故此，本刊并邀請上海卓躍企業(yè)管理咨詢有限公司聯(lián)合推出這組“影響2004中國企業(yè)實踐的十大管理思想”，并奉獻給廣大的讀者，以積極協(xié)助中國的經(jīng)理人和企業(yè)家更好地推動中國企業(yè)的管理實踐與管理創(chuàng)新。

繼任者計劃

近些年來，以GE公司首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇讓位，新CEO伊梅爾特成功主政為代表，有計劃有條理地為組織尋找最高執(zhí)行長官的繼任者的思理論在西方獲得了較快的發(fā)展并在實際執(zhí)行中趨于成熟。關(guān)于繼任者計劃的實施主要有兩個類型：一是，觀察家族（或者小私有）企業(yè)并從繼承者中尋找繼任者的方法。此種方法需要防范，第一在位者（創(chuàng)始人）沒有預(yù)計到自己的突然去世，第二他沒有能夠很好地與其次子或其他直系親屬溝通，在他死后或者退休后只能有一個最高執(zhí)行官。二是，觀察大型公共企業(yè)尋找最高執(zhí)行長官的方法。以上兩種繼任者計劃的實施已經(jīng)有了共識，即把選擇繼任者的問題留到最后一分鐘是不明智的，任何未來的最高執(zhí)行長官都需要進行培養(yǎng)。畢竟，當責(zé)任的接力棒從一個人手中傳給另一個人時，它需要有一個交接的過程和時期。

就企業(yè)實施的情況來看，卓躍咨詢認為，目前的繼任者主要有以下四種類型：一是外來者，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格完全與以前的不同；二是外部的局內(nèi)人，有的人很了解這個公司，但實際上卻并不為該公司工作；三是經(jīng)過比賽取贏家，內(nèi)部候選人公開地與其他內(nèi)部候選人進行對比，并競爭職位；四是老板的“寵臣”，候選人在相當長的一段時間內(nèi)，由現(xiàn)任最高執(zhí)行長官及其機構(gòu)一手提拔，并著手培養(yǎng)。

中國企業(yè)實踐思考：繼任者計劃是一套培育各級領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國內(nèi)企業(yè)雖然經(jīng)過市場經(jīng)濟的洗禮和摸索也在考慮各個層級的接班人計劃，但通常沒有形成規(guī)范和順暢的流程和制度，更多的是盲人摸象憑感覺。尤其在04年中國企業(yè)發(fā)生了諸多企業(yè)家的“突然退休”和企業(yè)家的意外身亡事件，使得這些企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己沒有一個足夠能力來掌舵并引領(lǐng)該企業(yè)繼續(xù)奔跑的領(lǐng)軍人，更使中國企業(yè)家的繼任者計劃的缺失異常凸顯，也同時推動了企業(yè)界和經(jīng)濟理論界對企業(yè)繼任者計劃的探討。

那么，中國的企業(yè)該如何順利建立企業(yè)的接班人梯隊呢？其實，培育企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)整體經(jīng)營策略緊密結(jié)合，因為隨著企業(yè)的經(jīng)營目標和市場地位在不斷地演變，需要與此相匹配的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力的變化和提升。簡單地說，整個企業(yè)繼任者培育過程主要包括這樣幾個步驟：第一，理清企業(yè)經(jīng)營策略與長短期目標；第二，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與知識結(jié)構(gòu)及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的哪些能力，并由此可能達成的企業(yè)目標；第三，找出哪些人是企業(yè)的未來關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入較多的資源加以栽培。

競爭戰(zhàn)略

作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略理論的權(quán)威，邁克爾?波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。邁克爾?波特對于管理理論的主要貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，波特提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即“五力模型”認為，行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并同時指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾?波特還提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領(lǐng)先、差異化和專注化，說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。

波特戰(zhàn)略理論被視為80年代主流的戰(zhàn)略理論，而在今天這種商業(yè)社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合管理實踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。正因為他假設(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。電信是一個典型的例子，技術(shù)的迅速發(fā)展、標準的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難再用波特的框架預(yù)測行業(yè)的競爭格局。

