項目管理已經成為建筑、信息技術、工程、產品開發等多種行業運作的核心技術，它是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望，項目管理對項目的成功至關重要。在審計項目中應用項目管理的理念和方法，對于提升審計項目的管理水平和審計實施的效率具有重要的意義。

一、項目管理理論的主要研究領域

YoungHoonKwak、FrankT.Anbari通過跟蹤近50年來18種頂級管理和商業期刊關于項目管理的相關文獻，并依據研究文獻的多少依次歸納出以下八個研究領域：

（一）戰略管理、項目組合管理（Strategy/PortfolioManagement）。戰略管理是指企業根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理。組合管理一詞最早出現在1952年HarryMarkowitz發表的一篇論文中，這篇論文奠定了現代組合理論(ModernPortfolioTheory，MPT)的基礎，MPT為企業進行投資組合以產生最大的投入產出比提供決策，但MPT最初主要應用于金融，1981年，MCFArlan首次提出將MPT思想引入IT項目管理，他認為應該使用基于風險的方法來選擇和管理IT項目組合，而一個不平衡的IT項目組合會破壞企業的正常運行，并給競爭對手以機會。項目組合管理是指在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持，它是組織以及戰略層面的管理活動，是進行組織決策的過程，是面向的多個項目的管理。

（二）運籌學、決策科學（OperationsResearch/DecisionSciences）。是利用統計學、數學模型和算法等定量分析工具，去尋找決策分析和管理中最佳解答。包括數學規劃（又包含線性規劃；非線性規劃；整數規劃；組合規劃等）、圖論、網絡流、決策分析、排隊論、可靠性數學理論、庫存論、博弈論、搜索論、模擬等。

（三）組織行為、人力資源管理（OrganizationalBehavior/HumanresourcesManagement）。研究組織結構、組織動力、領導力、沖突管理的學科。包括個體能力與人格、工作動機、員工態度、工作壓力、團隊管理、人際溝通、領導行為、權力與沖突、組織理論與設計、組織文化、組織變革、組織發展、組織學習等。

（四）信息技術、信息系統（InformationTechnology/InformationSystems）。是在流程、傳輸和存儲中運用計算機和計算機系統，檢索信息以更好地服務于管理和決策。

（五）技術應用和創新（TechnologyApplications/Innovation）。研究技術創新和技術進步以及新的產品、服務和流程的發展。

（六）績效管理、掙值管理（PerformanceManagement/EarnedValueManagement）。通過綜合考慮技術績效、進度績效、成本績效，來客觀評價項目績效的理念和技術。掙值管理是測量項目績效的一種方法，通過比較計劃的工作、實際掙得的工作和實際的花費來確定成本和進度是否按照計劃進行。三個基本參數分別是：計劃工作預算費用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS=計劃工作量*預算定額）、完工工作預算費用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP=已完成工作量*預算定額）、掙值和完成工作實際費用ACWP（ActualCostofWorkPerformed）；四個評價指標是：進度偏差SV（ScheduleVariance，SV=BCWP-BCWS）指實際進度與計劃進度的偏差，成本偏差CV（CostVariance，CV=BCWP-ACWP）指實際費用與預算費用的偏差，費用執行指標CPI（CostPerformedIndex，CPI=BCWP/ACWP）指預算費用與實際費用之比，進度績效指標SPI（SchedulePerformedIndex，SPI=BCWP/BCWS）指項目掙值與計劃值之比。在項目管理中運用掙值法時，需要建立項目的層次化工作分解結構（WBS），編制切合實際的工作進度計劃，定期地對項目執行中的各個參數進行數據檢測，并根據檢測結果對項目進行調整和預測。

（七）工程建設（EngineeringandConstruction）。通過應用專業知識來解決工程施工、承包及相關法律方面的問題。

（八）六西格瑪質量管理（QualityManagement/SixSigma）。六西格瑪指6倍標準偏差，在質量上指每百萬個產品的不良率不大于3.4，即百萬個產品中最多有3.4個不合格品。六西格瑪質量管理是指在持續改進的原則下改善流程、減少缺陷，降低成本的管理理念和方法。六西格瑪績效改進模型（DMAIC模型）通過定義（define）、測量（measure）、分析（analyze）、改進（improve）和控制（control）五個步驟，采用各種科學的評估和統計方法，結合組織的戰略計劃，根據現有的水平，確定六西格瑪項目，并在不斷的循環評估和改進中解決各個階段的關鍵問題，最終達到組織戰略目標的六西格瑪水平。

在國內，當前項目管理主要以實證研究為主，拓展到了IT研發項目、能源開發項目、交通項目、汽車工業項目、鋼鐵工業項目、以及包括高校、政府、衛生系統等各個領域。

二、項目管理理論在大型審計項目管理中應用的必要性

（一）大型審計項目的管理屬性。

從項目管理的角度來說，審計項目是為了完成預定審計目標，需要資源和努力，有經費預算和進度計劃的一次性活動。其特征有：

1．跨越職能和組織邊界。大型審計項目中，被審計單位具有規模大、跨地區、跨行業特點，組織結構復雜，業務量、資金量龐大；涉及傳統的財政審計、農業環保審計、行政事業審計等多個業務部門，因此需要將不同職能部門調集在一起，需要整合各部門的資源，因此跨越了多個直線集權型部門，甚至跨越了組織邊界，與中介組織和監管部門保持長期的合作關系，因此項目既跨越部門又跨越了組織。

