[摘要]公司治理通過戰略管理對企業績效產生影響，戰略管理是公司治理對企業績效影響的關鍵中間變量，管理者的戰略選擇行為受公司內部治理和外部治理的約束。文章認為，需要從公司治理的層面對企業的戰略管理進行審視，注重企業文化環境的營造和組織學習能力的提高。 [關鍵詞]公司治理；戰略管理；企業績效

企業理論在研究公司治理與企業績效之間的關聯性時，忽視了各種治理因素對公司績效的中間變量的影響，無法分析公司治理對企業績效影響的作用機理?；谶@樣一個重要的假設：經營者的目標與股東的目標之間并不存在沖突，經理人員在制定戰略時，總是試圖通過獲得可持續的競爭優勢來提升公司的長期經濟價值，戰略管理領域在研究企業績效時更多關注的是企業不同層次和不同類型的戰略選擇及其實施效果。因而，很少考慮公司治理因素、管理者的行為動機對戰略及其績效的影響。 事實上，由于所有者和經營者之間的委托代理關系使經營者存在機會主義傾向，企業管理理論卻在公司治理結構和公司戰略既定的前提下，更多地關注戰略的執行與控制，而忽視了其它因素。因此，有必要將公司治理、戰略管理、公司管理和企業績效納入到一個統一的分析框架中，通過公司治理與戰略管理、戰略管理與企業績效之間的關系研究，為公司治理對企業績效的作用尋找中間變量，從公司治理的層面，對公司戰略以及其績效的影響因素進行較為系統的探究，以增強戰略管理的有效性。 一、對企業本質的再認識 在研究“公司治理—戰略管理—企業績效”時，有必要深入分析企業本質的內核，這有助于明晰“公司治理和公司管理”、“戰略管理與績效”等問題。 (一)新古典企業理論 新古典企業理論基于理性人的假設，企業被看作是單一的代理人，被視為一個“黑匣子”。在這樣的企業中，管理者就是所有者，擁有產品和要素的市場供求以及各種要素邊際產出的完全信息，他們關注的只是要素的投入和產出。盡管這種簡化在很多時候可以為我們理解企業提供一定的方便，但卻忽略了人的有限理性以及企業的生產結構和利益結構。 (二)新制度經濟學的企業理論 Berle和Means(1932)認為，公司控制權與財產所有權分離，經理在股權極為分散的情況下掌握了企業的實質控制權。由于信息不對稱和觀察成本的存在，經理人員的行為不能被所有者完全地、直接地觀察，因而產生了委托代理問題?？扑?coase，1937)則認為，企業的本質是一組契約的組合，是市場里節約交易費用的制度組織，資源的配置由價格機制決定，并依賴于作為協調者的企業家。 Alchian、Jensen和Williamson等學者在科斯交易費用理論的基礎上，將企業理論發展成一個龐大的體系，其中有三個重要的分支。 1Alchian和Demsetz(1972)認為，之所以產生對經濟組織的需求，是因為要素的所有者通過專業化協作能夠提高生產率，但對每個成員努力程度的監督和報酬的計量是困難的。在團隊中，由某人專門作為監督者檢查團隊成員投入的績效，是減少偷懶行為的一種方式。而監督者必須能夠獲得超過規定額度以上的任何產出作為監督的激勵措施，如果監督者不具有剩余索取權，僅僅存在監督專業化不足以降低組織內的偷懶行為。 2Jensen和Meckling(1976)認為，企業的本質是合約關系，是一系列契約的聯結點。不管是否存在阿爾欽(Alchian)和德姆塞茨(Demsetz)意義上的團隊生產，所有這些契約都存在代理成本和監督問題。Grossman和Hart(1986)提出有成本的契約理論則強調控制權的一方在購入剩余權利的同時，另一方必然失去這些權利，一體化有助于減輕對機會主義行為和扭曲性行為的激勵，但并不能消除這些激勵。 3Williamson(1988)在“人的有限理性”和存在“機會主義”假定的前提下，從交易發生率、交易非確定性的程度和種類以及資產專用性的條件等三個維度來解釋交易，并認為特定的交易要以特定的規則結構來進行組織，以節約交易費用。 