故此，本刊并邀請(qǐng)上海卓躍企業(yè)管理咨詢有限公司聯(lián)合推出這組“影響2004中國(guó)企業(yè)實(shí)踐的十大管理思想”，并奉獻(xiàn)給廣大的讀者，以積極協(xié)助中國(guó)的經(jīng)理人和企業(yè)家更好地推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐與管理創(chuàng)新。

繼任者計(jì)劃

近些年來，以GE公司首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇讓位，新CEO伊梅爾特成功主政為代表，有計(jì)劃有條理地為組織尋找最高執(zhí)行長(zhǎng)官的繼任者的思理論在西方獲得了較快的發(fā)展并在實(shí)際執(zhí)行中趨于成熟。關(guān)于繼任者計(jì)劃的實(shí)施主要有兩個(gè)類型：一是，觀察家族（或者小私有）企業(yè)并從繼承者中尋找繼任者的方法。此種方法需要防范，第一在位者（創(chuàng)始人）沒有預(yù)計(jì)到自己的突然去世，第二他沒有能夠很好地與其次子或其他直系親屬溝通，在他死后或者退休后只能有一個(gè)最高執(zhí)行官。二是，觀察大型公共企業(yè)尋找最高執(zhí)行長(zhǎng)官的方法。以上兩種繼任者計(jì)劃的實(shí)施已經(jīng)有了共識(shí)，即把選擇繼任者的問題留到最后一分鐘是不明智的，任何未來的最高執(zhí)行長(zhǎng)官都需要進(jìn)行培養(yǎng)。畢竟，當(dāng)責(zé)任的接力棒從一個(gè)人手中傳給另一個(gè)人時(shí)，它需要有一個(gè)交接的過程和時(shí)期。

就企業(yè)實(shí)施的情況來看，卓躍咨詢認(rèn)為，目前的繼任者主要有以下四種類型：一是外來者，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格完全與以前的不同；二是外部的局內(nèi)人，有的人很了解這個(gè)公司，但實(shí)際上卻并不為該公司工作；三是經(jīng)過比賽取贏家，內(nèi)部候選人公開地與其他內(nèi)部候選人進(jìn)行對(duì)比，并競(jìng)爭(zhēng)職位；四是老板的“寵臣”，候選人在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，由現(xiàn)任最高執(zhí)行長(zhǎng)官及其機(jī)構(gòu)一手提拔，并著手培養(yǎng)。

中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：繼任者計(jì)劃是一套培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國(guó)內(nèi)企業(yè)雖然經(jīng)過市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮和摸索也在考慮各個(gè)層級(jí)的接班人計(jì)劃，但通常沒有形成規(guī)范和順暢的流程和制度，更多的是盲人摸象憑感覺。尤其在04年中國(guó)企業(yè)發(fā)生了諸多企業(yè)家的“突然退休”和企業(yè)家的意外身亡事件，使得這些企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己沒有一個(gè)足夠能力來掌舵并引領(lǐng)該企業(yè)繼續(xù)奔跑的領(lǐng)軍人，更使中國(guó)企業(yè)家的繼任者計(jì)劃的缺失異常凸顯，也同時(shí)推動(dòng)了企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)理論界對(duì)企業(yè)繼任者計(jì)劃的探討。

那么，中國(guó)的企業(yè)該如何順利建立企業(yè)的接班人梯隊(duì)呢？其實(shí)，培育企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)策略緊密結(jié)合，因?yàn)殡S著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和市場(chǎng)地位在不斷地演變，需要與此相匹配的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力的變化和提升。簡(jiǎn)單地說，整個(gè)企業(yè)繼任者培育過程主要包括這樣幾個(gè)步驟：第一，理清企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與長(zhǎng)短期目標(biāo)；第二，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與知識(shí)結(jié)構(gòu)及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的哪些能力，并由此可能達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)；第三，找出哪些人是企業(yè)的未來關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入較多的資源加以栽培。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的權(quán)威，邁克爾?波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。邁克爾?波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，波特提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即“五力模型”認(rèn)為，行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并同時(shí)指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。邁克爾?波特還提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領(lǐng)先、差異化和專注化，說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。

