目標(biāo)管理( Management by Objectives，簡稱 MBO) 由美國管理學(xué)家彼得·德魯克首創(chuàng)，我國企 業(yè)界從1978 年引入目標(biāo)管理，取得了良好的效果， 隨后在其他組織中得到推廣應(yīng)用。近年來，目標(biāo)管 理日益受到高職院校的關(guān)注，并廣泛應(yīng)用于績效考 核等工作中。 一、高職院校目標(biāo)管理的難點 20 世紀(jì)80 年代，以職業(yè)大學(xué)成立為標(biāo)志，我國 開始發(fā)展高職教育。目前高職院校有1246 所，高職 教育在校生達(dá)1280 萬人，為我國實現(xiàn)高等教育大眾 化發(fā)揮了基礎(chǔ)性和決定性作用。30 多年來，高職教 育在快速發(fā)展的同時，也帶來了很多問題，特別是管 理的不適應(yīng)。高職院校的主體由中職學(xué)校升格而 來，加之多數(shù)學(xué)校存在多校區(qū)并行運轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)的管理 模式受到挑戰(zhàn)。基于與行業(yè)企業(yè)的緊密合作，高職 院校引入了一些在企業(yè)中行之有效的管理方法，如 目標(biāo)管理就是應(yīng)用比較普遍的一種方法。 盡管目標(biāo)管理在高職院校中的應(yīng)用已經(jīng)比較普 遍，然而，目標(biāo)管理的理念并不是很清晰，目標(biāo)管理 實施的效果也并不令人滿意。根據(jù)對高職院校目標(biāo) 管理實施情況的調(diào)研與分析，筆者認(rèn)為主要存在以 下幾個問題，這也是高職院校實施目標(biāo)管理的難點 所在。 一是對目標(biāo)管理理論的理解和貫徹不到位。目 標(biāo)管理主要是通過目標(biāo)對所屬組織進行管理，強調(diào) 的是自我控制和工作結(jié)果，其管理精髓在于它的主 動性、創(chuàng)造性、激勵性和系統(tǒng)性( 黃宏偉，2 010) 。從 目前目標(biāo)管理的應(yīng)用情況看，普遍將其當(dāng)做評估工 具或獎勵方法，或者作為計劃和控制的手段。德魯 克認(rèn)為，實施目標(biāo)管理，就要構(gòu)建以“目標(biāo)”為中心 的系統(tǒng)的管理體系。因此，推行目標(biāo)管理是一項系 統(tǒng)工程，不能簡單地將目標(biāo)管理看成是一種工具。 二是對目標(biāo)的理解和設(shè)定也存在諸多問題，使 得目標(biāo)管理在實施過程中往往流于形式。一方面， 實施目標(biāo)管理時，往往只考慮組織目標(biāo)的實現(xiàn)，很少 考慮個人的目標(biāo)。但是，實施目標(biāo)管理的主要目的 之一就是要充分發(fā)揮個人的主動性和創(chuàng)造性，更好 地促進目標(biāo)的完成。只有將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有 機結(jié)合，才能充分發(fā)揮其主觀能動性，提高管理成 效。另一方面，出于考核的需要，在目標(biāo)設(shè)定時往往 會盡可能量化處理，但高校的教學(xué)、科研、管理和服 務(wù)等工作很多是難以量化的，這必然會影響目標(biāo)管 理的實施效果。 三是管理者的角色轉(zhuǎn)變不徹底。目標(biāo)管理理念 是建立在自我控制和自我調(diào)節(jié)基礎(chǔ)上的。實施目標(biāo) 管理，需要管理者正確、充分地授權(quán)，通過發(fā)揮下屬 的積極性和創(chuàng)造性，激勵師生員工主動實現(xiàn)既定目 標(biāo)。但是實踐過程中，一些管理者往往習(xí)慣于人治， 對下屬不放心，不愿放權(quán)，事必躬親; 或者授權(quán)后對 下屬未能給予及時的關(guān)心、指導(dǎo)、控制，而是簡單地 代之以相應(yīng)的獎懲措施。 二、高職院校目標(biāo)管理的實施策略 1.． 基于系統(tǒng)管理理論構(gòu)建以目標(biāo)為中心的管理 體系 美國管理學(xué)家海因茨·韋里克將目標(biāo)管理定義 為一種全面的管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)將許多關(guān)鍵的活 動連接在一起，使組織和個人目標(biāo)得以高效率地完 成。因此，除了作為激勵員工、在戰(zhàn)略計劃中起到績 效評估的作用外，其他管理分系統(tǒng)也可以納入目標(biāo) 管理過程之中，如人力資源計劃和開發(fā)、職業(yè)生涯計劃、獎勵系統(tǒng)( 績效管理) 、預(yù)算以及其他重要的管 理活動。簡言之，目標(biāo)管理要做到有效，必須將目標(biāo) 管理作為一種管理方式，而不僅僅是管理工作的補 充［1］。 系統(tǒng)管理理論是運用一般系統(tǒng)論和控制論的理 論和方法，考察組織結(jié)構(gòu)和管理職能，以系統(tǒng)解決管 理問題的理論體系。該理論強調(diào)既要注重組織內(nèi)部 的協(xié)調(diào)，也要注重組織外部的聯(lián)系，把組織內(nèi)外作為 一個相互聯(lián)系的動態(tài)過程和有機整體; 既要關(guān)注組 織結(jié)構(gòu)，也要關(guān)注管理的過程; 既要強調(diào)組織目標(biāo)， 又要強調(diào)人的因素［2］。