拉里·博西迪和拉姆·查蘭的《執行》一書成為2003年國內最暢銷的財經書籍。由此書演變的關注“執行”的管理理念，則給了中國企業思想上的沖擊。作為管理理念的執行，關注的不是具體的管理模式與戰略，而是在策略過程中，每位企業家都感受到其重要性卻又覺得無法突破的瓶頸。高成長性的企業最缺乏的是執行力基礎，現有執行力基礎可能已難以支撐未來發展的規模。一些跨國公司在中國能夠取得快速成功，與其在中國市場強大和堅決的執行能力分不開。企業制度化越明確，執行能力也越強。正如該書的作者所說，執行是任何企業（無論在北京還是紐約）當前面臨的最大問題。執行不只是那些能夠完成、或不能完成的東西，而是一套非常具體的技術和行為，它能夠幫助公司在任何情況下得到建議，維系自身的競爭優勢。執行本身就是一門學問，因為人們永遠不可能通過思考而養成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。

點評：無論從哪個角度來看，已經鎖定了的有效戰略，所依賴的關鍵執行力是中層經理人。因而必須把責任核心點全部下落到中間層經理人的肩上。這一點看似非常正確，然而過分地強調執行，使企業的中層經理人成為整個企業的配合者、服從者、旁觀者。公司中間管理層，往往在真正的壓力和充分的信任之下，逐步形成強有力的執行力基礎。沒有授權，一味地強調執行，則使經理人的思想與客觀能動性產生退化。

MBO

管理層收購（Management Buy Outs，簡稱MBO），是一個2001年出現的“舶來品”。2002年6月，政府決定國家股減持在場外進行，MBO開始發生。2003年3月，上市公司的MBO被財政部叫停，在海內外引起廣泛關注。然而，“樹欲靜而風不止”，隨著上市公司MBO的被叫停，各種各樣的“隱形”MBO又出現了。在成熟的市場經濟國家，MBO并不僅僅針對上市公司，也不只是對效益好的企業而言，它往往運用于一些中小企業、非上市公司，或者所有者模糊不清的企業。原因有二：一是因為高級管理人員既熟悉業務，也熟悉市場，投資者看中企業的人力資源；二是看中這個企業本身未來的發展潛力，投資人一旦幫助這個企業走上發展勢頭，甚至扶助它上市，就能從中獲得存量收購的巨大成功。奇怪的是，MBO在海外實際上沒有大量進行，但在國內得到大面積推廣。地方政府針對當地企業的產權改革都是通過MBO的方式把國企賣給了高級管理層。而這些政府官員與他們身邊的國企或者大的集體企業之間有千絲萬縷的關系，很容易將政治與經濟相互聯動，以極低的價格把企業出賣。過程沒有法律約束，基本是暗箱操作，沒有實現公開、公正、公平原則，使得國有資產悄悄流到了私人的手里。

點評：MBO的興起，似乎成為承認高層管理人員人力資本的一個捷徑。在整個運作過程中，規則的缺失和不透明的操作成為高層官理人員與地方高官瓜分國資的盛宴。甚至已經被很多機會主義者認為是千載難逢的漏洞。企業當下的管理層有機會成為最大的受益人。然而，融資似乎成為他們最大瓶頸。MBO基金的盛行似乎成為另一部分在瓜分盛宴的受益者。他們在MBO過程中，扮演更潛在、然而收益最高的贏家。

公關危機（PublicCrisis）

這也是70年代初期在西方流行的一個管理概念。去年5月，德勤華永會計師事務所及英國《經濟學人》旗下《財務總監》雜志公布了一項名為“中國企業:入世適宜性”的調查報告顯示：跨國公司漸露適宜性。但最近的一系列事件使公眾對該結論提出了質疑。一個依據是，《華爾街日報》引用美林證券(Merrill Lynch)報告所透露的，跨國公司沒有一個適用于“中國市場”的策略，只有一些適合于“某些行業”的策略。另一個依據是，在加入WTO后，一些外資企業的市場公關危機特別多。先是美國惠氏奶粉被限令召回，雀巢食品被爆含有不明基因，接著富士膠卷涉嫌走私……，一樁樁現實的危機事件一度使得跨國公司陷入被動狀態，而它們對待公關危機的態度和處理事情的方法，又使得危機似有愈陷愈深的趨勢。

