導語：面對竄貨與亂價，“家長+警察”式的渠道管理方法已經窮途末路，或許我們要用疏導的策略代替一貫的防堵，才能取得渠道的長治久安。

“存在的，就是合理的”。不管你愿不愿意，渠道間貨品的交易正按照不同于你設想的方式進行著，昨天、今天、明天都會如此。

貨物的跨區域流動（俗稱“竄貨”）可能是目前渠道管理者碰到的最大難題，幾乎沒有哪個品牌和廠商能夠幸免。主流的聲音當然是對其進行“嚴防嚴打”。諷刺的是，在這種思想指導下，“竄貨”非但屢禁不止，反而更加猖獗，甚至越打越多。為什么？我們可以先來看看這種“家長+警察”式渠道管理方法的代表企業“娃哈哈”和“雕牌”。

業內人津津樂道的是：娃哈哈“有控制渠道價格的十把利劍①”，雕牌則使用“可認度就是證據，大家公認就是證據②”、“重典治亂世③”的方法。說法不盡相同，但總結起來的核心內容大致相當：保證金為基礎的聯銷體制度；產品包裝區域差別化；成立價格管理糾察隊；嚴明獎懲制度。

難道這就是合理的價格控制方法？非也。必須承認，這些方法的確曾在某段時間內緩解了渠道價格混亂引發的危機，但這種規范往往非常脆弱。市場略有風吹草動，即刻就會遭到破壞，而且價格體系可能比上一次更亂。雕牌在批發市場混亂的價格體系足以證明這一點。

“野火燒不盡，春風吹又生”，當一件事情屢禁不止的時候，我們就應該思考一下“禁止”本身是否正確？是什么讓貨物在市場之間流動，使得本應在廣州銷售的彩電跑到了哈爾濱？ J ·P·摩根說：“你不能阻止人們在低價時購買物品，在高價時賣出”。在這里演化成：你不能阻止客戶在低價處買進物品，在高價處賣出。當哈爾濱的客戶在廣州扣除運費后的進價依然比當地低，他當然要在廣州進購。

理由一：利潤驅使

產品在渠道內的利潤過高導致部分經銷商愿意在更低的毛利水平上擴大銷量，以追求利潤最大化。為利潤不惜鋌而走險的極端例子就是走私：去掉高額關稅，國家和國家間相同貨物巨大的價差導致這種產品的非正常流動。業界的“竄貨”有一部分與走私情形很相像，但還有很大不同。有時候，表面上看到的竄貨，利潤并不太高，有些是平進平出甚至略帶虧損。但它的背后，還是利益在做怪。

1.客源利潤。低價的暢銷產品能帶來更多的客戶，客戶采購其他非暢銷產品能產生更高的利潤。不少靠低價起家的批發大戶甚至玩起了自有品牌，這部分產品的利潤有時甚至高過100%。

2.利潤潛力。由于經銷商眾多，每個人分到的地盤有限，部分有潛力又有控制愿望的客戶不得不伺機出擊，尋求更大的發展，這種“竄貨”在地級市經銷商層面非常普遍。

3.和銷售量相關的返利。目前流通渠道的現狀是，經銷差價能彌補正常營運費用就算不錯，真正落袋的利潤則來自生產商的年底返利。而返利一般都和銷量直接掛鉤，往往還是遞進式的。例如，1000萬元銷售額返點是2%，2000萬元就是3%了，部分超大型客戶還有“桌下承諾”。這種貿易條款導致的結果就是，落后者采取主動出擊的方法來擴大銷量，為了不受市場領先者的反擊，區域間的“竄貨”成為最隱蔽和最有效的方法。

理由二：商業競爭所帶來的敵對不合作

無論你的區域劃分多合理，覆蓋計劃多完美，某一個代理商總有一兩個他搞不定的客戶（當地批發商），而這幾個客戶又恰恰是該地區“竄貨”的主犯，因為他們一般都會是該代理商最直接的競爭對手，這種絕對的競爭關系讓代理商無法說服對手來幫助其銷售產品。

