目標(biāo)管理( Management by Objectives，簡稱 MBO) 由美國管理學(xué)家彼得·德魯克首創(chuàng)，我國企 業(yè)界從1978 年引入目標(biāo)管理，取得了良好的效果， 隨后在其他組織中得到推廣應(yīng)用。近年來，目標(biāo)管 理日益受到高職院校的關(guān)注，并廣泛應(yīng)用于績效考 核等工作中。 一、高職院校目標(biāo)管理的難點(diǎn) 20 世紀(jì)80 年代，以職業(yè)大學(xué)成立為標(biāo)志，我國 開始發(fā)展高職教育。目前高職院校有1246 所，高職 教育在校生達(dá)1280 萬人，為我國實(shí)現(xiàn)高等教育大眾 化發(fā)揮了基礎(chǔ)性和決定性作用。30 多年來，高職教 育在快速發(fā)展的同時(shí)，也帶來了很多問題，特別是管 理的不適應(yīng)。高職院校的主體由中職學(xué)校升格而 來，加之多數(shù)學(xué)校存在多校區(qū)并行運(yùn)轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)的管理 模式受到挑戰(zhàn)。基于與行業(yè)企業(yè)的緊密合作，高職 院校引入了一些在企業(yè)中行之有效的管理方法，如 目標(biāo)管理就是應(yīng)用比較普遍的一種方法。 盡管目標(biāo)管理在高職院校中的應(yīng)用已經(jīng)比較普 遍，然而，目標(biāo)管理的理念并不是很清晰，目標(biāo)管理 實(shí)施的效果也并不令人滿意。根據(jù)對高職院校目標(biāo) 管理實(shí)施情況的調(diào)研與分析，筆者認(rèn)為主要存在以 下幾個(gè)問題，這也是高職院校實(shí)施目標(biāo)管理的難點(diǎn) 所在。 一是對目標(biāo)管理理論的理解和貫徹不到位。目 標(biāo)管理主要是通過目標(biāo)對所屬組織進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào) 的是自我控制和工作結(jié)果，其管理精髓在于它的主 動(dòng)性、創(chuàng)造性、激勵(lì)性和系統(tǒng)性( 黃宏偉，2 010) 。從 目前目標(biāo)管理的應(yīng)用情況看，普遍將其當(dāng)做評估工 具或獎(jiǎng)勵(lì)方法，或者作為計(jì)劃和控制的手段。德魯 克認(rèn)為，實(shí)施目標(biāo)管理，就要構(gòu)建以“目標(biāo)”為中心 的系統(tǒng)的管理體系。因此，推行目標(biāo)管理是一項(xiàng)系 統(tǒng)工程，不能簡單地將目標(biāo)管理看成是一種工具。 二是對目標(biāo)的理解和設(shè)定也存在諸多問題，使 得目標(biāo)管理在實(shí)施過程中往往流于形式。一方面， 實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，往往只考慮組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很少 考慮個(gè)人的目標(biāo)。但是，實(shí)施目標(biāo)管理的主要目的 之一就是要充分發(fā)揮個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，更好 地促進(jìn)目標(biāo)的完成。只有將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有 機(jī)結(jié)合，才能充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，提高管理成 效。另一方面，出于考核的需要，在目標(biāo)設(shè)定時(shí)往往 會(huì)盡可能量化處理，但高校的教學(xué)、科研、管理和服 務(wù)等工作很多是難以量化的，這必然會(huì)影響目標(biāo)管 理的實(shí)施效果。 三是管理者的角色轉(zhuǎn)變不徹底。目標(biāo)管理理念 是建立在自我控制和自我調(diào)節(jié)基礎(chǔ)上的。實(shí)施目標(biāo) 管理，需要管理者正確、充分地授權(quán)，通過發(fā)揮下屬 的積極性和創(chuàng)造性，激勵(lì)師生員工主動(dòng)實(shí)現(xiàn)既定目 標(biāo)。