目標管理( Management by Objectives，簡稱 MBO) 由美國管理學家彼得·德魯克首創，我國企 業界從1978 年引入目標管理，取得了良好的效果， 隨后在其他組織中得到推廣應用。近年來，目標管 理日益受到高職院校的關注，并廣泛應用于績效考 核等工作中。 一、高職院校目標管理的難點 20 世紀80 年代，以職業大學成立為標志，我國 開始發展高職教育。目前高職院校有1246 所，高職 教育在校生達1280 萬人，為我國實現高等教育大眾 化發揮了基礎性和決定性作用。30 多年來，高職教 育在快速發展的同時，也帶來了很多問題，特別是管 理的不適應。高職院校的主體由中職學校升格而 來，加之多數學校存在多校區并行運轉，傳統的管理 模式受到挑戰。基于與行業企業的緊密合作，高職 院校引入了一些在企業中行之有效的管理方法，如 目標管理就是應用比較普遍的一種方法。 盡管目標管理在高職院校中的應用已經比較普 遍，然而，目標管理的理念并不是很清晰，目標管理 實施的效果也并不令人滿意。根據對高職院校目標 管理實施情況的調研與分析，筆者認為主要存在以 下幾個問題，這也是高職院校實施目標管理的難點 所在。 一是對目標管理理論的理解和貫徹不到位。目 標管理主要是通過目標對所屬組織進行管理，強調 的是自我控制和工作結果，其管理精髓在于它的主 動性、創造性、激勵性和系統性( 黃宏偉，2 010) 。從 目前目標管理的應用情況看，普遍將其當做評估工 具或獎勵方法，或者作為計劃和控制的手段。德魯 克認為，實施目標管理，就要構建以“目標”為中心 的系統的管理體系。因此，推行目標管理是一項系 統工程，不能簡單地將目標管理看成是一種工具。 二是對目標的理解和設定也存在諸多問題，使 得目標管理在實施過程中往往流于形式。一方面， 實施目標管理時，往往只考慮組織目標的實現，很少 考慮個人的目標。但是，實施目標管理的主要目的 之一就是要充分發揮個人的主動性和創造性，更好 地促進目標的完成。只有將個人目標與組織目標有 機結合，才能充分發揮其主觀能動性，提高管理成 效。另一方面，出于考核的需要，在目標設定時往往 會盡可能量化處理，但高校的教學、科研、管理和服 務等工作很多是難以量化的，這必然會影響目標管 理的實施效果。 三是管理者的角色轉變不徹底。目標管理理念 是建立在自我控制和自我調節基礎上的。實施目標 管理，需要管理者正確、充分地授權，通過發揮下屬 的積極性和創造性，激勵師生員工主動實現既定目 標。但是實踐過程中，一些管理者往往習慣于人治， 對下屬不放心，不愿放權，事必躬親; 或者授權后對 下屬未能給予及時的關心、指導、控制，而是簡單地 代之以相應的獎懲措施。 二、高職院校目標管理的實施策略 1.． 基于系統管理理論構建以目標為中心的管理 體系 美國管理學家海因茨·韋里克將目標管理定義 為一種全面的管理系統，這個系統將許多關鍵的活 動連接在一起，使組織和個人目標得以高效率地完 成。因此，除了作為激勵員工、在戰略計劃中起到績 效評估的作用外，其他管理分系統也可以納入目標 管理過程之中，如人力資源計劃和開發、職業生涯計劃、獎勵系統( 績效管理) 、預算以及其他重要的管 理活動。簡言之，目標管理要做到有效，必須將目標 管理作為一種管理方式，而不僅僅是管理工作的補 充［1］。 系統管理理論是運用一般系統論和控制論的理 論和方法，考察組織結構和管理職能，以系統解決管 理問題的理論體系。該理論強調既要注重組織內部 的協調，也要注重組織外部的聯系，把組織內外作為 一個相互聯系的動態過程和有機整體; 既要關注組 織結構，也要關注管理的過程; 既要強調組織目標， 又要強調人的因素［2］。