代理商通常懂得對對手應該采取“遠交近攻”的策略，在市場上少一家批發商對他來說未嘗不是件好事情，所以代理商本身也缺乏和對手合作的動力。但這幾家批發商無論是從其他地方調來了更低價格的產品，還是改弦更張開始大賣競爭對手的產品，對廠商來說都是噩耗。

此外，品牌代理的分散性進一步加劇了這種不合作。城市A甲客戶會用其代理的“高露潔”產品去交換城市B乙客戶代理的“聯合利華”產品，這種自發性的資源互換，讓雙方的采購價格都降到最低。

理由三：渠道間沖突

以批發、團購和專業用戶為目標客戶的麥德龍、萬客隆，經常是渠道間價格戰的始作俑者。這種客戶雖然集團實力雄厚，來勢洶洶，但它現付自運（Cash & Carry）的客戶定位并不太適合中國市場。基于業務拓展的壓力，價格戰就成了他們的救命稻草，而大批發商則是提供這些稻草的人。

事實上，部分尋求快速發展的大賣場，例如大潤發和農工商也加入了爭奪批發商的行列。背靠豐厚的零售利潤，他們做起批發業務來，價格更是低得驚人。

另外，大賣場經常性的特價活動，也使中小型零售商不得不關注進貨價格，這又為那些靠竄貨取得低價的批發商提供了廣闊舞臺。

理由四：廠商關系不對稱導致渠道商為生存而戰

與零售賣場相反，渠道商的命運是掌握在生產商手中的。完成目標好說，完不成就“革了你的命”。很多廠商為了階段性的銷量目標，經常性搞一些大型的渠道促銷。很多“血淋淋”的案例證明，超過三倍銷量的渠道促銷，完成的惟一方法就是“竄貨”，而且是越晚動手越遭殃。

促銷方案的不透明性和不確定性，讓更多的客戶誠惶誠恐，落袋為安的想法讓渠道促銷形成一個巨大的黑洞。渠道促銷費用越多，渠道價格越亂。經銷商能做的只有兩件事情：注重“落袋利潤”，做大銷量以增加談判砝碼。

“官逼民反，民不得不反”，一方面是不合理的銷量目標，一方面卻是不許“竄貨”的規定，其結果是要么死亡，要么“竄貨”。

讓我們看看前面兩家著名企業所采取的方法是不是能解決目前的深層矛盾？

方法一是聯銷體制度。這曾經被認為是大品牌渠道管理的“秘方”。暫不去追究這種保證金的收取是不是有非法集資之嫌，單就這種廠商聯盟的可行性和可靠性進行分析就可以了。經銷商因為交納了保證金就和廠方在一個戰壕里了？不見得。經銷商這樣做的原因可能有兩個：一是不得已而為之，廠方的絕對強勢使經銷商失去可以選擇的余地；二是尋求剩余資金更大的回報率，廠家的利率比銀行高。

二者和渠道的忠誠度基本沒有聯系。

生產商和經銷商從誕生那一天起就注定只能是相對合作關系，這種關系建立在雙方利益的基礎上，任何一方利益得不到保證，都會毫不猶豫地拋棄另一方。不少生產商即使走到與經銷商共同持股的層面，最終也由于利益分歧、成員過多或者管理混亂而曲終人散。

快速消費品經銷商眾多，但是個體份額較小，讓他們來參股，無異于股市上的散戶，基本無法發表意見、參與管理。

另一方面，這種不得已的保證金導致了廠商不對稱關系的進一步加劇，致使生產商容易錯誤地估計形勢，制定出錯誤的市場計劃。健力寶與其四川經銷商的矛盾已經公開見諸報端，更有不少經銷商反映，“實施這種保證金制度后，渠道市場愈加混亂④”。

方法二三都是為了查明“竄貨”的來龍去脈。“竄貨”的取證是目前那些妄圖控制渠道價格的人士最大的難題。由于中國市場渠道流通的多級性和大量的現金交易，想搞清流通路徑并拿到證據，無疑于福爾摩斯破案。不少企業都掉進了這個“陷阱”，甚至為了“取證”絞盡腦汁挖空心思。