波特戰(zhàn)略理論被視為80年代主流的戰(zhàn)略理論，而在今天這種商業(yè)社會(huì)日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合管理實(shí)踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面沒有論述。正因?yàn)樗僭O(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。電信是一個(gè)典型的例子，技術(shù)的迅速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難再用波特的框架預(yù)測(cè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：波特今年不遠(yuǎn)萬里來到中國(guó)繼續(xù)兜售他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，他也與諸多中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)家進(jìn)行了多角度的對(duì)話。實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢(shì)和以低成本方式為主的競(jìng)爭(zhēng)手段，已使得在某些行業(yè)中國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來自于后來者的模仿。而出于國(guó)外企業(yè)技術(shù)的壟斷性和中國(guó)企業(yè)缺乏技術(shù)的創(chuàng)新性等原因，中國(guó)企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競(jìng)爭(zhēng)格局。成本競(jìng)爭(zhēng)的苦果使很多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到需要新的競(jìng)爭(zhēng)方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。而波特04年的中國(guó)之行則為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化、深入化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐具有非常好的指導(dǎo)作用。對(duì)于中國(guó)管理實(shí)踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不僅僅具有杰克?韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國(guó)企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場(chǎng)、時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行出擊。

走動(dòng)式管理

走動(dòng)式管理，被稱之為MBWA，它有時(shí)也被叫作漫步管理（management by wandering about）或四處走管理（management by walking）。MBWA通常包括下列幾點(diǎn)：

人員通常花時(shí)間在他們的部門走動(dòng)。而且能夠參與即時(shí)的討論。

個(gè)人在組織內(nèi)部建立熟人聯(lián)絡(luò)制度。

咖啡時(shí)間或者午餐時(shí)間會(huì)產(chǎn)生很多聊天的機(jī)會(huì)，在公司走廊里也是如此。

管理人員離開他們的辦公桌，開始和單獨(dú)的員工交談。

管理大師杜拉克在1990年發(fā)表的《走動(dòng)式管理——向外走！》（Manage by Walking Around-Outside!）一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動(dòng)’，即走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當(dāng)時(shí)這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯(cuò)了，是對(duì)經(jīng)理人最稀缺資源的浪費(fèi)。因?yàn)楝F(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動(dòng)式管理會(huì)使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實(shí)他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應(yīng)向外走動(dòng)式管理。” 所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國(guó)外去走走。在杜拉克看來，美國(guó)人斯隆（Alfred P. Sloan）能夠在上個(gè)世紀(jì)二三十年代把通用汽車建設(shè)成為世界第一的汽車制造公司，實(shí)際上是靠和顧客一起工作干出來的。他每三個(gè)月就有一次從公司總部所在地底特律市消失，而且不告訴任何人他要去往何方，第二天他會(huì)出現(xiàn)在其他城市的經(jīng)銷商面前，做過自我介紹之后，請(qǐng)求經(jīng)銷商同意他作為銷售人員或者助理服務(wù)經(jīng)理，工作兩三天。然后在同樣的那個(gè)星期，到另外兩個(gè)城市，以同樣的方式為另外兩家經(jīng)銷商工作。這樣，到下個(gè)周一，他回到公司，就以便條的方式，發(fā)布他所了解到的顧客行為變化、顧客對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)以及公司向經(jīng)銷商所提供服務(wù)的偏好變化、市場(chǎng)趨勢(shì)和汽車款式變化趨勢(shì)的信息。

中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場(chǎng)上進(jìn)行走動(dòng)，拜訪經(jīng)銷商，而今年剛受到成長(zhǎng)瓶頸制約的聯(lián)想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經(jīng)銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應(yīng)當(dāng)是中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行走動(dòng)式管理的典型代表了。張通過各種各樣的渠道拉近與客戶乃至用戶的距離。他不但去大商場(chǎng)、大連鎖，也到國(guó)外，比如在日本去日本的商場(chǎng)，與柜長(zhǎng)、店長(zhǎng)交流。顯然“走動(dòng)式管理”在國(guó)外經(jīng)歷過實(shí)質(zhì)性內(nèi)容轉(zhuǎn)變之后，在中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)里已經(jīng)得到了較為良好地貫徹。