點評：綜觀這些危機的發生，不管是“富士走私”丑聞、還是雀巢食品“不明基因”事件，首先由媒體引爆，而跨國公司面對這些危機時要么高高在上，“你能把我怎么樣”般盛氣凌人；要么態度低調，以“無可奉告”敷衍了事，企圖蒙混過關；要么被動接受，甚至內部還會出現“倒戈”，將“不同的聲音”傳遞給媒體。媒體越是得不到正面答復，越要刨根問底，結果危機越搞越大，聲音一面倒，甚至引發政府出面協調，最終使得跨國公司付出慘痛代價。所有的問題無不反映了跨國公司在中國市場上對公眾知情權的蔑視，更反映了它們在公關危機處理上的僵化。這些最先把公關危機理念引進中國的跨國公司怎么了？精通于危機公關的跨國公司們，似乎已經把這個管理的舶來品“落地”了。

平衡計分卡

羅伯特·卡普蘭的平衡計分卡(Balanced Scorecard) 理論被《哈佛商業評論》評為75以年來最具影響力的管理學說。他和戴維·諾頓在總結12家大型企業業績評價體系的基礎上，提出了平衡計分卡理論。

作為一個戰略實施工具，平衡計分卡能夠幫助戰略實施人員明確公司在財務、客戶、內部管理，以及學習與發展4個方面的內在聯系。例如：企業的戰略目標是增加利潤，那么在財務方面的指標應當是增加銷售額，降低成本；前者的驅動因素可能是提高現有客戶的滿意度，增加其購買量，并開發新的客戶（客戶方面）；后者的驅動因素可能是改善內部管理，尤其是在降低成本相關上，如供應鏈管理、生產效率提升等方面（內部管理方面），以及新產品的研發（學習與發展方面）；而客戶滿意度的驅動因素則是公司在客戶最關心的產品質量、交貨周期、售后服務等方面的單項或者綜合表現（內部管理方面）。

點評：2003年的3月，卡普蘭來到中國“兜售”他的平衡計分卡。國內也同時掀起了一陣普及平衡計分卡的熱潮。然而，這種跟風似的學習和引進，并沒有考慮到中國企業的實際情況。目前國內的企業發展階段與西方相比，差異很大。如何平衡這4種因素在企業發展中的關系，對于中國企業來說，是全新的課題。據說聯想集團認為，目前國內企業僅僅把它作為HR實施過程中的一項績效考核，并沒有根據企業的實際情況拿出相應的實施方案。

IRM

IRM英文為Investor Relation Manager ，即投資者關系管理。它屬于上市公司戰略管理的范疇，旨在通過信息披露與交流，促進上市公司與投資者之間的良性關系，并在投資公眾中建立公司的誠信度，實現公司價值最大化和股東利益最大化。IRM起源于19世紀60年代美國。那時它的主要功能是通過充分信息披露并運用金融和市場營銷原理，加強與投資者和潛在投資者溝通，促進投資者對公司了解和認同，實現公司價值最大化的戰略行為。美國在1969年，就率先成立了全國投資者關系協會(NIRI)，至今已有5000多個會員。在全美成立了31個分會，從投資者關系的角度分析投資人與被投資公司的信任。而IRM的關系管理中，主要存在分析師關系、投資者關系網站、投資者關系信息包、投資者問答、投資者意見調查、投資者數據庫、投資者教育、財經媒體關系等8個方面。

點評：在經歷了太多的信息批露和問題投資關系管理問題后，2003年上市公司的信息披露比以往任何時期都多。越來越多的上市公司注重投資者關系的管理。一方面，信任是一種預期的信念，即投資人認為公司是值得信賴的信念和預期，此預期狀況的產生根源可能是交易經驗的累積，也可能是因為公司所表現出的專業素養、可靠性或善意所反映出的一種心理情境；另一方面，信任是投資人所表現出的行為傾向或實際行為，借以展現自己的利益是依靠在投資對象的未來行為表現上。

6西格瑪(Six Sigma)理論

統計學中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。它也是計算缺陷率的一種方法。當標準差到達6個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之三（3.4/1，000，000），幾乎接近完美。成功的現代化經營管理，對于各項產品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪的觀念和做法，被企業延伸為提高產品品質，增加利潤的核心。但在目前的中國企業，依然還有傳統上馬馬虎虎和差不多的習性，對6西格瑪認識不是很足。這相當不利于企業管理。企業產品的品質要管制，應力求達到6西格瑪缺陷率。事實上，產品和服務的品質好壞，是企業所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果。員工是因，品質是果。要達成6個西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管制向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。

