[摘 要] 古典管理理論形成于19世紀末20世紀初的美歐，是管理理論發展的第一個時期，因為倡導秩序、標準化而掀起一場“效率革命”。在今天環境越來越動態和復雜，組織的應變能力幾乎成了制勝最關鍵的因素，泰羅所倡導的科學管理的弊端日趨明顯。但是對于眾多仍然依靠經驗進行管理的中國企業，科學管理是不可逾越的一個重要階段，論文探討了對于處于經濟轉型期中、摸著石頭過河的中國企業，古典管理理論的應用價值以及如何運用科學管理提升企業效率。 [關鍵詞] 科學管理 標準化 效率 中國企業 古典管理理論形成于19世紀末20世紀初的美歐，是管理理論發展的第一個時期，包括科學管理理論、組織管理理論和行政管理理論。當時企業管理主要依靠經驗，企業經營基本處于一個無序狀態，效率低下，為了提高產量，企業主迫使工人加班加點，勞資雙方矛盾突出。古典管理理論因為倡導秩序、標準化而提高了效率，因而盛行于一時。 一、古典管理思想及其本質 科學管理、組織管理和行政管理是古典管理理論時期的三個重要學派。 1.科學管理理論 美國學者泰羅被稱為科學管理之父，泰羅從提高作業效率的角度研究管理問題，他通過動作研究和時間研究，歸納出一套有效的作業程序，使作業標準化，并用標準化的作業程序培訓工人，在此基礎上，確定工作定額，將薪酬和工作績效掛鉤，同時泰羅認為計劃和執行的職能應該由不同的人承擔。泰羅的科學管理理論在西方曾經掀起一場效率革命，至今在生產運作領域其研究方法和管理方法仍然有廣泛運用，西方管理理論所強調的量化、標準化、精細化管理其實都是泰羅的科學管理理論的發展和應用，比如沃爾瑪要求員工對顧客友好，“微笑時露出８顆牙齒”就是一個典型的例子。 2.組織管理理論 如果說泰羅關注的是作業、任務的完成，法國學者法約爾則關注于組織管理，他認為組織管理存在普遍的、一般性的原則，如果用這些原則培訓管理者，可以提高其管理效率，法約爾在他的《工業管理和一般管理》一書中，提出了著名的管理14條原則，分工、秩序、等級鏈、集權和分權、統一指揮、統一領導、集體精神、穩定的員工、首創精神等。和科學管理理論相似的是，組織管理強調的仍然是規范性，如何通過分工、秩序、規則等剛性管理手段提高效率。 3.行政管理理論 德國的社會學家、歷史學家馬克斯.韋伯研究了行政組織的效率問題，他認為一個理想的行政組織應該是這樣的：分工明確、選拔合適的人員、這些人員按照理性的邏輯行事，按照既定的程序和規則處理問題。這樣的組織仍然是剛性的，因為各司其職、程序、規則、理性邏輯避免了結果的波動性，避免了因人而異，因而這種組織是有效率的。 整體來看，古典管理理論時期各學派雖然研究的角度不同，但是其管理理念和方法都是強調分工、秩序、規則、程序、標準化，借以加強組織的規范性，最終提升管理效率，這種制度是剛性的。在組織管理從無序走向有序之初，規范性帶來的邊際效益是很大的，但是邊際效益遞減的原則在這里仍然適用。隨著組織逐漸變得有序，規范化的邊際效益開始遞減，其原因有以下幾個方面:(1)員工因為枯燥感導致工作積極性下降;(2)強調分工，各司其職導致組織的協作出現障礙;(3)強調標準化、秩序導致組織的機動性差。所以，出現了后來的人群關系學派、行為科學學派，管理從剛性走向柔性，和傳統的剛性管理不同的是，柔性管理更多強調協作、強調員工多層次需要的滿足，強調組織的應變能力，組織從科學管理走向了文化管理，從職能管理走向了基于過程的管理，從內向管理走向了外向管理。 基于古典管理思想的傳統管理和柔性化管理的區別