基于系統(tǒng)管理理論，高職院 校是在人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)等目標(biāo)下組成 的一體化的、開放的系統(tǒng)，高職教育的特點決定了高 職院校必須為區(qū)域經(jīng)濟社會的發(fā)展服務(wù)，它受到周 圍環(huán)境( 如學(xué)生及家長、生源學(xué)校、行業(yè)企業(yè)、其他 高校、政府等) 的影響。同時它又是一個由許多子 系統(tǒng)組成的技術(shù)系統(tǒng)，在學(xué)校內(nèi)部包含著如教學(xué)單 位子系統(tǒng)、管理與服務(wù)子系統(tǒng)等，這些子系統(tǒng)還可以 繼續(xù)分為更小的子系統(tǒng)，它們之間既相互獨立，又相 互作用，不可分割，構(gòu)成一個有機的整體。運用系統(tǒng) 觀點來考察目標(biāo)管理的基本職能，可以提高組織的 整體效率，更好地保證目標(biāo)的實現(xiàn)。 合理規(guī)劃目標(biāo)是組織順利成長與發(fā)展的基礎(chǔ)工 作，同時也是實施目標(biāo)管理的基礎(chǔ)和前提。目前，高 校往往是先由高層管理者確定整體工作目標(biāo)，然后 以指標(biāo)的形式下達(dá)到基層部門，并作為考核的依據(jù)。 整個目標(biāo)分解過程缺乏或者很少有基層部門和個人 的參與，被管理者對達(dá)到目標(biāo)也就不會有任何自覺 的承諾，行動上也就缺乏自我控制的可能性( 熊得 明等， 2011) 。基于系統(tǒng)管理理論和目標(biāo)管理理論， 高職院校應(yīng)構(gòu)建以目標(biāo)為中心的管理體系，在總體 發(fā)展規(guī)劃的框架下，從三個層面入手制定目標(biāo)體系。 一是要將學(xué)校總體發(fā)展目標(biāo)分解到每個年度，一般 可采用滾動計劃法，保證計劃的連續(xù)性和長遠(yuǎn)目標(biāo) 的實現(xiàn)。二是自上而下，將學(xué)校整體目標(biāo)分解到各 職能部門和教學(xué)單位，最終進一步分解到個人。三 是自下而上，全員參與，充分協(xié)商，完善目標(biāo)體系。 在目標(biāo)體系制定過程中，要綜合考慮學(xué)校、部門和個 人目標(biāo)之間的關(guān)系，努力將學(xué)校目標(biāo)內(nèi)化為全體教 職員工的共同愿景; 要強調(diào)協(xié)作與配合，包括管理層 的縱向配合，以及員工、部門間的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)。 2． 基于PDCA 循環(huán)提升目標(biāo)管理水平 PDCA 循環(huán)是美國著名質(zhì)量管理專家戴明首先 提出來的，PDCA 是英文Plan ( 計劃) 、Do ( 執(zhí)行) 、 Check( 檢查) 和Action( 處理) 的縮寫，即質(zhì)量管理 活動要按照計劃、執(zhí)行、檢查和處理的順序進行，形 成從制定計劃，經(jīng)過組織實施、效果檢查和總結(jié)提高 的管理過程。PDCA 循環(huán)的特點在于: 樹立系統(tǒng)觀 點，組織的質(zhì)量管理作為一個大的循環(huán)，各個部門、 小組直至個人都有各自的PDCA 循環(huán)，通過大環(huán)套 小環(huán)，相互促進。四個階段周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)，每一輪 都有新的內(nèi)容與目標(biāo)，因而也就有新的提高［3］。 目標(biāo)管理的程序一般包括目標(biāo)( 體系) 的制定 與分解、目標(biāo)的組織實施、控制和評估等三個階段。 而高職院校實施目標(biāo)管理時，往往以目標(biāo)制定為起 點，以目標(biāo)考核為終點，對計劃方案的形成、效果檢 查和總結(jié)提高等重視不夠，影響了目標(biāo)管理的實施 效果和管理水平的提高。 基于PDCA 循環(huán)思想，在目標(biāo)體系確定后，要督 促各部門、人員形成計劃方案，對量化目標(biāo)要有具體 的舉措和可行方案; 對定性目標(biāo)應(yīng)明確考核點，如提 高教學(xué)效果，可通過學(xué)生滿意度測評、同行專家評課 等指標(biāo)來衡量。在計劃實施過程中，要加強檢查、指 導(dǎo)和反饋，上級管理者必須轉(zhuǎn)換角色，在充分放權(quán)的 前提下，做好必要的指導(dǎo)、提供必要的服務(wù)，對計劃 實施過程中出現(xiàn)的偏差，要加強研究，適時調(diào)控，如 隨著條件和環(huán)境的改變，可能要對計劃和目標(biāo)進行 必要的調(diào)整。計劃期末，要實施考核、落實改進措 施。考核要以目標(biāo)的達(dá)成度為主，不宜采用領(lǐng)導(dǎo)或 群眾根據(jù)主觀判斷打分進行考核排名。考核結(jié)果要 能充分發(fā)揮激勵的作用，要將物質(zhì)獎勵與精神激勵 相結(jié)合，要作為評先評優(yōu)、晉升晉級等的重要依據(jù)。 美國學(xué)者威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，一般狀態(tài)下，員工 只能發(fā)揮潛能的20% ～ 30%; 如果得到充分激勵， 員工的潛能可以發(fā)揮出80% ～ 90%。因此，目標(biāo)管 理能否取得實效，激勵機制是關(guān)鍵。同時，要及時反 饋考核結(jié)果，指出存在的問題和改進的方向，并認(rèn)真 落實改進措施，使每一階段都能有新的提高。