摘要：目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理通過誘導啟發職工自覺地去干，其最大特征是通過激發員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業總體目標的實現。本文首先從兩個方面詳細闡釋了企業目標管理的基本內容，進而指出了目標管理在企業績效管理中的實施和應用。

關鍵詞：企業；績效管理；目標管理

一、關于企業目標管理的理論分析

1.企業目標管理的定義。

目標管理是由下級與上級共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據目標的完成情況來確定的一種系統性管理方法。因此，目標管理應該是一種面向成果的管理，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而是工作成果。目標管理不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級，它所奉行的是以成果導向為基礎的管理思想。對于目標管理來說，其核心在于通過對目標的設置，對組織進行管理，產生積極的成果。因此，在目標管理的過程中，切記不要過分宣揚目標的制定，而忽略了在目標設定之后的管理過程和管理結果。組織如果最終沒有結果產出，充其量只是浪費了組織資源和能力而設計了一系列不切實際的目標。

2.企業目標管理的主要特征。

首先，企業目標管理是面向成果的管理。目標管理強調用目標統一員工的意志和工作，讓每個部門和員工都將注意力轉向組織的長期目標，并為此做出貢獻。從而可以避免傳統管理方法過分考慮員工專長、忽略總體目標，重視上司喜好、忽略工作目的，不同層次目標混亂、溝通不暢的弊端。

其次，企業目標管理是參與式管理。有些人通常會認為目標管理就是上級制定目標并指揮、監督下級去執行目標的過程，這實質上是對目標管理的誤解。目標管理不僅像傳統管理理論那樣重視組織目標和管理的目的；而且還將其視作一種激勵下級、開發和培養下級能力的手段。在目標管理過程中，目標的制定、計劃的實施、成果的評價及反饋、經驗總結等并不是由上級單方面決定的，而是下級在充分自主的情況下，通過與上級進行有效溝通和協商后共同決定的。

再次，企業目標管理是分權與自我控制的管理。在企業的發展過程中，目標管理賦予組織中不同部門和管理人員獨特的任務和職責 為 了完成任務、履行職責，它將傳統組織中集中于上級的權利盡量分配給下級，讓他們自主做出決定和采取行動，并對工作中出現的偏差做出調整。與傳統管理中過分強調集權、上級監督和控制的特點相比較，目標管理是一種分權與自我控制式的管理。

二、目標管理在企業績效管理中的實施和應用

1.優化目標管理在企業績效管理中的實施過程。

首先，明確目標管理的授予權限。權限是為了實現預定目標而必須具備的支配他人和事物的能力。權限是責任的基礎，也是執行目標的條件。在目標管理的過程中，要想使下級能有效地擔負起責任，實現既定目標時，就必須賦予他們完成工作的必要和有效的權限；其次，合理分配資源。組織如果想有效地實現既定目標，除了必須擁有適當的權限外，還需要有必

要的組織資源。傳統管理過程中，對組織資源的分配稱作編制預算，在目標管理中，這類活動被稱作是分配資源。盡管只是名稱發生改變，但這種變化意味著目標管理工作目的和意義的根本轉化。傳統的預算通常被視作對未來的投入或支出的計劃或結算，這是一種重要的控制手段；再次，加強目標管理的控制。

為使制定的目標和計劃能順利實現，組織的管理人員必須使用一系列控制手段，使目標實施活動沿著既定的軌道進行。在目標管理中，控制主要是管理人員自己的事情。各級管理人員在自己的權限內開展各項活動，實施自我控制，不再依靠上級的監控。 2.嚴格企業目標管理的考核程序和考核標準。

首先要制定考核辦法，明確考核的原則、程序、職責及考核獎懲規定；其次，成立考核委員會，明確考核的職責。考核委員會由企業領導和職能科室組成，主要負責提出或審定評價標準的方案及修正建議，負責對目標的完成情況做出評價打分;負責仲裁在考核評價中發生的各種分歧意見；再次，建立完備的考核資料，它是上級對下級進行檢查考核的書面記載。檢查考核有固定的項目、表格、手段，也包括檢查數據的處理、記錄和上報。同時根據企業目標的不同，制定相應的否定考核標準。例如:生產經營承包任務指標未完成者、出現重大安全生產事故者、精神文明建設未達標者等等。凡是企業目標中有嚴格定量和定性分析的各項指標，都要有嚴格的考核標準，以便于在考核中具有可操作性。

3.優化企業目標管理的評價。

成果評價是目標管理的重要組成部分，它不僅是一種重要的激勵手段，為組織內工作人員的獎勵和訓練、培訓提供基本依據，而且是衡量整個目標管理制度的成效，為后續工作提供經驗和教訓的基本依據。同時，還有按照規定支付報酬。按照成果支付報酬的關鍵在于將管理人員的工作表現與獎勵盡可能地直接聯系起來。為此，要將組織中傳統的固定報酬制改為可變報酬制。通常的做法是，將管理人員的報酬分為工資和獎金兩部分。其中工資應該根據各個行業的國家或地區的平均工資水平、該國家或地區的平均生活水平、管理職位所處的等級等因素來確定；而獎金則完全以工作任務完成的情況為依據。工資保證了管理人員的基本生活，獎金則為體現管理人員的成就提供了最好的機會。

4.制定可行的企業目標行動方案。

通過制定行動方案，可以使工作目標更為明確，使員工更了解目標，進而大大地提高了完成預期工作目標的可能性。在制定方案的過程中管理者和員工進一步思考實現目標的資源和能力，使工作目標的設定更為符合實際情況。好的行動方案能夠減少不可預見的障礙或危機出現的可能性，能更為輕松地處理突發事件和問題，減少突發情況的發生，并使績效表現和結果更加可控制和預測。行動方案提供了監督的基礎，可以使管理者更為客觀的評估結果，確定員工是否按計劃展開行動，或者在目標執行期間的各個階段是否需要采取糾偏行動。

三、結論

伴隨著我國經濟的快速發展和市場競爭的激烈，作為企業綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業管理的一種思路，從而為企業帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業保持可持續良性發展的基石。

參考文獻：

[1][美]彼得·德魯克著齊若蘭譯.管理的實踐.北京:機械工業出版，2006.

[2]羅珉.管理學(第二版).成都:西南財經大學出版社，2004.124.

[3]蘇慧文.著.管理學原理與案例（第二版）.青島：中國海洋大學出版社，2007.

[4][美]彼得·德魯克著王永貴譯.管理—使命、責任、實務.北京：機械工業出版社，2006.

70～71.