二、古典管理理論對中國企業的借鑒意義 改革開放30年以來，中國企業處于這樣一個大背景下：中國經濟從計劃經濟走向市場經濟，轉軌期間，大家摸著石頭過河，沒有系統的適用于中國企業的管理理論，很多管理思想和方法都是舶來品，如何借鑒這些西方的理論，探索中國式的管理，同時面對已經迫在眉睫的來自于外資企業的競爭，成為所有中國企業最大的課題。來自中國國家統計局的調查資料顯示：中國企業的平均壽命為3.5年，其中民營企業是2.9年，大企業是7年～8年，而美國中小企業是7年，世界500強是40年～50年，中國企業為何如此短命？茅于軾等很多學者都有過這方面的研究。從下一組數據或許我們也可以找到一些答案，根據中國企業家聯合會2006年的報告：中國500強的平均資產是103.1億美元，世界500強1455.1億美元，兩者利潤分別為801億美元和12149億美元，資源的利用效率呈現巨大差異，可見中國企業在管理方面的差距。20世紀80年代，改革開放之初，很多中國企業應運而生，依靠的主要是對市場機會的把握以及寶貴的冒險精神，但是內功不足，管理水平的低下，讓很多企業在興盛一時后過早夭折了，三株、秦池、巨人、愛多，這樣的例子比比皆是，它們落入的似乎是同樣一個陷阱。 格雷納的五階段增長模型描述了公司成長的規律：公司成長被劃分為５個階段，每個階段有其成長的特性，管理者應該以不同的方式推動企業的成長，以化解各種危機。(1)第一階段，創造力推動企業成長，后期出現領導權的危機，領導不堪重負；第二階段：指導力推動企業成長，后期出現自主權的危機，員工感覺束縛過多；第三階段：授權推動企業增長，后期出現控制權危機;(4)第四階段：協調推動企業增長，后期出現官僚化危機;(5)第五階段：配合推動企業增長，同時醞釀新的危機。以五階段模型分析中國企業近30年的成長歷程，可以發現，很多企業在初創期，管理者的創新精神，對市場和客戶的高度關注，組織規模雖然小但是交流比較充分，這些因素保證了企業的成功；但是領導者會發現隨著組織規模的擴大，越來越力不從心；第二階段出現，組織需要加強管理，例如，合理分工，建立職能型的、集權的組織結構，在企業內部制定各種標準，建立預算制度，設立成本中心，使企業的運作效率提高，總之通過提高組織的規范性提高效率，在第二階段正是這種指導力、規范性推動企業成長，這個階段管理的主要手段其實就是古典管理思想所倡導的剛性管理，通過規范使組織從無序走向有序。進入第三階段，企業要通過授權來化解組織剛性管理帶來的自主權危機；在最后的兩個階段，則要通過構建合作文化來化解組織的官僚化傾向。利用五階段模型分析中國企業，很多企業從第一階段向第二階段的過渡中，就死掉了，由于不能通過規范化提升效率，企業不能做大，更不能做強。 美國以及其它一些西方國家的市場經濟發展了上百年，中國很多企業其實還很難和這些國家的企業相提并論，雖然管理理論發展的趨勢終將從經驗管理走向科學管理，最終走向文化管理，或稱之為柔性化管理，但是筆者認為，對很多今天仍處于經驗管理階段的中國企業而言，科學管理是不能逾越的一個階段，通過規范化提升效率，實現組織的成長是必需的，就像一個小孩子最初主要是依靠家庭、學校和社會的約束和激勵形成其價值觀，道德發展理論將這個階段稱為“前慣例層次”，小孩子的選擇主要受個人利益的影響，教育者的管理更像泰羅倡導的“胡蘿卜加大棒”的方式，后來道德會進入“原則層次”，小孩子的行為會受其個人價值觀的影響，外在約束已經內化為個人準則，但是第一個層次即規范化的過程不可或缺。但是另一方面，我們不需要像西方企業一樣，用100年的時間完成這個轉變，我們可以充分利用“后發優勢”，吸納前人的研究成果，借鑒他人的管理經驗，探索在當代中國企業如何發展、超越，并探索出一條中國式管理道路。