「關鍵詞」戰略管理長期利潤價值轉移

一、引言

長期以來，利潤是會計計算的結果，表現為收入與費用的差額。收入、費用的確認與計量，在會計上一般具有若干種可供會計人員選擇的理論和方法，并由此產生不同的核算結果，有時會相差很大甚至截然相反。在會計準則制定過程中，社會各界尤其是會計界自身，紛紛要求對會計確認、計量不同理論與方法的應用做出嚴格的限定，以便會計人員在實務工作中正確執行會計準則，提供高質量的會計信息。但事實上，客觀過程復雜多變，會計準則的規范常常無法涵蓋會計實務的全部。于是，會計人員經常會面臨著恰當運用會計確認和計量的各種備選理論與方法問題，會計人員職業判斷能力也由此引起了人們的高度重視。根據經濟現實恰當地運用會計準則已經成為社會各界對會計工作的一致呼聲，也成為會計工作提供具有基本質量保證的會計信息的內在要求。

但是，人類雖然在完善會計準則問題上不遺余力，利潤指標被不恰當確認與計量從而誤導社會公眾，至今仍是困擾會計發展的現實難題。最近幾年，利潤作假已成為全球性的現象，于是，懲治作假的各種對策建議成了近期會計研究的熱點。討論中，大家較為集中于會計準則制訂模式、會計準則彈性限度及剛性要求、會計人員職業道德及業務素質等會計層面，有的關注公司治理結構及整個法制建設層面，更有人認為“利潤”指標作為企業目標是會計作假的主要原因，徹底解決問題的有效方法在于廢除“利潤”指標，確定“現金流量”為現代企業經營目標。我們認為，上述諸問題理所當然都有深入研究的必要，很值得我們作一番深刻反思；但是，利潤指標在實踐中產生如此嚴重的問題，與我們對利潤指標的認識偏差和會計利潤明顯的短期導向直接相關。

就企業而言，利潤指標有短期和長期之分。以往管理實踐和傳統的會計，兩眼只盯住了短期利潤指標，對長期利潤指標未予應有的關注。20年前，管理學大師彼得。德魯克（PF.Drucker）就尖銳批評這種短期利潤為中心的管理與會計思維，使一家又一家企業出現了一年又一年的“創記錄利潤”假象，從而導致企業錯誤的行為、錯誤的決定、錯誤的分析，形成總體上的錯誤管理。基于此，他斷定，目前會計報告的“利潤”是騙人的。現行會計利潤只是收入補償了過去和現在成本的結果，這是遠遠不夠的。因為，從嚴格意義上講，企業還必須承擔“滯留成本”。滯留成本不是未來成本，而是企業現在承擔的、但要以后才償付的成本，典型的是“資本成本”。按英國經濟學大師馬歇爾100多年前所作的估計，在市場經濟中，企業滯留成本永遠高于資本成本。某種意義上，企業滯留成本是企業的“種子”。因此，經營者的責任，不僅要為企業補償過去和現在的成本，而且要為企業掙得滯留成本。企業的收入只有全面補償了過去、現在和滯留成本后，才形成真正意義上的利潤。按此標準衡量，第二次世界大戰以來幾乎沒有什么美國企業是盈利的。

德魯克對美國證券交易委員會要求會計師估計未來利潤的做法不以為然。他認為，作為改進現代會計系統的嘗試，估計經營滯留成本（以資本成本為下限）則比較可行。德魯克提醒經營者，應著手在現行利潤基礎上管理經營滯留成本，并把它看成是真實完整的成本。否則按現行的會計與管理思維，企業在年復一年地申報“創紀錄利潤”的同時，實際上已陷入嚴重虧空的泥坑。德魯克的利潤觀，其實就是現在我們已熟知的EVA理論。我們認為，利潤指標在現實生活中所產生的各種問題，主要根源在于忽視了利潤指標的戰略管理作用，盡管短期利潤會計處理的不完善也是不容忽視的方面。因此，克服利潤指標實際運用的缺陷，首要措施是拓展企業利潤管理的視野，賦予現代企業利潤的戰略管理觀。鑒于目前利潤戰略管理問題研究不多，并且EVA的實踐也面臨著諸多難題，本文擬借鑒西方價值轉移與增長理論，探討企業利潤戰略管理的理論與方法。我們相信，企業一旦立足于戰略發展高度管理利潤，則根治短期利潤的不足就有了一個客觀的基礎。某種意義上，長期利潤管理或利潤戰略管理，可以遏制片面追求短期利潤的傾向。因為，長期利潤與短期利潤存在著彼此消長的關系，短期利潤的質量對長期利潤會產生重大影響。引導企業關注長期利潤，可以消除企業追求短期利潤的偏執，從而提高短期利潤質量，大大減少會計作假的可能性。