基于系統管理理論，高職院 校是在人才培養、科學研究、社會服務等目標下組成 的一體化的、開放的系統，高職教育的特點決定了高 職院校必須為區域經濟社會的發展服務，它受到周 圍環境( 如學生及家長、生源學校、行業企業、其他 高校、政府等) 的影響。同時它又是一個由許多子 系統組成的技術系統，在學校內部包含著如教學單 位子系統、管理與服務子系統等，這些子系統還可以 繼續分為更小的子系統，它們之間既相互獨立，又相 互作用，不可分割，構成一個有機的整體。運用系統 觀點來考察目標管理的基本職能，可以提高組織的 整體效率，更好地保證目標的實現。 合理規劃目標是組織順利成長與發展的基礎工 作，同時也是實施目標管理的基礎和前提。目前，高 校往往是先由高層管理者確定整體工作目標，然后 以指標的形式下達到基層部門，并作為考核的依據。 整個目標分解過程缺乏或者很少有基層部門和個人 的參與，被管理者對達到目標也就不會有任何自覺 的承諾，行動上也就缺乏自我控制的可能性( 熊得 明等， 2011) 。基于系統管理理論和目標管理理論， 高職院校應構建以目標為中心的管理體系，在總體 發展規劃的框架下，從三個層面入手制定目標體系。 一是要將學校總體發展目標分解到每個年度，一般 可采用滾動計劃法，保證計劃的連續性和長遠目標 的實現。二是自上而下，將學校整體目標分解到各 職能部門和教學單位，最終進一步分解到個人。三 是自下而上，全員參與，充分協商，完善目標體系。 在目標體系制定過程中，要綜合考慮學校、部門和個 人目標之間的關系，努力將學校目標內化為全體教 職員工的共同愿景; 要強調協作與配合，包括管理層 的縱向配合，以及員工、部門間的橫向聯系與協調。 2． 基于PDCA 循環提升目標管理水平 PDCA 循環是美國著名質量管理專家戴明首先 提出來的，PDCA 是英文Plan ( 計劃) 、Do ( 執行) 、 Check( 檢查) 和Action( 處理) 的縮寫，即質量管理 活動要按照計劃、執行、檢查和處理的順序進行，形 成從制定計劃，經過組織實施、效果檢查和總結提高 的管理過程。PDCA 循環的特點在于: 樹立系統觀 點，組織的質量管理作為一個大的循環，各個部門、 小組直至個人都有各自的PDCA 循環，通過大環套 小環，相互促進。四個階段周而復始地運轉，每一輪 都有新的內容與目標，因而也就有新的提高［3］。 目標管理的程序一般包括目標( 體系) 的制定 與分解、目標的組織實施、控制和評估等三個階段。 而高職院校實施目標管理時，往往以目標制定為起 點，以目標考核為終點，對計劃方案的形成、效果檢 查和總結提高等重視不夠，影響了目標管理的實施 效果和管理水平的提高。 基于PDCA 循環思想，在目標體系確定后，要督 促各部門、人員形成計劃方案，對量化目標要有具體 的舉措和可行方案; 對定性目標應明確考核點，如提 高教學效果，可通過學生滿意度測評、同行專家評課 等指標來衡量。在計劃實施過程中，要加強檢查、指 導和反饋，上級管理者必須轉換角色，在充分放權的 前提下，做好必要的指導、提供必要的服務，對計劃 實施過程中出現的偏差，要加強研究，適時調控，如 隨著條件和環境的改變，可能要對計劃和目標進行 必要的調整。計劃期末，要實施考核、落實改進措 施。考核要以目標的達成度為主，不宜采用領導或 群眾根據主觀判斷打分進行考核排名。考核結果要 能充分發揮激勵的作用，要將物質獎勵與精神激勵 相結合，要作為評先評優、晉升晉級等的重要依據。 美國學者威廉·詹姆斯研究發現，一般狀態下，員工 只能發揮潛能的20% ～ 30%; 如果得到充分激勵， 員工的潛能可以發揮出80% ～ 90%。因此，目標管 理能否取得實效，激勵機制是關鍵。同時，要及時反 饋考核結果，指出存在的問題和改進的方向，并認真 落實改進措施，使每一階段都能有新的提高。