不過，我們?cè)诳吹竭@些優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)行走動(dòng)式管理的同時(shí)，還必須看到還有不少問題存在著：一，很多企業(yè)家往往還很封閉，根本不實(shí)行“向外走”的做法。二、很多企業(yè)員工認(rèn)為“向外走”是企業(yè)老板一個(gè)人的事情。實(shí)際上，只有向外走的觀念滲透到企業(yè)的文化中，才有可能培養(yǎng)出良好的團(tuán)隊(duì)和融洽的文化氛圍，才可能整體提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩家或兩家以上的公司為實(shí)現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一種緊密的合作關(guān)系。自從美國(guó)管理學(xué)者羅杰?內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡(jiǎn)?霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營(yíng)銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。這種合作關(guān)系涉及一個(gè)長(zhǎng)期的承諾，而不僅僅是為一個(gè)問題提供短期解決辦法，比如如出現(xiàn)臨時(shí)性生產(chǎn)問題時(shí)，需自外部采購(gòu)零部件。戰(zhàn)略聯(lián)盟具有運(yùn)作高效，機(jī)動(dòng)靈活，關(guān)系松散，邊界模糊等特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)可以分為橫行聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟兩大類，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作，聯(lián)合研究與開發(fā)，定牌生產(chǎn)，特許經(jīng)營(yíng)，相互持股等。戰(zhàn)略聯(lián)盟之價(jià)值驅(qū)動(dòng)則是：創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力；迅速獲得新技術(shù)；進(jìn)入戰(zhàn)略市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；降低風(fēng)險(xiǎn)；打破貿(mào)易壁壘，進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)；獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達(dá)到降低綜合成本的目的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的發(fā)展趨勢(shì)：

1、從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟；

2、從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識(shí)聯(lián)盟；

3、從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)；

4、從“硬約束”的實(shí)體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。

中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：2004年中國(guó)企業(yè)在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的步伐明顯加快，歸納起來，卓躍咨詢認(rèn)為主要呈現(xiàn)這樣幾種狀態(tài)：一是中外企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如創(chuàng)維與日本公司愛普生的聯(lián)盟；二是行業(yè)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如今年的EVD陣營(yíng)，以及最近的數(shù)字電視聯(lián)盟；三是企業(yè)間業(yè)務(wù)互補(bǔ)型的聯(lián)盟，比如長(zhǎng)虹與中遠(yuǎn)等企業(yè)的聯(lián)盟，等等。實(shí)際上，未來對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，最重要的就是與跨國(guó)公司的的合作。與以前的互補(bǔ)性聯(lián)盟不同，未來會(huì)有更多與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)盟案例產(chǎn)生，也就是所謂的“競(jìng)合（競(jìng)爭(zhēng)合作）關(guān)系”。

經(jīng)過多年自由的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)已經(jīng)逐步發(fā)展成熟，市場(chǎng)亦趨于飽和，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者想從對(duì)手中搶食點(diǎn)市場(chǎng)份額越發(fā)困難，企業(yè)間就需要通過聯(lián)盟共同把市場(chǎng)做大，形成“多贏”格局。不過中國(guó)本土企業(yè)要想在國(guó)際聯(lián)盟中受益，前提是需要搞清楚未來的國(guó)際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球-地方”戰(zhàn)略。此外需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)納入長(zhǎng)期保護(hù)范疇考慮。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個(gè)成功的聯(lián)盟不一定要長(zhǎng)期存在下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時(shí)間的長(zhǎng)短，而在于是雙方合作的基礎(chǔ)和意欲達(dá)成的目的。

業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包，是指一個(gè)企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化原則，將某個(gè)或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給別的更加擅長(zhǎng)和專業(yè)的企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營(yíng)的行為，可以是外包自助餐亦可以外包人力資源部門。業(yè)務(wù)外包是順應(yīng)了供應(yīng)鏈環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)和專長(zhǎng)，而將企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)來完成，從而達(dá)到“專業(yè)的人做專業(yè)的事情”的目的。這與傳統(tǒng)企業(yè)的“縱向一體化”控制和一個(gè)企業(yè)“包治百病”般的完成所有業(yè)務(wù)的做法有很大不同。

業(yè)務(wù)外包有以下益處：第一可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，第二加速業(yè)務(wù)重構(gòu)，第三提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化配置資源。把多家企業(yè)的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變革。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)運(yùn)作與管理也由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)系導(dǎo)向”。 通過業(yè)務(wù)外包方式，許多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將精力聚焦于不斷創(chuàng)新，不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，擊敗對(duì)手的同時(shí)又獲取了新產(chǎn)品帶來的高額回報(bào)。再通過不斷將生命周期走向成熟的產(chǎn)品外包出去，又可大大降低營(yíng)運(yùn)成本和固定資產(chǎn)投入，輕裝上陣，使資源得到最大化利用，生產(chǎn)效率獲得最大化提高。

