摘要：本文根據實際工程項目，在查閱了大量有關項目管理文獻資料的基礎上，運用項目管理的基本原理和方法，結合長春東南熱電廠建設工程的具體案例，對業主方在建設項目管理模式方面進行了闡述和分析，研究了項目管理理論在長春東南熱電廠工程建設項目中的應用，摸索出一套適用于工程建設項目的管理控制方案。 論文關鍵詞：熱電廠，電力工程建設，項目管理，企業管理
1．項目介紹
根據長春市城市總體規劃、供熱規劃、熱電聯產規劃，長春市東南部地區隨著城市經濟的發展尤其是市政府的南遷，使得熱、電負荷發展需求迅速增加。為解決該問題長春東南熱電廠新建工程（以下簡稱“本工程”）是吉林省能源交通總公司擬投資建設的城市熱電廠，廠址位于長春市東南部，主要為長春市東南部區域及凈月、雙陽地區提供采暖負荷及少量工業負荷。根據吉林省能源交通總公司的安排，本工程計劃于2011年4月開工，2013年3月底2臺機組投產。本工程由吉林省能源交通總公司投資建設，按總投資的20%注入資本金，其余部分銀行貸款解決。 本工程規劃容量為4×350MW 超臨界供熱機組，本期建設規模為2×350MW供熱機組，主要為長春市東南部地區提供采暖熱源。擬選廠址劉家屯。本項目靜態投資287815萬元，單位造價4112元/千瓦，工程動態投資為301566萬元， 單位造價4308元/千瓦。與《發電工程限額設計參考造價指標(2009年水平)》對比，投資水平是合理的。廠區占地面積23.9094 hm2，電廠定員表：278人。 2．電廠工程項目管理模式存在的問題 在現有的組織管理模式下，項目管理組織職能并不十分清晰，各相關職能人員只承擔項目的部分范圍內的部分工作，而對于職能部門之間的項目事務，則由各部門負責人來溝通和處理；工程項目的成員分別隸屬于各自的職能部門，主要為各自的職能部門進行工作；因此，來自基建部門的項目負責人對工程項目團隊成員沒有直接的管轄權利；從而造成項目負責人無法作出項目的有效決策，導致項目協調的困難和工作進度的延遲；項目負責人只能經常與其他職能部門的領導進行溝通項目情況，并請求他支持項目組成員的工作；如果團隊內部發生矛盾沖突，只能依靠公司領導來解決，就會造成工程項目進度的延遲。 采用職能型組織結構，每個職能部門只關心自己部門業績，而不是整個項目的總體利益；部門之間交流較少，很多問題的協調解決的效率不高，都會導致整個項目的進度延遲；在項目實施過程中，職能部門之間缺乏團隊合作精神，每個項目成員只對自己的部門負責而不對項目負責。 3．工程項目管理模式的改進原則 作為工程項目管理的組織保證，電廠工程項目的管理模式對工程的成功實施起著決定性的作用。項目管理就是要在一定的預算、時問和空間范圍內，將一定的人力、物力和財力組織在一起，按照固定的程序和規則來實現項目目標；而離開了高效的組織管理結構是不可能實現的，選擇哪種組織管理結構，要根據企業和項目的實際情況去因地制宜地選擇：首先，從企業本身的角度來看，對于大型企業，管理人員的素質較高，管理基礎較好，承擔工作項目復雜的情況，應考慮矩陣式或項目式組織管理結構為主；而對于小型企業，管理基礎相對較弱、人員素質較差的企業、任務比較單一的情況，應考慮以職能式或直線式組織管理結構為主；其次，從項目角度來看，大型復雜項目，需要多部門、多領域、多工種配合的項目，應考慮選擇項目式、矩陣式或混合式為主；而簡單項目、小型項目、協作關系少的項目應以職能式或直線式為主。 4. 工程項目管理模式的設計 結合長春東南熱電廠新建工程建設項目的實際，同時考慮公司近年來通過不斷地開展管理培訓和項目經理培訓，培養了一批素質較高的項目管理人才，公司的實際管理水平不斷提升，在矩陣式組織管理結構的基礎上設計了一種新的復合型矩陣式組織管理模式—業主委員會+項目經理的組織管理模式：以公司基建部作為電廠工程項目的歸口管理部門，由基建部門和相關部門負責人組成工程建設方的業主委員會：業主委員會負責公司具體的某個電廠新建工程工程項目的組織領導工作，對公司分管基建的副總經理負責，根據工程項目的進展情況不定時組織召開業主委員會工作會議，解決工程項目實施過程，涉及部門多、復雜且不易解決的問題；由基建部主任根據工程項目和人員情況從本部門任命電廠工程的項目經理，各相關部門指派職能人員參加到工程項目中，由基建部的項目經理和相關部門組成工程項目管理組；項目管理組在業主委員會的領導下負責日常的電廠工程項目管理一協調工作；由各部門指派人員的電廠工程項目管理組成員服從該工程項目經理領導和指揮，各相關業務部門的人員根據實際情況可以參加一個或多個工程小組，對一個或多個項目經理負責。 在這種復合型矩陣式組織管理模式中，業主委員會負責公司具體的某個電廠新建工程工程項目的組織領導工作，項目管理組在業主委員會的領導下負責日常的電廠工程項目管理協調工作；項目管理小組的各個成員各司其職，服從項目經理的領導和指揮，項目經理對工程項目的結果負責，而來自相關業務部分的項目團隊成員負責提供為項目提供所需資源；這種組織結構能夠很好地為項目提供資源：由于增設了業主委員會，提高了項目管理的協調控制能力，提高了協調解決項目中涉及部門多、復雜且不易解決的問題的效率和執行力。項目經理在公司的授權卜帶領項目管理小組開展項目管理工作；一個項目經理可以同時管理幾個項目，一個項目組成員也可以在幾個項目組中工作，這樣能充分利用資源，是每個項目的的管理成本降低。 這種項目組織管理模式中，項目團隊成員有兩個匯報關系：一方面要向項目經理報告，另一方而，在行政管理上又要向部門領導匯報，某個成員可能同時在幾個項目中工作，往往由于工作的先后順序而產生矛盾和沖突。因而在應用這種項目組織結構進行電廠工程管理時，要事先制定工作制度和管理流程，明確項目經理和成員的職責和權利，保證項目經理和部門領導之間的權利平衡；保證在工作優先次序、資源分配、技術方案等方面產生沖突時能夠從公司總體利益出發得到很好解決。為此，需要明確項目管理團隊向誰匯報，什么任務需要匯報；同時使項目經理和部門領導各司其職，項目經理要做好項目的成本、計劃、質量等的管理控制工作，向業主委員會及時匯報項目進展情況和遇到的問題；而業務部門負責人作為工程項目業主委員會的成員，有責任確保為該工程項目提供技術支持和相應的資源，確保項目順利完成。 5.結論 通過實踐表明，這種項目管理組織結構綜合了職能型組織結構和項目型組織結構的優點，比矩陣型項目組織結構在項目信息溝通上更加順暢，特別在項目信息的垂直溝通方面，比矩陣型項目組織結構的項目的效率更高。電廠工程項目的組織結構形式選用復合型矩陣式組織管理結構是合理可行的。這樣既能有效地利用有限的人力資源完成較多的工程項目，又保證了項目在水平方向(項目方向)和垂直方向(職能方向)兩種溝通渠道的通暢，確保發現項目問題后及時作出反應；在這種管理模式下，每個業務部門的員工均有機會參加項目管理，這對員工培養和管理經驗的積累非常有益。