劃的重要性。營銷計劃是企業的戰術計劃，如果說營銷戰略對企業而言是“做正確的事”，而營銷計劃則是“正確地做事”。

很多企業往往制定很詳細的營銷計劃，但卻無法得到執行，究其原因主要有五個方面：

1、營銷計劃紙上談兵，不貼合企業實際，并沒有得到員工的認同與充分的理解；

2、營銷計劃僅僅是框架，執行過程中缺乏具體的要求與標準，一方面營銷人員找不到開展工作的規范，無法衡量自身工作的好壞，另一方面部分人員只是滿足于現狀，不能按照要求開展工作；

3、營銷計劃執行缺乏績效考核的約束，做與不做一個樣，做好做壞一個樣，沒有將績效考核制度與營銷計劃的完成效果結合起來；

4、營銷計劃缺乏過程管理。營銷計劃執行時只重視結果，而不重視達成結果的過程，一方面導致企業及員工往往最受關注的是一些硬指標，比如銷售額、開發終端數量等，但是其它的一些軟指標，比如市場價格體系、市場秩序、與競爭對手的對比等，往往就會被忽視，從而做出一些殺雞取卵的行為，中長期將會對企業造成根本性的傷害；另一方面一些小問題往往等到考核周期快結束時會集中爆發，如年終業務員為完成任務拼命壓貨，對企業市場、價格穩定及長遠發展帶來不利影響。

5、營銷計劃執行過程中缺乏整合和協調。各部門各自為戰，如市場部門和銷售部、銷售一線和后勤部門等，最終影響企業整體業績的實現，甚至導致內部矛盾或企業資源的浪費。

因此，一份完整的年度營銷計劃應該詳盡的闡述企業的整體發展目標，將目標詳細分解到產品、員工、區域等；并明確各種計劃、工作要求、考核標準，及時跟蹤，及時調整，才能保證企業年度營銷目標的順利實現。

另外，年度營銷計劃中最后一部分應該包含年度所有經營活動的整體預算，便于經營者及各級管理者心中有數，進行過程控制；同時預算制允許預算內的資金簡化審核流程，也便于提高運營效率，發揮各級營銷人員的積極性，快速應對市場變化。

四、業務控制體系

員工不會做你期望的事，只會做你監督和檢查的事情，因此，監督和檢查作為一種對結果的保證體系，不僅要在事前做好結果定義，做好責任分工，而且要在進行過程中做好檢查和監督，做成企業的一項管理制度。

企業建立一套標準化的業務控制體系是對計劃執行的保障，最實用的手段就是“表格化“管理。只要你留意一些大型成功企業的管理，你會發現很多優秀的企業的表格很多，內容非常細，做事情的時候先去查執行哪個表格，拿到表格后按表格走就行了，每項工作的流程、規范一目了然，公司有行政運營部門負責這些內容的維護和改善。萬科的王石先生建立了四條職責線：業務線、技術線、運營線、監督線，表格就是維持龐雜的業務體系有序溝通的核心工具。

要想建立完善的體系，僅僅依靠表格的單向溝通是遠遠不夠的，這就需要管理層主動向一線人員面對面溝通真實情況，也就要是建立業務質詢制度，通過質詢會的方式，管理者可以檢查和控制過程結果和最后結果。此外，質詢不但是一個約束檢查機制，而且是一個自我承諾機制，被質詢人的所有計劃結果、獎懲措施都是經過自我承諾的，能夠真正把被動管理變成自我管理，把事后管理變成事中檢查管理。

業務控制體系的執行關鍵要做到凡事要先講規則，定好規則再做事，先小人，后君子。檢查體系針對的是“事”，針對的是“崗位”，無論誰來做這件事，無論誰來做這個崗位，都要進行檢查，一切都在陽光之下，這就是能人系統和法治系統的最大區別。業務控制體系的建立，幫助企業營銷管理信息清晰化，過程可控化，計劃可實現化。