中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：其實(shí)，象類似HP這樣的公司已經(jīng)形成了“連環(huán)包”的情況，即在承攬別的企業(yè)業(yè)務(wù)的同時(shí)也將自身弱勢(shì)的業(yè)務(wù)和部門外包出去。不過，雖然業(yè)務(wù)外包有許多好處，成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的一種有效手段，但也存在著陷阱。在國(guó)內(nèi)企業(yè)中即出現(xiàn)過這樣的情況，一些企業(yè)并沒有認(rèn)清自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就盲目實(shí)施外包，不但沒有獲利反而虧損。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)外包的時(shí)候，應(yīng)進(jìn)行企業(yè)診斷，通過EFE和IFE分析，以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析，挖掘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以獲得并難以復(fù)制的資源和優(yōu)勢(shì)，將其演變?yōu)槠髽I(yè)獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有在清晰地明確了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短以后，再實(shí)施業(yè)務(wù)外包，才能夠使企業(yè)獲得真正的效益。

行業(yè)分析師關(guān)系管理

行業(yè)分析界有這樣一群專家，他們通過專業(yè)的研究、觀察和判斷，向社會(huì)提供咨詢意見、發(fā)表報(bào)告、接受媒體訪問、互相交流觀點(diǎn)、對(duì)全世界的某個(gè)商業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行預(yù)測(cè)，并有可能影響一個(gè)公司的支持者和股東的價(jià)值取向。行業(yè)分析師完全不同于金融分析師，金融分析師專注于影響公司股價(jià)的行為，而行業(yè)分析師則專注于行業(yè)的發(fā)展走勢(shì)、公司的全部業(yè)務(wù)，并根據(jù)顧客的反饋和自己對(duì)公司的觀察來評(píng)估公司的實(shí)力，觀察的方面包括管理團(tuán)隊(duì)、總體競(jìng)爭(zhēng)前景、對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)因素、公司產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，最重要的是，客戶購(gòu)買的是什么、是如何評(píng)論的以及是如何使用公司的產(chǎn)品和服務(wù)的。事實(shí)上，金融分析師更多的是定期從行業(yè)分析師那兒獲得數(shù)據(jù)和看法。由于行業(yè)分析師被認(rèn)為是各自領(lǐng)域的專家，所以他們可以對(duì)公司的市場(chǎng)認(rèn)可度、客戶的購(gòu)買決策發(fā)揮相當(dāng)大的作用，因?yàn)闆Q策者們以及商界人士普遍都會(huì)征求他們對(duì)各家公司的看法。行業(yè)分析師群體多出現(xiàn)在朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，開放度高，市場(chǎng)變化快，例如IT行業(yè)、電信行業(yè)、汽車行業(yè)等。不確定的市場(chǎng)因素越多，就越需要判斷市場(chǎng)變化和分析預(yù)測(cè)行業(yè)趨勢(shì)，在這種情況下，行業(yè)分析師的重要性就越高。

行業(yè)分析師關(guān)系管理10多年前在西方已經(jīng)被引入諸多公司的對(duì)外事務(wù)管理了。

中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：德隆事件、聯(lián)想裁員、微軟危機(jī)、“郎顧之爭(zhēng)”……。在這些足以調(diào)動(dòng)人們的神經(jīng)和胃口的事件中，我們看到中國(guó)企業(yè)在對(duì)行業(yè)分析師的關(guān)系管理上還是很缺位的。行業(yè)分析師關(guān)系管理在國(guó)外已經(jīng)成為與媒介關(guān)系管理和政府關(guān)系管理并列的第三極的公共關(guān)系管理的營(yíng)銷戰(zhàn)略，而國(guó)內(nèi)卻鮮有企業(yè)對(duì)此足夠重視。像郎咸平、方興東現(xiàn)象的出現(xiàn)告訴我們，獨(dú)立的行業(yè)專家、行業(yè)分析師的出現(xiàn)和崛起已經(jīng)成為很多行業(yè)不可忽視的角色，他們所進(jìn)行的行業(yè)調(diào)查研究、提供的咨詢意見，所發(fā)表的報(bào)告、與媒體交流的觀點(diǎn)，甚至對(duì)某個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行的未來預(yù)測(cè)等，都可能影響著一個(gè)公司的企業(yè)形象、消費(fèi)者購(gòu)買導(dǎo)向、甚至資本市場(chǎng)的股價(jià)走向。因此，企業(yè)如何增強(qiáng)行業(yè)分析師關(guān)系管理意識(shí)，增強(qiáng)此種管理的能力，已經(jīng)到了刻不容緩的地步。