但是實(shí)踐過程中，一些管理者往往習(xí)慣于人治， 對下屬不放心，不愿放權(quán)，事必躬親; 或者授權(quán)后對 下屬未能給予及時(shí)的關(guān)心、指導(dǎo)、控制，而是簡單地 代之以相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。 二、高職院校目標(biāo)管理的實(shí)施策略 1.． 基于系統(tǒng)管理理論構(gòu)建以目標(biāo)為中心的管理 體系 美國管理學(xué)家海因茨·韋里克將目標(biāo)管理定義 為一種全面的管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)將許多關(guān)鍵的活 動(dòng)連接在一起，使組織和個(gè)人目標(biāo)得以高效率地完 成。因此，除了作為激勵(lì)員工、在戰(zhàn)略計(jì)劃中起到績 效評估的作用外，其他管理分系統(tǒng)也可以納入目標(biāo) 管理過程之中，如人力資源計(jì)劃和開發(fā)、職業(yè)生涯計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)( 績效管理) 、預(yù)算以及其他重要的管 理活動(dòng)。簡言之，目標(biāo)管理要做到有效，必須將目標(biāo) 管理作為一種管理方式，而不僅僅是管理工作的補(bǔ) 充［1］。 系統(tǒng)管理理論是運(yùn)用一般系統(tǒng)論和控制論的理 論和方法，考察組織結(jié)構(gòu)和管理職能，以系統(tǒng)解決管 理問題的理論體系。該理論強(qiáng)調(diào)既要注重組織內(nèi)部 的協(xié)調(diào)，也要注重組織外部的聯(lián)系，把組織內(nèi)外作為 一個(gè)相互聯(lián)系的動(dòng)態(tài)過程和有機(jī)整體; 既要關(guān)注組 織結(jié)構(gòu)，也要關(guān)注管理的過程; 既要強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)， 又要強(qiáng)調(diào)人的因素［2］。基于系統(tǒng)管理理論，高職院 校是在人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會(huì)服務(wù)等目標(biāo)下組成 的一體化的、開放的系統(tǒng)，高職教育的特點(diǎn)決定了高 職院校必須為區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展服務(wù)，它受到周 圍環(huán)境( 如學(xué)生及家長、生源學(xué)校、行業(yè)企業(yè)、其他 高校、政府等) 的影響。同時(shí)它又是一個(gè)由許多子 系統(tǒng)組成的技術(shù)系統(tǒng)，在學(xué)校內(nèi)部包含著如教學(xué)單 位子系統(tǒng)、管理與服務(wù)子系統(tǒng)等，這些子系統(tǒng)還可以 繼續(xù)分為更小的子系統(tǒng)，它們之間既相互獨(dú)立，又相 互作用，不可分割，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體。運(yùn)用系統(tǒng) 觀點(diǎn)來考察目標(biāo)管理的基本職能，可以提高組織的 整體效率，更好地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 合理規(guī)劃目標(biāo)是組織順利成長與發(fā)展的基礎(chǔ)工 作，同時(shí)也是實(shí)施目標(biāo)管理的基礎(chǔ)和前提。目前，高 校往往是先由高層管理者確定整體工作目標(biāo)，然后 以指標(biāo)的形式下達(dá)到基層部門，并作為考核的依據(jù)。 整個(gè)目標(biāo)分解過程缺乏或者很少有基層部門和個(gè)人 的參與，被管理者對達(dá)到目標(biāo)也就不會(huì)有任何自覺 的承諾，行動(dòng)上也就缺乏自我控制的可能性( 熊得 明等， 2011) 。基于系統(tǒng)管理理論和目標(biāo)管理理論， 高職院校應(yīng)構(gòu)建以目標(biāo)為中心的管理體系，在總體 發(fā)展規(guī)劃的框架下，從三個(gè)層面入手制定目標(biāo)體系。 一是要將學(xué)校總體發(fā)展目標(biāo)分解到每個(gè)年度，一般 可采用滾動(dòng)計(jì)劃法，保證計(jì)劃的連續(xù)性和長遠(yuǎn)目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。