五、資源配置體系

要經營就要消耗資源，沒有任何一家企業敢說擁有的資源是無限的，而能否將有限的資源合理、充分的利用，將好鋼真正用在刀刃上，則是企業經營的藝術。

很多企業營銷工作中經常遇到這樣的問題：**地方人員不夠用，必須加人；**商場必須做促銷活動，要不貨下不去；**費用又超標了，總也控制不了；**費早已超標，業務人員還是不停的要，要不工作沒法開展……

整體來看，企業的營銷資源可以分為人力、財力、物力三個方面，人力是企業的魂，物力是企業的身，財力是企業的血，而資源優化配置尤以人力和財力為重，關鍵在于以企業營銷目標為導向，從全局著眼，合理調配和使用。

人力資源配置要做到“人盡其才，才盡其用，人事相宜“，才能最大限度地發揮出人力資源的作用。成功的人力資源配置要堅持四大原則：

1、能級對應原則。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

2、優勢定位原則。人的能力不僅受先天素質的影響，更與個人的努力程度和實踐環境有關，因此人的能力是不平衡的，其個性也是多樣化的。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利于發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應將人安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。

3、動態調節原則。每個崗位或崗位要求都是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，因此，能級不對應，用非所長等情形時常發生。如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長，能級對應、優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。

4、內部為主原則。一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。因此，關鍵要在企業內部建立人才的開發機制，給有能力的人提供機會與挑戰。但是，當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業內部。

對于財力資源配置，企業一般都有完善的財務管理制度和審批流程，智略在財力資源配置上只強調一點，費用并不是越少越好。很多企業老板往往想在有限的銷售額基礎上獲得最大的利潤，便拼命壓縮營銷費用，很多中長期的營銷行為如品牌建設、市場秩序等都能不花則不花，企業成長沒有后勁，甚至有些企業給銷售人員的待遇只有提成，沒有底薪，導致銷售人員沒有歸屬感，而企業對銷售人員的管理也沒有力度，往往忠誠度極低，兼職現象比比皆是，最終損害的還是企業自己的長遠利益。因此，智略建議企業與營銷目標相結合，建立采用預算制，合理控制費用的分配以及使用進度。

六、績效考核體系

沒有考核就沒有管理，有人形容考核就像足球的臨門一腳，是最后，也是最關鍵的環節。科學完善的績效考核體系能夠幫助企業順利實現營銷目標、員工獲得合理勞動報酬、實現企業與員工的共同成長。但是關于績效考核，在執行中存在很多誤區。

很多管理者督促下屬的時候喜歡說一句話：“好好做，認真做，要不就考核你！“而好多員工也說：”倒霉，這個月又被考核了！“其實這都是片面理解了績效考核的內容。績效考核是對員工前一階段的工作行為及取得的工作業績進行評價，并進行優獎劣罰的過程，也就是說，績效考核關鍵在于評價，而且考核也并不僅僅是處罰。

此外，現在很多企業都出現一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行為的培養，于是這就出現一個問題：業績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規則，這種員工在企業大力發展的過程中，將成為企業的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。

智略認為員工績效考核的內容一般應包含三個模塊：即業績考核、能力考核、制度考核。其中業績考核既為工作業績考核，也是對員工收入影響最大的部分，針對不同的崗位的KPI不同，設定不同的考核標準及獎懲標準進行考核；能力考核一般包括知識水平、專業技能、綜合能力等等，是督促員工不斷提升個人能力與素養，提高工作效率的有效手段，同時也是企業選拔人才的重要參照；制度考核則是對員工日常行為、工作規范的考核，通過標準化制度的規范與要求，使企業能夠順利運轉。

未來企業的發展，戰略決定方向，運營決定效率、執行決定結果，只有管理到位，企業的戰略目標才能落實，運營效率才會提升，執行才能到位。很多的企業因管理失控導致失敗，企業通過6S營銷管理系統的打造，建立一套簡單有效的管理體系，打造制度化、法制化的管理平臺，實現科學高效的業務運作管理，獲得持續競爭優勢，增強企業的核心競爭力。