“博士倫”想出了個讓渠道戴上“隱型眼鏡”的妙點子，說通過手機短信發產品上的條碼就能查出貨物的來源，“娃哈哈”則建立了價格糾察隊，“納愛斯”的總裁甚至提出“市場上發生沖倒貨問題，也跟村子里發生的問題一樣，用不著絕對證據。認可度就是證據，大家公認就是證據③”。

不細究這種做法的合理合法性，單就可行性而言，也存在諸多的疑問。設想牡丹江的一個食品批發商到哈爾濱的南極批發市場進貨，一看車還沒裝滿，順便購進了30箱娃哈哈純凈水。你說該不該處罰？該怎么處罰？就算一些企業可以忍受批號管理的巨額成本增加，加上福爾摩斯式的渠道管理人員，但對于很多竄貨，你根本就無法判斷這種非正常流動是否合理。獨裁式的黑箱操作只會導致價格更加混亂。

方法四告訴我們，一旦發現一定要“殺一儆百”。中小企業對于部分違規大客戶痛下殺手，可能并不是一個好方法，靠渠道優勢打天下的中小品牌失掉了這個客戶就等于失掉了這塊市場。

目前人們對“竄貨”的認識絕大部分限于微觀角度和“受害者”角度，所以往往是片面和消極的。經濟學常識告訴我們，價格的變動是由供求關系來決定的，價格差導致的貨物流動本身就是自然分銷的原因，而自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎。區域間的貨物流動和交叉覆蓋從某種程度上講是不可避免的，而且這種流動客觀上促進了自然分銷，同時也避免了區域壟斷帶來的通路成本增加。

從廣義角度來看，“竄貨”所帶來的部分中小客戶的消失和轉型是一種被動創新，是對變化環境的一種適應，而當下不少新興的“品牌”和“本土連鎖零售”則是傳統經銷商在倍受擠壓下的被迫轉型。可見，“竄貨”也未嘗不是好事。

當然，這并不是說對于渠道價格可以聽之任之，完全不管，而是說如何利用供求關系和市場規律來引導渠道價格。

鯀用“堵”的方法，治水九年不成，被殺，大禹用“疏”的方法終獲成功。渠道價格管理也是如此，必須尊重市場規律，引導價格，才能治理成功。“警察+家長”式的管理方法只能防住一時，最終結果只能是土崩瓦解。在美國，已經有企圖控制客戶銷售價格的企業人員被抓。所以，生產商應該是價格的引導者而非控制者。

從廠商角度出發，我們認為有這樣幾種價格引導方法。

第一，扶持跨區域的大經銷商。

在美國，前四大消費性產品批發商的市場占有率為14%，毛利為17%，而中國則不到1%和5%。區域之間縱深空間太小，必然帶來過激的競爭行為。有一位跨國公司的市場總監在批發市場看到眾多客戶經營的品種如此相似大為詫異：“為什么他們不用這些資金和人力去經營其他產品？”但是，如果綜觀整個市場環境，她就會發現每一個地方每一個行業的競爭都是如此激烈，環境、資源和傳統文化注定在中國無法進行美國式的挖掘和開發。

手機行業大經銷商的方法值得借鑒。手機的價格敏感度和變化速度幾乎是快速消費品行業無法比擬的，但由于中域、天音和蜂星三大經銷商的市場份額接近50%，使得手機在渠道間的竄貨行為反不及快速消費品激烈。

我們要找到一匹駿馬，培養一匹駿馬，更要給它一方遼闊的土地任之馳騁，而不是關起來讓它踢破馬廄。

很多人擔心客戶大了，就成了“中山狼”。其實客戶之間優勝劣汰，市場發展的最終結果就是經銷商規模越來越大，數目越來越少，任何個人和生產商都無法阻擋。在這個過程中，你是扶持還是打壓，就決定了你未來在渠道中的位置。大經銷商除了對價格管理很有幫助之外，對控制風險、長期合作等方面的好處也是顯而易見的。