點評：中國企業，依然還有傳統上差不多的習性，對6西格瑪認識不足。這相當不利于企業管理。企業產品的品質應力求達到6西格瑪缺陷率。對服務的品質管制，及在服務上的錯誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。

協同商務

協同商務(Collaborative Product Commerce，簡稱CPC)興起于上世紀90年代后期，它是以互聯網為基礎，主要針對制造業，在包括產品研發、設計、采購、生產、售后服務在內的全生命周期進行數據管理，幫助企業完成跨地域、跨行業的合作，提升產品協作的總體效能。

CPC的核心是3個C，即Create（創造產品）、Collaborative(協同設計)、Control（控制）。CPC和ERP是一種互補關系，CPC提供的是全程跟蹤式的服務，它能讓客戶、開發者、廠商、供應商等從產品開發初期就緊密相連，每個階段都能參與，共同做出決定。它能夠把ERP、CRM、SCM三者用互聯網結合，成為電子商務的有機組合。CPC的實施總體上分三步走，一是明確目標；二是動員，統一認識；三是實施，上線。其中最大的誤區是，企業在上線之后就放松，以為具體實施之后就無須再過問。可實際上，CPC的實施難度最大是在上線之后，讓工作真正產生實效。因為員工的習慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰。這一階段中，要有培訓，要對之進行實施輔導，還要有建立獎懲制度來配合。協同商務比較適合制造業。實施協同商務一般分兩類情況，這可根據企業的情況而定：一是全盤性的，即先做企業流程再造，之后再實施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業現有流程如何，就遵守目前的流程來實施。

點評：在同一個平臺上匯總和交換部門間、企業間的各種數據和信息，以提高工作效率和績效的需求，恐怕許多企業都會認同。德勤認為，現在興起的“協同商務熱”是否為時過早？在企業內部業務流程重組尚未完成之前，企業怎能有效地將內部流程、外部市場和合作伙伴集成起來？這是不少信息化專家的質疑。

流程再造

流程再造(簡稱BPR)，是美國麻省理工學院教授邁可·哈默博士和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯·錢皮于上世紀90年代出提出。計劃經濟和傳統的業務流程在新經濟的環境下，已不能適用。流程改造能提高管理水平，更能即時提高公司的經營業績。其核心是對客戶的高度關注和負責，是對企業傳統經營理念的創新。它表面上是針對業務流程。實質上，是變革企業的組織結構、績效考核和激勵機制以及企業文化。但對于多數的中國企業，目前由于管理基礎薄弱，并缺乏企業變革的經驗和承受能力，無法實施徹底變革，基本上是對業務流程進行梳理和局部優化。

點評：海爾是國內實施BPR最早的企業之一，在國內引發了一陣討論。從海爾實施的效果來看，目前已經取得了階段性的成績。然而海爾內部，人的主觀能動性的因素被忽略了，因此并沒有得到部分核心員工的支持與合作。另外，在流程再造的過程中，忽視信息技術所扮演的角色，脫離信息技術純粹的流程再造，也往往是國內企業所犯的錯誤之一。

沉靜領導

美國學者小約瑟夫·巴達拉克的新著《沉靜領導》，在2003年初登陸中國企業界。它在國外被命名為“第五級經理人”，而國內則把它命名為“沉靜領導”。從上世紀80年代的艾科卡到90年代的韋爾奇，人們堅信：外向、張揚是優秀企業家的必備特征；而同樣從80年代的比爾·蓋茨到90年代的郭士納，人們更加堅信：冒險、傳奇才應該是優秀創業家的必備經歷。誰能真正成功？是那些不為人所知的“沉靜領導”，他們的共同特點是：內向、低調、堅韌、平和，甚至動機混雜。歸納起來，沉靜領導具有3大品格特征：克制、謙虛和執著。沉靜領導之道，與我們傳統的東方處事哲學很相近，令國內企業管理者所思：這是不是管理思想的返璞歸真。

點評：沉靜領導不是簡單的領導方法或模式，而是一種領導風格。絕大多數的艱巨問題，往往是那些不引人注目、遠離鎂光燈的人，通過他們謹慎小心、深思熟慮、小而踏實的行動，起到決定性的作用。從2003年中國諸多企業CEO們的做事風格和對著名企業的觀察來看，企業比以前更理性，更“沉寂”了。張瑞敏、倪潤峰們在各大傳媒上主動的露面越來越少，而企業練內功的勢頭越來越猛。這是學習沉靜領導的結果，還是巧合？