理論界有一種認識，即戰略管理作為一個特定的研究領域，主要是針對大型企業的。其實，制定和實施戰略對中小企業來說，同樣是必要的。中小企業對國民經濟的貢獻已為世人所公認。但與此同時，每年仍有數以萬計的企業倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。幾乎對所有的失敗案例的研究都發現，中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。

一、我國中小企業戰略缺失的主要表現

(一)缺乏戰略思想，短期行為嚴重

一提到戰略，通常人們覺得好像是大公司、大企業的事。大部分小企業，尤其是處于嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業，則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意義，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。

(二)錯把計劃當戰略，盲目擴張發展

許多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。也有些企業戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業發展。

(三)定位不準，脫離實際

我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果老是處于被動的局面，一有風吹草動，最容易被競爭擠出局。另外有些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。

(四)拒絕基層員工參與企業戰略定位

許多中小企業業主認為只有高層才有戰略眼光，雇員和基層管理者目光短淺，年輕人缺乏經驗，后來者不了解企業情況，因而都沒有發言權。這種高層優越感，使得企業員工無法理解企業的戰略目標，不能投身于更有創造力的工作。

二、中小企業戰略缺失的原因

(一)無暇顧及戰略問題

中小企業每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間，他們經常要親自處理緊急事務難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使花了一些時間，請一些專家實地咨詢，也往往流于形式。

(二)不了解戰略規劃的意義，缺乏技能

中小企業業主可能對戰略規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。另外中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必須的技能，同時又缺錢或不愿破費去請專業的咨詢顧問來企業解決問題。有的中小企業領導人承認作為企業的老板，知道應該做戰略計劃，但是不知道該做什么和怎樣做。

(三)戰略定位不當

嚴格講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位，考察這部分中小企業成立、運行的現狀，很多出于對源于短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發展戰略，根本無法適應殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。

(四)對外保守機密

許多中小企業系家族企業，企業的業主(經理) 由于對于企業的關鍵信息非常敏感，故而不愿與雇員或企業外人士討論企業的戰略問題。這一點不僅導致了企業難以產生好的戰略，即使有，也由于在企業上上下下溝通不夠而不能恰當地實施，最終使戰略落空。

三、中小企業實施戰略管理的模式

中小企業已進入戰略制勝的時代，戰略取向是中小企業生存發展的關鍵。中小企業為了適應激烈的市場競爭，提高競爭能力和經營效益，就必須樹立戰略管理意識，提高戰略管理技能，結合自身特點，制定出切實可行的戰略，從而培養企業核心競爭力，在激烈的市場競爭中才能立于不敗之地。下面為中小企業推薦了幾種常用的戰略模式，中小企業的經營者可以根據自己的規模和發展特點進行選擇。

(一)專業化經營戰略

專業化經營戰略也叫“小而精，小而專”。經營戰略，它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業實力較弱，實行此戰略，既可在狹窄的產品線和市場上擴大批量，提高質量，贏得競爭優勢，又可為大型企業提供配套產品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發展的良性發展之路。美國國民罐頭公司就是采用這種戰略獲得成功的小企業，該公司在美國罐頭制造業大公司紛紛轉行的形勢下，反其道而行之，走上專業化經營的道路。他們賣掉無關企業，專門生產罐頭，十年內其資產由1.8億美元增長到10億美元。因此，中小企業要堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來。

(二)市場填補戰略

中小企業可以根據“人無我有，人有我優，人優我特”的原則，通過尋找市場上的各個空白，憑借自己機動靈活快速反應的特性，一舉進入空白市場就可能獲得成功。比如，在傳統工藝器具、生活小五金制品等方面本身就不適合大企業規模生產，中小企業就可采用尋找市場空隙戰略去占領市場。中小企業利用船小好掉頭的靈活機制實施此戰略，進可以擴大空隙，退可以迅速撤離。20世紀90年代初，國際上正流行魔方，我國某企業迅速研制成功立即生產并投放市場，受到消費者的歡迎。當生產廠家日益增多時便立即停產。半年后，生產魔方的企業產品大量積壓時，該企業早已轉產。中小企業在采用市場空隙戰略時需要建立一套高效、靈敏的信息系統，準確及時捕捉和分析市場信息，以便作出正確的市場進退選擇。

(三)名牌經營戰略

所謂名牌經營戰略指的是以創立名牌為導向來推動企業生產經營活動的一種戰略。當前市場競爭已進入品牌競爭的時代，中小企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發展，樹立自己的品牌非常重要。中小企業通過品牌經營戰略，有助于鞏固已經占有的市場，培育自己的無形資產，提高企業知名度。對于中小企業來說，創立名牌決不是遙不可及的事。那種認為名牌戰略只是大型企業籌劃的事，這是沒有根據的。事實上，許多大型企業都是在小型企業之時就創立了名牌，中小企業要樹立名牌的思想，要確立名牌戰略意識。

(四)生存互補戰略

這是根據中小企業力量單薄、產品單一的特點而制定的一種經營戰略。大企業為了獲取規模經濟效益，必然要擺脫“大而全”的生產體制約束，轉而求助于社會分工與協作。這就增加了大企業對中小企業的依賴性，同時也為中小企業提供了長期的生存和發展的基礎，所以這種相互依賴關系被稱為生存互補戰略。中小企業在決定自己的生產方向時，可接受一個或幾個大企業的長期固定的訂貨，與大企業建立緊密的分工協作關系。如日本的松下電器公司，與它協作的中小企業有1 200多家，它所需的零部件70%～80%都是由中小企業提供的。所以說中小企業的發展很大程度上取決于大中小企業之間所建立的相互依賴、共同發展的關系。

(五)聯合經營戰略

由于中小企業“小”的特點，決定其生產方向往往不是獨立完成一個完整的產品，而是通過與其他企業合作經營，實施聯合經營戰略。通過聯合經營戰略中小企業在平等互利的基礎上聯合起來，取長補短，共同開發市場，可以創造出一定的規模優勢與市場品牌優勢，求得生存與發展。聯合經營戰略包括松散型聯合和緊密型聯合兩種類型。松散型聯合是指企業之間僅限于生產協作或專業化分工的聯合，采用這種聯合方式的中小企業之間關系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以競爭力也不強。而緊密型聯合是指中小企業之間或者是中小企業與大企業之間除了生產協作之外，還進行資金和銷售方面的聯合。中小企業究竟選擇哪種聯合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。

(六)特許經營戰略

中小企業利用大企業提供的產品、服務或品牌在特定范圍內的經營權，以給予大企業一定比例的營業收入或利潤作為特許費為條件，即可在規定的區域內享有一定的壟斷和獨立經營權利。第二次世界大戰后，特許權經營獲得了驚人的發展，并迅速推廣到商業、服務業特別是快餐業，目前特許權經營戰略已成為大型企業與中小企業之間的一種主要形式。特許權經營的最大優點就是將靈活性與規模經營統一起來，將中小企業的優勢與大企業的專業能力和資源結合起來。中小企業通過特許經營戰略可以和大企業共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經營戰略風險大大降低。