對(duì)于今年“郎”（郎咸平）的到來，我們企業(yè)并非束手無策。有效的溝通和行業(yè)專家關(guān)系管理能解決不少問題。企業(yè)可以將自己的信息充分與專家們進(jìn)行溝通，使信息更加流暢和透明。對(duì)于具有戰(zhàn)略眼光的分析師，企業(yè)不妨聘請(qǐng)他們做顧問，甚至設(shè)立獨(dú)立董事，以減少自身決策和溝通的失誤率。這樣，這些專家在某種程度上就可能充當(dāng)起新聞代言人的角色。記得當(dāng)初某戰(zhàn)略咨詢師針對(duì)TCL和KONIA的對(duì)比，格蘭仕跟沃爾瑪分析研判，就促成了被比較企業(yè)干脆聘請(qǐng)?jiān)撟稍儙熥隽祟檰枺皇椤半p贏”之策。

績(jī)效管理

績(jī)效管理是評(píng)價(jià)員工價(jià)值創(chuàng)造和提升員工個(gè)人技能的一種有效方法和手段，多以直接上級(jí)考核下級(jí)的方式進(jìn)行，而考核的結(jié)果將作為薪酬計(jì)算、升降依據(jù)，同時(shí)也是晉升／降職、調(diào)動(dòng)、開展培訓(xùn)和調(diào)換工作、進(jìn)行辭退的主要依據(jù)。績(jī)效考核的結(jié)果則又是員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、進(jìn)一步改進(jìn)工作、提高個(gè)人終生就業(yè)能力的依據(jù)。

核心元素：績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績(jī)效計(jì)劃，即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過程。

動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施年度內(nèi)隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。

績(jī)效評(píng)價(jià)：納入績(jī)效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。

績(jī)效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下，最重要的就是找出原因。

再計(jì)劃：完成了上述過程之后，績(jī)效管理的一輪工作就算結(jié)束了。

中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：根據(jù)德勤的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)，中國(guó)目前的企業(yè)只有5%的員工和經(jīng)理對(duì)自己公司的績(jī)效考評(píng)流程感到滿意。2004年，中國(guó)企業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)要有良好的“績(jī)效管理”的呼聲越來越高。

由“績(jī)效考核”到“績(jī)效管理”，雖然兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革，這種變革不僅具有緊迫性，而且正日漸深入企業(yè)。“績(jī)效管理”的實(shí)施，對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)管理者和員工必須更新觀念，跟上時(shí)代。首先，實(shí)施績(jī)效管理的唯一目的是幫助員工個(gè)人、部門及企業(yè)提高績(jī)效，它是基于管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決問題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工。其次，績(jī)效管理雖表面上關(guān)注并解決績(jī)效低下問題，卻旨在成功與進(jìn)步。最后，績(jī)效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，卻因防患于未然避免了日后“火災(zāi)”的慘重代價(jià)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)被管理學(xué)領(lǐng)域引進(jìn)是在1990年。由美國(guó)管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出，其主旨意是，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織綜合能力的體現(xiàn)，特別是如何協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品技能和整合多條生產(chǎn)線的技術(shù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是跨越組織邊界去工作的溝通、投入和堅(jiān)強(qiáng)的承諾。兩管理大師提出了判斷核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠使企業(yè)有潛力在一個(gè)寬廣的市場(chǎng)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。二是核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于企業(yè)終端產(chǎn)品的顧客利益有著極為重要的意義。三是核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。比如，它可能是企業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜融合。自從邁克?波特將管理人員的焦點(diǎn)從市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)移到價(jià)值鏈和企業(yè)作業(yè)活動(dòng)之后，核心競(jìng)爭(zhēng)力及其概念成為系統(tǒng)思考的最重要一部。

