案例：這個箍，帶上容易松開難

吳老板在2000年的時候代理了一款飲料品牌，開始了他的經銷商之路，而就在當年，小張大學一畢業就來到吳老板這里打工。伴隨著公司規模的擴大，小張晉升為總經理助理。不過公司中各種職務的調整與安排，并沒有正式的文件任命，開開會口頭宣布一下就可以了。按理說，他得到了總經理的信任與重用，然而，他還是提出了辭職，這不得不令人感到詫異。小張為什么要辭職？這得要了解一下公司發展的歷程和管理的特點。

公司的資產實際上是吳老板一人所有，但公司的經營權是由吳老板的家族成員控制的。吳老板的堂兄作為副總，分管市場的貨物配送；吳老板夫人的妹妹掌管財務；吳老板的侄子是營銷部的主管；吳老板的夫人名義上在公司中沒有任何明確的職務，但主管銷售，并對其他事項都有發言權和管理權。在公司創業階段，家族成員之間的緊密協作對公司的快速發展無疑起了重要的作用。但公司發展起來了，家族成員之間在經營上、管理權限上、利益分配上難免有一些分歧。下屬們往往追隨著各自的老板，時間長短不一，關系密切的程度也有差異，自然會形成一個個小圈子。于是，圈子就像看不見的圍墻，妨礙著部門之間的信息溝通和有效協調。

員工缺乏職業道德、坑害老板的事也時有發生。在很多私營企業中，都可以發現其中彌漫著種“做賊與防賊”的氛圍。小張有時要處理與錢有關的業務，這些都難免有吃回扣之嫌。因此，小張特別不愿意做那些與錢有關的工作。

吳老板夫人常常事無巨細事必躬親。下屬們有抱怨說：老板娘一竿子插到底，我們沒有權力，只好說什么就做什么。有能力的人難免四面受敵，新的斗不過老的。這樣一來，這些人就另謀高就。有的人剛進到公司后，對所處環境熟悉了，覺得工作難度較大，不負責任，不敢改革。這樣吳老板又覺得這人沒有能力，也不想重用他。所以，有能力也難以發揮出來，何況企業是老板的，干嗎要那么賣力？部門經理與員工都是打工的，大家相互照應照應。時間久了，了解和參與的多了，吳老板家族成員在公司里分掌權力，得罪了哪一位都不好辦。小張最后還是決定離開吳老板。

卸箍要慎重，普遍頑癥化解急不得

河南心聚達商貿有限公司的謝曉宇總經理說：“老婆管帳、老公管業務、小姨子管倉庫、兄弟管送貨是我們八、九十年代靠代理發展起來的經銷商的普遍做法。”謝老板公司規模小的時候這種管理還是有好多優勢的：效率高、便于管理。但是，伴隨著公司的發展這種管理就顯現出它的弊端了，尤其是在人員管理上，面子上說的過去但實際上卻很難協調，安撫了這邊的親戚，得罪了那邊的親戚。處理好這些事情是很難的。“我也遇到過這樣的難題，但是我們公司招聘了許多外來的有經驗的人員進入公司，讓外進人員影響那些留下的親友們，一來給他們敲敲警鐘，二來讓他們真正感受一下，人外有人，外面還是有很多能人的。而且逐漸細分管理，增多了一些部門，讓外聘人員擔任一些重要崗位，讓外部人員有施展拳腳的地方。但千萬注意這種事情急不得，要慢慢整頓。”謝老板慎重地說。

的確，在中國的傳統文化之中，家的概念是很深入人心的，在處理和親戚的關系時，一定要謹慎。沈陽郁叢商貿有限公司的崔經理在這方面頗有心得。“家族式管理體制下的人員管理，每個人都有每個人的看法。按照我自己的意思，創業之初，有親戚、朋友相幫扶是非常必要的。因為畢竟是親戚，感覺是給自己辦實事的人，心理面踏實。不過，規模擴大以后，為了便于管理和業績的提升，我們就需要變革一下了。”崔經理把親戚的職權漸次的調整到負責次要工作方面。比如，送貨之類的工作。但是，崔經理在這一過程中是非常謹慎和緩慢進行的。后來，看到這樣還是不能在根本上解決問題的時候，崔經理又做出了新的決定：分給了他的主要親戚成員一片區域，讓這些人自己打理，做崔經理的二批商，和業績掛鉤，親戚們的干勁又大了起來。很快，崔經理的生意也越來越好了。

念個“松箍咒”，標本兼治

家族式體制是我國大多數傳統經銷商起步時必經的階段，這一制度，肯定有其極大的弊端，在人員管理者一方面就暴露的更加明顯。那么如何解決這樣的難題，在這種體制下，人員管理的問題又從何入手，這種體制又有什么樣的背景呢？九度營銷策劃機構總經理馬斐表示：“經銷商管理首先要在人上下功夫，管人比管事更重要一些，任何事都是要人來完成的。”馬總覺得應該在以下幾個方面強化管理。

1、公司創建者真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質財富的創造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。家族企業的領導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念。以人為中心的管理還要求打破“內外有別”的界限，讓每個有才之士都能發表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2、走出去找人，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優秀人才前來應聘，加上企業本身規模小，資金有限，對于這類家族企業，應該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。建立比較科學的評估體系和約束機制，家族企業應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情；其次是制定相應的規章制度，對員工流動進行管理和控制。

3、有合理的薪酬體系，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。

4、有完善的培訓機制，招聘新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術的提高，而且這種培訓只針對操作技能方面的培訓，很少有專門針對管理、知識、人際關系等方面的培訓估。

5、增強企業規劃，樹立企業愿景。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

大部分家族經銷商長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業要獲得長期的發展，不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質的團隊，擁有肯為企業賣命的人才，既而獲得長期發展的資本。

上海諾獅營銷策劃機構總經理李也表示：“家族體制下的人員管理是經銷商管理過程中的一個頑癥。要想改善管理還需標本兼治。而這個根本就是，家族體制本身的問題。”另外，李也還指出：1、家族管理體制這個利弊是相對的，管企業就是管人、管人就是信任、在某種程度上說家人更加容易信任2、對于參與管理的家族成員還是需要有所取舍的，唯才是用才是硬道理3、管理過程當中需要有一個代言人，不能家族成員誰說了都算，在中高層中要有一定比例的非家族成員4、企業的管理還是要靠制度，完善的制度嚴格的執行可以建立優秀的企業文化5、最后一個問題也是最重要的，就是老板的意識，老板一定要明確家族式管理的利弊，將工作和感情盡可能的分開。