那么多大的客戶算大？這真是一個問題。其實沒有標準答案，這取決于你的產品和客戶目前的實力。例如，像娃哈哈和雕牌一樣的企業應該向省級經銷商靠攏，而不是把直接客戶開到縣里去。

發展大經銷商并不容易，不少企業走了彎路。他們企圖人為地臆斷誰能成為大經銷商，然后用“行政”手法直接關掉一些小客戶。事實是，這些在紙上“圈”出來的客戶根本無法接替原來客戶的分銷覆蓋。

“竄貨”從經濟行為來看就是一種優勝劣汰，只不過和廠商的計劃不一致，所以這種競爭變得畸形和具有破壞性，而廠商的干預行為則在客觀上“保護”了落后的中小客戶。

扶持和發展大經銷商，需要生產商改變現有的思路和做法，在貿易條款、管理資助、人員配置方面全面改革。

目前某些渠道管理領先的企業實行“按量作價”的方法，就是利用市場規律淘汰了一部分小型客戶，而在這種淘汰過程中，大經銷商自然接過了對方的分銷覆蓋任務。

不少人懷疑，“按量作價”不是鼓勵“竄貨”嗎？道理很簡單，一匹“小馬”可能偷偷摸摸地拉一兩次大車，但是如果公開透明地競爭，“小馬”如何能一直拉得起大車呢？從渠道間沖突的角度看，“按量作價”的方法使分銷型客戶對于零售商有了合理的價格空間，可以更好地執行覆蓋任務。

第二，以產品來間隔渠道間沖突。

大賣場和現付自運（Cash & Carry）客戶所帶來的渠道沖突完全可以用產品間隔的方法來避免。

目前，大賣場的目標客戶是大中型城市的直接消費者；現付自運的目標客戶為團購和專業用戶；分銷商的客戶是二、三級批發商和傳統零售客戶。所以廠商完全可以針對不同渠道采取不同的產品策略。

對現付自運，應該提供更多的大包裝產品，比如2升的沐浴露、10公斤的洗衣粉；對分銷商提供更多價廉物美的低端產品，并且在包裝和價格上與大賣場產品區分開來；在大賣場應該提供更多高利潤率、高客單價的產品。

在初期，為了防止渠道間產品的混亂，可以采取限制定貨或限量定貨，對低端產品不提供條形碼等方法來區分間隔。高露潔牙膏超值裝推廣初期的供應不足卻客觀保護了渠道經營者的利益，一方面沒有侵蝕太多高端產品的銷量，另一方面還促進了分銷動力。佳潔士牙膏強檔規格推出初期，為了限制該產品在高端市場的銷售，所有外包裝上都未印刷條形碼。

只有每一種渠道有了自己最適合銷售的產品，而不是在同一種“320克雕牌洗衣粉”上打架，才會真正解決渠道沖突。

第三，基于消費者拉動的渠道推進。

經常聽到做企劃的朋友炫耀，他是如何利用渠道促銷實現五倍銷量的，但他沒有說這五倍銷量，是他客戶持續賣一整年實現的。試想，如果你原先的分銷覆蓋不是一片空白的話，渠道怎么可能在短時間內消化如此多的庫存？資金緊張的客戶必然要想辦法低價出貨，區域外的竄貨是不得已的選擇。而資金雄厚的客戶則會囤積貨物等待促銷期結束后慢慢銷售。因此，在很長時期內，市場價格得不到恢復。

由于廠商錯誤的促銷計劃導致產品在渠道中消失的案例比比皆是。經驗告訴我們：適當的渠道促銷有助于打通通路，但超過三倍的壓量通常都是弊大于利。

正確的做法應該是基于消費者拉動的渠道推進。具體說就是應該首先創造消費者需求，然后才讓通路去提供產品滿足需求。希望以依靠壓庫存、占用客戶資金來打擊競爭對手，現在和未來都將只是一廂情愿的想法。經銷商現在進貨看廣告而不是額外利益，正從側面說明了這個問題。