二、公司利潤戰略管理的核心指標

按價值轉移理論，公司利潤戰略管理的核心指標為“市值規模比”。市值為股價與長期負債之和，規模通常以銷售收入表示。企業獲利能力的差別，集中表現為不同經營策略創造價值能力的大小，可以用“市值規模比”作為綜合指標衡量。如此，“市值規模比”成為測定企業經營策略獲利能力和競爭能力的主要指標。從另一角度看，市值表現為企業在資本市場上的份額和影響力，銷售收入表現為企業在商品勞務市場上的份額和影響力。如果市值份額大于銷售收入份額，表明投資者對企業未來做出了較好的評價，這一比值越大，企業前景越好，價值越高，當然在未來面臨的對投資者回報的壓力也越來越大，產生放大風險效應。若運用現代會計的觀點來看待上述利潤戰略管理觀，公司利潤戰略管理的核心內容，就是有效管理資產負債表的左右雙方，力求使資產負債表左方（資產）運作的社會評估值（收入）不但超出企業資產賬面價值，而且要大于右方（權益）配置的社會評估價值。這表明，公司利潤戰略管理涉及資產與權益兩大方面，包括了企業經營管理的全部領域。

不難結論，企業對自己市值規模比進行動態評估，必然表現為追求長期利潤的最大化，從而為企業實行利潤戰略管理建立了一種有效制度。這種制度的核心是企業必須不斷調整完善自己的經營策略，以實現企業價值的持續增長。那么，一個企業的經營策略如何才能確保未來的價值持續增長，斯萊沃斯基（1999）提供了以下程序圖：

上述經營策略程序的正確應用并取得良好效果，關鍵在于正確認識企業所處的價值轉移階段。因此，企業利潤戰略管理的主要方法，就是正確地識別并有效地管理企業的價值轉移流程。

三、價值轉移的不同階段及其相應的經營策略

現行企業理論一般只承認企業及其產品存在著生命周期現象，其實，對于企業經營策略而言，也存在著一種類似生命周期的現象。而且，決定企業長期利潤的，既不是企業的生命周期也不是企業產品的生命周期，恰恰是企業經營策略的生命周期。在現代企業的經營策略中，消費者的需求偏好及其變化，成為被關注的首要問題。當公司經營策略與消費者需求偏好互相適應的機制被打破時，價值將發生轉移。直觀地看，價值轉移表現為價值流入、穩定和流出。對于企業而言，成功經營策略的標志是，價值流入不斷增大，主體價值流日益穩定，最大限度推遲價值流出時間并減少其流量。價值一般會從過去守舊的經營策略向新的模式轉移，消費者需求由此不斷地得以最大程度的滿足。企業經營策略，究其根本無非是為企業不斷選擇合適的顧客、界定業務范圍及特色、明確經營目標、供應商群體、資源調配、客戶關系及為顧客創造最大效用，最終持續贏得高水平利潤等行為。經營策略簡而言之，就是不斷地向消費者提供服務并從中獲利的完整過程。市場對企業的青睞，主要是對企業經營策略認同與否表態的結果。受市場青睞的企業得到較大的市場份額，最終使消費者需求得到最大限度滿足。市場的這種動態選擇，決定了價值轉移現象可以發生在不同行業之間，也可以發生在同行業的不同企業之間，還可以發生在同一個企業的不同產品或勞務甚至是作業之間。

（一）價值轉移的三個階段。對于特定的行業、企業及產品而言，其經營策略處于價值轉移的不同階段，反映著這一策略的市場創造能力和贏得長期利潤的潛力。一般地，價值轉移分為三個階段：

1.價值流入期。這是價值轉移的第一階段。在此階段，由于經營策略充分適應顧客的需求，因此能從其他行業、企業、產品中吸收價值。一般而言，引起價值流入的企業往往會運用某種新的、尚未被競爭對手發現和重視的經營策略。由于這類新策略能以其優越的經濟性和親和力為顧客帶來最大的滿足，價值會流向它們。

2.價值穩定期。這個階段經營策略較好地適應了顧客需求，市場競爭格局也處于相對平衡狀態。這個期間的長短，取決于消費者需求變化的速度以及新的、更有效的經營策略出現的頻率。在此期間，經營策略保持相對穩定的價值。

3.價值流出期。這個階段經營策略不能真正地適應顧客需求，價值開始流向其他更有效的經營策略，這種價值流出的速度，取決于經營策略陳腐的程度。

在企業利潤戰略管理中，顧客需求是一個基本的導向。任何企業的建立都是基于一定的顧客需求，任何企業經營策略的建立與調整，也完全取決于對顧客需求的正確把握。只有不斷滿足顧客需求，企業才能生存發展。但是隨著企業經營的巨大成功，一些經營者開始遺忘這一點了，甚至變成了強迫顧客適應企業的產品，經營策略進入了因果倒置誤區，價值流出就此出現了。因此，經營者必須牢記上述價值轉移機制。

經濟發展導致游戲規則的變化。現在，經營者只關注行動和速度是遠遠不夠的。對新經濟游戲規則的認識，西方管理界基本上存在兩類觀點：一種認為是規則未變，只是更需要人們