2．限制性。大型審計項目要求成員在有限的時間進度內以有限的預算和人力資源來工作，因此審計項目是具有資源約束性的活動。

3．目標性。大型審計項目團隊是為了實現既定的審計目標。與行政管理不同的是，行政管理需實現多重目標，而審計項目通常目標比較單一。

4．一次性。在每年年初下達的審計項目計劃中，對于審計項目的時間進度都有明確要求，必須在一定進度計劃內完成，一旦超過了生命周期項目便終止，項目是一次性的操作。

（二）項目管理在審計中應用的必要性。

審計管理項目化是進一步規范審計管理工作的需要，是審計管理工作的發展方向，同時也是審計工作邁向規范化的必由之路。項目管理的方法和技術有助于解決國家審計項目管理中存在的問題，尤其是在項目時間管理和項目人力資源管理方面，將信息技術貫穿于項目管理全過程，也有助于提升國家審計項目管理水平。充分借鑒項目管理技術，可以有效解決我國國家審計項目管理中存在的缺乏審計項目管理標準、項目控制流于形式、審計質量控制流程薄弱、審計風險控制能力差、審計效率低下等突出問題，促進審計工作的科學化和規范化。

三、項目管理方法在審計中的具體運用

結合審計項目的特點和實際情況，項目管理方法的運用可以分為以下五個方面：

（一）項目組合管理。

對于審計機關而言，項目組合管理對于審計計劃管理具有借鑒意義。實施項目組合管理就是強調“做什么項目”，將精力集中于產生最大價值的項目，將項目組合與的審計發展戰略規劃結合在一起，獲得項目之間的恰當平衡和組合，通過為最有價值的項目設定優先級和安排項目經費，來最優化項目組合的價值，確保實際實施和運作與審計機關目標保持一致。而且，由于審計項目的不確定性，應當實施動態環境中的項目組合管理。

（二）項目管理技術。

包括運籌學、信息技術和信息系統、技術應用和創新等。工作分解結構、責任矩陣、甘特圖技術、網絡計劃技術、項目控制技術、項目管理信息系統等傳統的項目管理方法已相對成熟，國內的部分文獻中也提及了如何在審計項目管理中運用這些技術和方法。例如，某地級市審計局在對2007年本級預算執行和其他財政收支審計項目中，運用了項目總目標設定、項目組織管理、項目的里程碑計劃、項目工作分解結構、項目責任分解矩陣、項目人力資源計劃、項目進度安排、項目進度執行情況的分析與控制等項目管理技術。工作分解結構、偏差分析技術、里程碑圖、項目風險識別、邏輯框架法等管理技術可以在審計項目計劃管理、成本管理、進度管理、風險管理、后評估管理中進行應用。信息化條件下，應建立以“一個中心、兩條通道、一個平臺、三個依托”為框架的大型項目組織管理體系，即以OA、AO交互為載體，構建一個大型項目統一指揮中心，實現對大型項目審計的統一指揮和調度；以互聯網和審計專網為載體，形成日常事務性信息和重要業務數據兩條通道；以AO系統為支撐，建立一個數據平臺，實現對大型項目數據的集中式處理。

（三）組織行為。

1．組織結構。

當前，大多數的項目管理團隊將矩陣型組織作為一種基本的項目組織結構。對于審計機關來說，應改變由某個審計業務部門具體組織某一項目的實施的職能型方式，采取縱向和橫向結合的矩陣型項目組織結構，根據審計項目需要建立由各專業審計人員組成非常設的項目小組，項目組成員同時接受項目組長和部門負責人的領導。

2.變革管理。

基于環境的動態變化，為了保證審計組織的持續發展，應當將變革管理視為一種常態，使變革伴隨著審計組織的存在而存在，而且，不僅僅是被動地接受環境的變化，應當主動地管理變革。

（四）績效管理。

在原有的考核機制中，未解決不同部門的利益分配問題，導致了形式上項目是一個整體，實際上執行的各個部門有著各自的業績需求，不利于發揮整體合力，削弱了應有的團隊優勢。在實際工作中已經暴露出窩工、效率低下、苦樂不均等問題。因此，應當建立以項目組為主體的考核機制。

（五）質量管理。

在審計機關質量管理方面，可以借鑒六西格瑪管理的以下因素：

1．以顧客滿意為中心。審計項目質量管理中，顧客是廣義的顧客，包括外部委托人(國家)和內部委托人(審計機關)，需要把顧客的評價作為衡量工作質量的標準，通過專業的管理隊伍來組織實施，通過主動對項目各個環節進行監控，采用層層負責，全員參與的管理模式，實現審計質量的零缺陷目標。

2．注重流程優化。六西格瑪管理認為質量是靠流程的優化，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現的。因此，對于審計機關而言，應該把重點放在認識、改善和控制缺陷原因上，而不是放在法規部門的質量檢查等活動上，要對審計過程中造成質量不穩定的因素采取控制措施，減少波動，防止缺陷的產生。

3．以數據驅動管理。應將目前主要依靠定性質量管理逐步向量化管理轉變，六西格瑪管理要求以數據作為基礎，測量影響委托人滿意的所有因素，通過評估系統，跟蹤審計結果，并追溯審計業務流程和其他可預測因素，來支持或推動決策的形成。

4．預防性管理。應對審計質量進行預防性的積極管理，設定并跟蹤有挑戰性的目標，建立清晰的優先順序；并在事件發生之前，預測問題、數據、狀況等的變化方向和趨勢，提前采取前瞻性、預防性的控制、糾偏措施，來保證審計過程朝著預期的目標發展。

5．容忍失敗。在努力提供完美的、高水平審計產品的同時，努力降低不良質量成本，應采取措施對審計業務及管理系統進行改進甚至全新設計，接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中總結經驗教訓，進行長期的、持續的改進，以及建立六西格瑪文化等。

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