中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：其實(shí)，當(dāng)核心競(jìng)爭(zhēng)力被引入中國(guó)之時(shí)，國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的心理是浮躁的，認(rèn)為有了核心競(jìng)爭(zhēng)力就有了戰(zhàn)無不勝的能力。但實(shí)際上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也是動(dòng)態(tài)變化的，今天的核心競(jìng)爭(zhēng)力也許在明天就被演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業(yè)發(fā)展的核心障礙。從企業(yè)的整體發(fā)展協(xié)調(diào)來看，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”只是企業(yè)系統(tǒng)管理能力的綜合體現(xiàn)和簡(jiǎn)化表述。任何一個(gè)企業(yè)，必須制定長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，同時(shí)充分地利用外部機(jī)會(huì)和自身的應(yīng)變力、適應(yīng)力和創(chuàng)新力才能成功，兩者動(dòng)態(tài)的匹配是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。企業(yè)的系統(tǒng)管理能力主要集中體現(xiàn)在資源、流程、價(jià)值觀三個(gè)方面。

企業(yè)只有從核心競(jìng)爭(zhēng)力向企業(yè)的系統(tǒng)管理能力的跨越，才能建立可持續(xù)發(fā)展的核心優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的錯(cuò)誤觀念主要有三個(gè)：第一，競(jìng)爭(zhēng)力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有獨(dú)特性，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。第二，核心業(yè)務(wù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)，回歸核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在此過程中逐步形成自己在品牌、管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時(shí)，企業(yè)能逐步形成自己獨(dú)特的、可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法等有可能構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素。 第三，核心技術(shù)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，戴爾（Dell）公司沒有個(gè)人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因?yàn)榇鳡柟镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于高效的供應(yīng)鏈管理。

職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任

信托責(zé)任是維持美國(guó)和英國(guó)股市一個(gè)最重要的條款。它主要指企業(yè)或者公司聘用職業(yè)經(jīng)理人，法律保障他的信托責(zé)任，而他的所作所為必須由董事會(huì)依照相關(guān)設(shè)定的硬指標(biāo)進(jìn)行判斷。

中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：MBO的興起，似乎成為承認(rèn)高層管理人員人力資本的一個(gè)捷徑。在國(guó)內(nèi)一些國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變革過程中，規(guī)則的缺失和不透明的操作成為高層管理人員與地方高官瓜分國(guó)資的盛宴。更有一些機(jī)會(huì)主義者甚至認(rèn)為這是千載難逢的漏洞。通過MBO收購(gòu)，企業(yè)的管理層有機(jī)會(huì)成為最大的受益人。然而，融資卻成為一些企業(yè)高管們最大瓶頸。MBO基金的盛行似乎為他們提供了一些機(jī)會(huì)，提供了成為受益者的可能。2004年，郎咸平對(duì)TCL、海爾、科龍等三家企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革過程進(jìn)行的剖析引起了關(guān)于產(chǎn)權(quán)改革的大討論。郎的主要觀點(diǎn)就是停止MBO的實(shí)施，并指出目前國(guó)企改革中一些將國(guó)有資產(chǎn)以賤賣的方式（包括MBO）轉(zhuǎn)成私人資產(chǎn)（包括國(guó)企經(jīng)理人和民營(yíng)企業(yè)家）的現(xiàn)象。他認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)交易必須暫停，MBO必須立刻停止，國(guó)企未來的改革應(yīng)該建立以激勵(lì)機(jī)制和信托責(zé)任并重的方式，建立一套職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，同時(shí)再建立一套提高職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)效率的激勵(lì)機(jī)制。具體做法是，政府行政命令首先應(yīng)該退出市場(chǎng)，而國(guó)有股留在市場(chǎng)，成立以專業(yè)人士為主的董事會(huì)，以市場(chǎng)價(jià)格在二級(jí)市場(chǎng)聘用職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人可以包括過去經(jīng)營(yíng)卓有績(jī)效的民營(yíng)企業(yè)家。董事會(huì)應(yīng)以每季度的硬指標(biāo)公開、透明地評(píng)估職業(yè)經(jīng)理人，以決定其去留。但職業(yè)經(jīng)理人不能成為股東，他只能透過期權(quán)激勵(lì)機(jī)制以市場(chǎng)價(jià)格用自己的錢購(gòu)買股票。