二是自上而下，將學(xué)校整體目標(biāo)分解到各 職能部門和教學(xué)單位，最終進(jìn)一步分解到個(gè)人。三 是自下而上，全員參與，充分協(xié)商，完善目標(biāo)體系。 在目標(biāo)體系制定過程中，要綜合考慮學(xué)校、部門和個(gè) 人目標(biāo)之間的關(guān)系，努力將學(xué)校目標(biāo)內(nèi)化為全體教 職員工的共同愿景; 要強(qiáng)調(diào)協(xié)作與配合，包括管理層 的縱向配合，以及員工、部門間的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)。 2． 基于PDCA 循環(huán)提升目標(biāo)管理水平 PDCA 循環(huán)是美國著名質(zhì)量管理專家戴明首先 提出來的，PDCA 是英文Plan ( 計(jì)劃) 、Do ( 執(zhí)行) 、 Check( 檢查) 和Action( 處理) 的縮寫，即質(zhì)量管理 活動(dòng)要按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理的順序進(jìn)行，形 成從制定計(jì)劃，經(jīng)過組織實(shí)施、效果檢查和總結(jié)提高 的管理過程。PDCA 循環(huán)的特點(diǎn)在于: 樹立系統(tǒng)觀 點(diǎn)，組織的質(zhì)量管理作為一個(gè)大的循環(huán)，各個(gè)部門、 小組直至個(gè)人都有各自的PDCA 循環(huán)，通過大環(huán)套 小環(huán)，相互促進(jìn)。四個(gè)階段周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)，每一輪 都有新的內(nèi)容與目標(biāo)，因而也就有新的提高［3］。 目標(biāo)管理的程序一般包括目標(biāo)( 體系) 的制定 與分解、目標(biāo)的組織實(shí)施、控制和評估等三個(gè)階段。 而高職院校實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，往往以目標(biāo)制定為起 點(diǎn)，以目標(biāo)考核為終點(diǎn)，對計(jì)劃方案的形成、效果檢 查和總結(jié)提高等重視不夠，影響了目標(biāo)管理的實(shí)施 效果和管理水平的提高。 基于PDCA 循環(huán)思想，在目標(biāo)體系確定后，要督 促各部門、人員形成計(jì)劃方案，對量化目標(biāo)要有具體 的舉措和可行方案; 對定性目標(biāo)應(yīng)明確考核點(diǎn)，如提 高教學(xué)效果，可通過學(xué)生滿意度測評、同行專家評課 等指標(biāo)來衡量。在計(jì)劃實(shí)施過程中，要加強(qiáng)檢查、指 導(dǎo)和反饋，上級管理者必須轉(zhuǎn)換角色，在充分放權(quán)的 前提下，做好必要的指導(dǎo)、提供必要的服務(wù)，對計(jì)劃 實(shí)施過程中出現(xiàn)的偏差，要加強(qiáng)研究，適時(shí)調(diào)控，如 隨著條件和環(huán)境的改變，可能要對計(jì)劃和目標(biāo)進(jìn)行 必要的調(diào)整。計(jì)劃期末，要實(shí)施考核、落實(shí)改進(jìn)措 施。考核要以目標(biāo)的達(dá)成度為主，不宜采用領(lǐng)導(dǎo)或 群眾根據(jù)主觀判斷打分進(jìn)行考核排名。考核結(jié)果要 能充分發(fā)揮激勵(lì)的作用，要將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì) 相結(jié)合，要作為評先評優(yōu)、晉升晉級等的重要依據(jù)。 美國學(xué)者威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，一般狀態(tài)下，員工 只能發(fā)揮潛能的20% ～ 30%; 如果得到充分激勵(lì)， 員工的潛能可以發(fā)揮出80% ～ 90%。因此，目標(biāo)管 理能否取得實(shí)效，激勵(lì)機(jī)制是關(guān)鍵。同時(shí)，要及時(shí)反 饋考核結(jié)果，指出存在的問題和改進(jìn)的方向，并認(rèn)真 落實(shí)改進(jìn)措施，使每一階段都能有新的提高。