新制度經濟學的企業理論在對生產函數企業理論修正和拓展的同時，卻忽略了企業內部資源配置、技術創新、知識積累和生產能力提升等更為重要、更為本質的東西。 (三)管理學的企業能力理論 企業能力理論研究的重點包括競爭優勢、企業邊界、企業存在及內部組織，最早可溯源至亞當·斯密的勞動分工理論。馬歇爾(1925)提出了企業內部各職能部門之間、企業之間和產業之間的“差異分工”，并指出這種分工直接與各自的技能和知識相關。由于專業化分工導致技能、知識和協調不斷增加，從而推動企業不斷進化。這又需要產生全新的內部專門職能來對原有的和新的專業職能進行協調與整合。Prahalad和Hammer(1990)認為，企業在本質上是各種資源和能力的集合。企業的績效源于培育、開發、擴散、整合、發揮和更新企業特有的、難以模擬的資源、能力與知識。企業能力決定了企業的性質和邊界，并能夠為企業帶來經濟租金或超額利潤，是企業競爭優勢的來源。 企業能力理論雖然撇開經濟關系來認識企業的本質有失偏頗，但它從管理的角度，側重于從資源和能力等生產力的方面來分析企業的本質又有其合理的一面。 綜上所述，可以得出：與通過價格機制配置資源的市場不同，企業作為一組契約的聯結點，依賴特定的權威，運用自身的能力，對各種資源進行二次配置，在分工協作的基礎上提高資源的利用效率，協調配置資源的過程是在特定的社會關系中進行的。也正基于此，在研究公司治理與績效相關性時，公司治理和公司管理之間關系才得到真正的重視。 二、公司治理與公司管理的聯結點：戰略管理 公司治理對公司績效的影響離不開公司管理這個中間變量，它們是相互制約和相互影響的，在公司價值或財富創造的過程中扮演了不同的角色，只有將兩者結合起來，才能夠對企業進行系統的考察。因此，對公司治理與公司管理的關聯性研究的意義遠超過了研究它們之間的區別。企業管理從廣義上可以分為三個層次：戰略管理、職能管理和作業管理，其中戰略管理與公司治理的聯系最為直接和緊密。戰略管理立足于整個公司的發展，為整個公司利益相關者服務，從而實現價值創造過程中長期與短期利益的均衡以及不同利害相關者之間利益的均衡。 錢德勒(1962)最早從組織結構的角度，討論了戰略如何影響組織結構。公司治理結構實際上也就是一種組織安排，是所有者、董事會和高級經理人員三者組成的一種組織結構。Tricker(1984)把公司治理歸納為四種主要行為：戰略、重大決策的參與、監督以及會計責任，并形象地勾勒了 公司治理與公司管理的關系(見圖-1)。通過戰略管理，公司治理與公司管理實現了對接。 公司治理和公司管理都可能對公司的運作過程產生影響，但在通常情況下，公司治理系統主要是通過影響公司管理系統來達到間接影響公司運作，進而達到提高公司的效率與效益的目的?？梢?，提高企業資源的配置效率，實現財富最大化是公司治理和公司管理的最終歸宿，這也是公司戰略管理的目標。 三、公司治理對戰略管理的作用機制 公司治理結構除了影響戰略實施外，還會制約公司的管理方式和經營手段的選擇。 (一)公司股東與戰略管理 在現代企業中，資本的意志是公司治理與戰略選擇的原始推動力。股東在公司治理結構中擁有最高的權利，董事會和經理人員的決策應該以股東的利益為標準。盡管很少直接參與公司管理，股東可以通過董事會和監事會對經理人員進行監督，尤其是大股東和機構投資者積極參與公司治理的行為會對公司的戰略管理過程產生積極的影響。大股東和機構投資者除了可以幫助公司形成穩定的外部關系以外，構建董事會和經理人員的激勵約束機制以抑制經理人員的機會主義行為尤為重要。股東對公司戰略過程的影響主要體現在以下三方面：通過股東大會影響公司的使命和戰略目標的確定；通過董事會影響和控制戰略決策；通過資本市場影響戰略評價。 (二)董事會的職能與戰略管理 作為公司治理的核心，董事會聯結公司股東和經理人員，掌握著公司的投融資、并購和經理人員的任用與考核等實質控制權，這一特殊地位決定了它是降低公司目標與戰略過程偏差的主要力量。盡管由于公司治理的模式不同造成了對董事會功能認識的差異，但是其戰略功能在各國公司治理準則中達成了高度一致。中國上市公司治理準則規定上市公司應設立戰略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會，其中，戰略委員會的主要職責就是對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議。 (三)管理者的行為——公司戰略管理的關鍵 對于上市公司而言，公司治理是通過利益相關者責權利關系的構造來保證公司規范和有效運作的核心，

這種關系的塑造最終涉及公司的高層管理人員。管理者是聯系公司治理和公司管理的關鍵，是企業重要的利益相關者之一。在企業中，經理人員的行為實際受到治理系統和管理系統的綜合影響，與此同時，經理人員又多為公司的董事會成員甚至是公司的所有者，因此，經理人員的行為空間必然橫跨兩個系統并對公司治理效率和公司管理績效產生影響。作為內外環境的分析者、企業戰略的制定者、戰略實施的領導者和組織者、戰略實施過程的監督者以及結果的評價者，其行為動機很大程度決定了他們的行為選擇并直接制約公司最終戰略的選擇。此外，管理者尤其是高層管理者的行為對企業員工的行為具有示范作用和控制作用，進而決定企業員工的行為選擇和力度，這也必然影響企業的長遠發展績效。 (四)其他利益相關者對公司戰略管理的影響 企業并不是簡單的實物資產的組合，而是一組契約關系的聯結點，體現一定的社會關系。除股東外，債權人、供應商和顧客，尤其是企業的員工等利益相關者往往都對企業進行特殊的投資，政府、社區等也會與企業存在利益瓜葛。因此，這些利益相關者對公司持續、健康發展至關重要，也必然會對公司的戰略管理過程產生影響。 由此，可以得出以下結論：公司治理結構對績效的影響程度大小主要是通過公司管理來實現的，其中最主要的因素就是戰略。戰略管理過程是連接治理結構與績效的橋梁，治理結構對戰略的影響是顯著的，其落腳點在于公司管理者的戰略行為選擇。戰略對績效的影響是直接的，戰略選擇是公司利益相關各方動態博弈的結果。治理結構、戰略管理對公司發展來說應該是同等重要的。 四、公司治理視角下的戰略管理分析框架 明茨伯格等(1998)將戰略管理分為十大流派，并系統而客觀地分析了各流派的內涵與優點，本文在此基礎上，結合上述分析，構建了一個公司治理視角下的戰略管理動態模型。公司治理、戰略管理與企業績效之間的關系如圖2所示。 1管理者的行為動機由公司利益相關者多方動態博弈的結果決定。不同公司治理結構代表不同的利益結構，不同利益相關者的制衡產生不同的公司目標結構，最終導致管理者行為選擇的差異，這也符合委托代理理論和權勢學派戰略理論的觀點。 2管理者的行為動機會在很大程度上影響企業戰略的形成。設計學派把戰略設計看作是企業的首席執行官對企業內部的強項和弱項與企業外部的機會和威脅進行有意識的、深思熟慮后的選擇過程。戰略管理的企業家學派不僅將戰略的形成絕對地依附在企業家身上，而且從根本上認為戰略的制定就是一個直覺思維和靈感閃現的過程，它依賴于某些與生俱來的心理特點和思維方式，這使得戰略從精妙的設計、周密的計劃或者精確的定位轉而變成某種隱約可見的“遠景”。 3企業戰略制定過程受到外部環境因素、內部資源和能力因素的影響。外部環境是影響企業戰略制定與實施的重要變量，而環境學派更是將企業戰略看作是企業適應環境的結果。為分析外部環境尤其是產業結構和競爭態勢對企業戰略制定的影響，管理學者們設計大量的分析工具，如以錢德勒(Alfred D.Chandler)和安德魯斯(Kenneth.Andrews)為代表的設計學派建立了著名的SWOT模型、波特(Porter)將產業經濟學的“結構—行為—績效”的范式引入戰略管理研究而提出的五種競爭力量模型、公司地位和行業吸引力分析矩陣以及價值鏈模型等。 