隨著職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任的建立和完善，國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的繁榮也指日可待。

并購(gòu)后的整合

在20世紀(jì)90年代由于越來越多地認(rèn)為簽訂并購(gòu)（M&A）協(xié)議很簡(jiǎn)單，因而并購(gòu)后的整合（PMI）變成一個(gè)流行的管理問題。幾乎每個(gè)人都被認(rèn)為有能力簽定協(xié)議，但是協(xié)議運(yùn)作起來卻是艱難的。什么能使一個(gè)并購(gòu)順利運(yùn)作起來呢？一般認(rèn)為并購(gòu)失敗率高的原因有兩點(diǎn)：在談判交易時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略方面關(guān)注過度。大家都關(guān)注的是價(jià)格。實(shí)際上應(yīng)該多關(guān)注通過雙方的整合，使所有的價(jià)格都物有所值。第二，低估了文化的差異，這在跨國(guó)交易中尤為明顯。卓躍咨詢此前做了主題為客戶認(rèn)為什么是合并中最重要的問題的調(diào)查顯示：“成功的整合”位于榜首，第二位是“合適的戰(zhàn)略”，后面是“選擇最佳的收購(gòu)候選人”，“支付最低的價(jià)格”和“構(gòu)建最佳財(cái)務(wù)方案”。卓躍咨詢認(rèn)為中國(guó)企業(yè)解決PMI中的最重要和最關(guān)鍵是要解決如下六門技能和知識(shí)：第一，清晰定義交易后的愿景，然后解釋戰(zhàn)略；第二，把整合作為從組織日常業(yè)務(wù)中分離的獨(dú)立過程來管理；第三，設(shè)立專門的整合團(tuán)隊(duì)和清楚的業(yè)務(wù)和程序表；第四，給從整合中獲得的預(yù)期利益定一個(gè)清楚的目標(biāo)；第五，盡快建立有效的人力資源管理程序；第六，設(shè)立一個(gè)交流整合目標(biāo)和過程的程序，要對(duì)此保持清醒。

中國(guó)企業(yè)實(shí)踐的思考：隨著中企業(yè)走向國(guó)際化的進(jìn)程中，跨國(guó)并購(gòu)成為中國(guó)企業(yè)進(jìn)入或快速占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的最有效途徑。因?yàn)椋袊?guó)企業(yè)在收購(gòu)國(guó)外企業(yè)并沒有太多的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)后往往會(huì)出現(xiàn)很多問題。這一點(diǎn)主要集中在：中國(guó)企業(yè)低估了文化的差異。以國(guó)內(nèi)著名企業(yè)TCL為例，該企業(yè)收購(gòu)德國(guó)施耐德的電視機(jī)制造業(yè)務(wù)后發(fā)現(xiàn)公司的很多經(jīng)營(yíng)需要跟工人進(jìn)行商量，而且公司不能夠隨便裁員，公司的裁員需要和工會(huì)進(jìn)行溝通。這些法律和文化上的差異，導(dǎo)致TCL在收購(gòu)施耐德后的策略并不能夠立即實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也一直陷入困境和虧損。實(shí)際上，像TCL這樣的例子在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)中，并不在少數(shù)。

除了跨國(guó)并購(gòu)?fù)猓瑖?guó)內(nèi)企業(yè)之間收購(gòu)和重組之風(fēng)也越來越趨于活躍。國(guó)內(nèi)資產(chǎn)市場(chǎng)的諸多大鱷們抱著產(chǎn)業(yè)整合的大旗掀起了一輪又一輪的收購(gòu)行動(dòng)。行業(yè)間并購(gòu)也趨于活躍。在國(guó)資退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的今天，國(guó)內(nèi)間的并購(gòu)有一個(gè)明顯特征就是：民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)有企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)的管理特征、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、用人機(jī)制、企業(yè)文化等方面與傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)存在很大差異，這就導(dǎo)致了民營(yíng)在并購(gòu)國(guó)有企業(yè)后出現(xiàn)的諸多整合難題。

這種具有普遍意義的并購(gòu)后的整合，將是擺在中國(guó)企業(yè)面前很長(zhǎng)一段時(shí)間的難題，但是它也需要中國(guó)企業(yè)進(jìn)行面對(duì)和解決的。