由于這些理論無法解釋同一產業內不同企業的利潤差異，Penrose(1959)提出，企業是資源的集合，企業資源集合的異質性決定了企業的特有能力，這正是企業業績差異的主要根源。Wernerfelt(1984)認為，與外部環境相比，公司內部資源條件對公司獲取并維持競爭優勢具有決定性的作用，這些資源包括生產能力、顧客忠誠度、生產經驗和高效的流程以及領先的技術等。Collis和Montgomery(1995)全面系統地闡述了基于資源的戰略理論，其范式是：資源一戰略一績效。企業的資源包括：物質資本、人力資本和組織資本，并不是所有資源對戰略績效都有促進作用，只有企業特有的、其他企業無法得到的或復制的戰略相關資源才是企業獲取競爭優勢的根本。Prahalad和Hammer(1990)提出的基于核心能力的競爭范式，并將核心能力解釋為組織中積累的知識，特別是協調不同和整合不同技術的知識，他們同時將目光由企業現有的資源因素擴展到企業的外部，企業可以通過學習有意識地識別、培育和維護核心能力。企業的核心能力歸根到底是知識，正是企業特有的知識

才能最終解釋核心競爭力?；诤诵母偁幠芰x擇能夠發揮自身能力的業務范圍，成為企業從事相關多元化的重要依據，這些相關主要體現在產品、市場、管理和技術等四個方面。 4戰略的分解、實施與控制的過程是企業資源整合的過程。Ansoff(1965)認為，戰略應包括四個基本要素：產品與市場范圍、增長方向、競爭優勢和協同效應，并提出企業戰略必須按嚴格步驟有序地進行：戰略環境分析→戰略目標設定→戰略方案擬定→評定與選擇→戰略計劃的實施→戰略績效的反饋控制。戰略實施的前提是將公司層面的戰略分解為競爭戰略和各部門的職能戰略，戰略實施的途徑可以采用內部成長、收購兼并、戰略聯盟、撤資、剝離和清算等方式。Stalk等(1992)認為，成功的企業非常注重行為的方式，即生產能力的組織活動和業務流程，并把改善這些活動和流程作為首要的戰略目標。企業組織結構的調整與業務流程再造等成為企業適應競爭的主要手段，在一定程度上降低了企業內部的“交易費用”。 5企業文化環境和組織學習必將影響管理者的行為動機、戰略制定和實施過程。文化對企業戰略管理過程的影響主要體現在導向功能、激勵功能和協調功能上。戰略管理過程是一個集體思維的過程，由組織成員共同接受的信仰和價值觀引導著企業員工，特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為，協調一致共同實現組織目標。以奎因(Quinn)為代表的學習學派認為，企業的高層管理者是戰略的制定者，企業所處的環境總是動態的和不可預測的，通過組織學習過程可以將不同業務部門在經營過程中獲取的新知識用于其他業務的經營，以便制定新穎的、有生命力的戰略，尋找適于自己的發展空間。 6管理者可以通過企業績效的評價結果對企業戰略進行適當調整。同時，物質資本和人力資本的供給者也可以通過資本市場和經理人市場對其投資進行必要的調整，這種調整會對公司治理產生影響，進而對管理者的行為動機產生影響。 五、結語 公司治理通過戰略管理對企業績效產生影響，戰略管理是公司治理對企業績效影響的關鍵中間變量，它決定公司未來的發展方向和未來資源的配置方向。各種戰略管理思想并無優劣之分，只是側重點各異。管理者的行為動機是戰略制定與實施的先決條件。然而，管理者并非完全出于所有者的利益角度進行戰略選擇，其行為受公司內部治理和外部治理的共同約束。因此，需要從公司治理的層面對企業的戰略管理過程進行審視，同時要注重企業文化環境的營造和組織學習能力的提高，從而保證戰略管理的有效性。