中國企業(yè)實踐思考：波特今年不遠萬里來到中國繼續(xù)兜售他的競爭戰(zhàn)略，他也與諸多中國國內(nèi)企業(yè)家進行了多角度的對話。實際上，中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進行競爭。中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險之一就來自于后來者的模仿。而出于國外企業(yè)技術(shù)的壟斷性和中國企業(yè)缺乏技術(shù)的創(chuàng)新性等原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認識到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。而波特04年的中國之行則為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化、深入化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點上建立競爭力，對于經(jīng)營實踐具有非常好的指導(dǎo)作用。對于中國管理實踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營并不僅僅具有杰克?韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時機和方式進行出擊。

走動式管理

走動式管理，被稱之為MBWA，它有時也被叫作漫步管理（management by wandering about）或四處走管理（management by walking）。MBWA通常包括下列幾點：

人員通?；〞r間在他們的部門走動。而且能夠參與即時的討論。

個人在組織內(nèi)部建立熟人聯(lián)絡(luò)制度。

咖啡時間或者午餐時間會產(chǎn)生很多聊天的機會，在公司走廊里也是如此。

管理人員離開他們的辦公桌，開始和單獨的員工交談。

管理大師杜拉克在1990年發(fā)表的《走動式管理——向外走！》（Manage by Walking Around-Outside!）一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動’，即走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當時這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯了，是對經(jīng)理人最稀缺資源的浪費。因為現(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動式管理會使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應(yīng)向外走動式管理?！?所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。在杜拉克看來，美國人斯?。ˋlfred P. Sloan）能夠在上個世紀二三十年代把通用汽車建設(shè)成為世界第一的汽車制造公司，實際上是靠和顧客一起工作干出來的。他每三個月就有一次從公司總部所在地底特律市消失，而且不告訴任何人他要去往何方，第二天他會出現(xiàn)在其他城市的經(jīng)銷商面前，做過自我介紹之后，請求經(jīng)銷商同意他作為銷售人員或者助理服務(wù)經(jīng)理，工作兩三天。然后在同樣的那個星期，到另外兩個城市，以同樣的方式為另外兩家經(jīng)銷商工作。這樣，到下個周一，他回到公司，就以便條的方式，發(fā)布他所了解到的顧客行為變化、顧客對經(jīng)銷商的服務(wù)以及公司向經(jīng)銷商所提供服務(wù)的偏好變化、市場趨勢和汽車款式變化趨勢的信息。

中國企業(yè)實踐思考：娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場上進行走動，拜訪經(jīng)銷商，而今年剛受到成長瓶頸制約的聯(lián)想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經(jīng)銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應(yīng)當是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實行走動式管理的典型代表了。張通過各種各樣的渠道拉近與客戶乃至用戶的距離。他不但去大商場、大連鎖，也到國外，比如在日本去日本的商場，與柜長、店長交流。顯然“走動式管理”在國外經(jīng)歷過實質(zhì)性內(nèi)容轉(zhuǎn)變之后，在中國的優(yōu)秀企業(yè)里已經(jīng)得到了較為良好地貫徹。

不過，我們在看到這些優(yōu)秀的企業(yè)實行走動式管理的同時，還必須看到還有不少問題存在著：一，很多企業(yè)家往往還很封閉，根本不實行“向外走”的做法。二、很多企業(yè)員工認為“向外走”是企業(yè)老板一個人的事情。實際上，只有向外走的觀念滲透到企業(yè)的文化中，才有可能培養(yǎng)出良好的團隊和融洽的文化氛圍，才可能整體提升企業(yè)的核心競爭能力。

戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩家或兩家以上的公司為實現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標而形成的一種緊密的合作關(guān)系。自從美國管理學(xué)者羅杰?內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡?霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強其國際競爭力的重要手段之一。這種合作關(guān)系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法，比如如出現(xiàn)臨時性生產(chǎn)問題時，需自外部采購零部件。戰(zhàn)略聯(lián)盟具有運作高效，機動靈活，關(guān)系松散，邊界模糊等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)可以分為橫行聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟兩大類，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作，聯(lián)合研究與開發(fā)，定牌生產(chǎn)，特許經(jīng)營，相互持股等。戰(zhàn)略聯(lián)盟之價值驅(qū)動則是：創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)實力；迅速獲得新技術(shù)；進入戰(zhàn)略市場，擴大市場份額；降低風(fēng)險；打破貿(mào)易壁壘，進入國外市場；獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達到降低綜合成本的目的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的發(fā)展趨勢：

1、從強弱聯(lián)合的互補型聯(lián)盟發(fā)展為強強合作的競爭型聯(lián)盟；

2、從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識聯(lián)盟；

3、從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)；

4、從“硬約束”的實體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。

中國企業(yè)實踐思考：2004年中國企業(yè)在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的步伐明顯加快，歸納起來，卓躍咨詢認為主要呈現(xiàn)這樣幾種狀態(tài)：一是中外企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如創(chuàng)維與日本公司愛普生的聯(lián)盟；二是行業(yè)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如今年的EVD陣營，以及最近的數(shù)字電視聯(lián)盟；三是企業(yè)間業(yè)務(wù)互補型的聯(lián)盟，比如長虹與中遠等企業(yè)的聯(lián)盟，等等。實際上，未來對中國企業(yè)來說，最重要的就是與跨國公司的的合作。與以前的互補性聯(lián)盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯(lián)盟案例產(chǎn)生，也就是所謂的“競合（競爭合作）關(guān)系”。

經(jīng)過多年自由的市場競爭，不少行業(yè)已經(jīng)逐步發(fā)展成熟，市場亦趨于飽和，每個競爭者想從對手中搶食點市場份額越發(fā)困難，企業(yè)間就需要通過聯(lián)盟共同把市場做大，形成“多贏”格局。不過中國本土企業(yè)要想在國際聯(lián)盟中受益，前提是需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球-地方”戰(zhàn)略。此外需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)納入長期保護范疇考慮。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。成功的標準不是時間的長短，而在于是雙方合作的基礎(chǔ)和意欲達成的目的。

業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包，是指一個企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化原則，將某個或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給別的更加擅長和專業(yè)的企業(yè)進行管理和經(jīng)營的行為，可以是外包自助餐亦可以外包人力資源部門。業(yè)務(wù)外包是順應(yīng)了供應(yīng)鏈環(huán)境下的競爭而產(chǎn)生的，強調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢和專長，而將企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)來完成，從而達到“專業(yè)的人做專業(yè)的事情”的目的。這與傳統(tǒng)企業(yè)的“縱向一體化”控制和一個企業(yè)“包治百病”般的完成所有業(yè)務(wù)的做法有很大不同。

業(yè)務(wù)外包有以下益處：第一可以分擔(dān)風(fēng)險，第二加速業(yè)務(wù)重構(gòu)，第三提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化配置資源。把多家企業(yè)的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變革。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)運作與管理也由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)系導(dǎo)向”。 通過業(yè)務(wù)外包方式，許多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心競爭力，將精力聚焦于不斷創(chuàng)新，不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，擊敗對手的同時又獲取了新產(chǎn)品帶來的高額回報。再通過不斷將生命周期走向成熟的產(chǎn)品外包出去，又可大大降低營運成本和固定資產(chǎn)投入，輕裝上陣，使資源得到最大化利用，生產(chǎn)效率獲得最大化提高。

中國企業(yè)實踐思考：其實，象類似HP這樣的公司已經(jīng)形成了“連環(huán)包”的情況，即在承攬別的企業(yè)業(yè)務(wù)的同時也將自身弱勢的業(yè)務(wù)和部門外包出去。不過，雖然業(yè)務(wù)外包有許多好處，成為企業(yè)獲得競爭力的一種有效手段，但也存在著陷阱。在國內(nèi)企業(yè)中即出現(xiàn)過這樣的情況，一些企業(yè)并沒有認清自己的核心競爭力，就盲目實施外包，不但沒有獲利反而虧損。因此，國內(nèi)企業(yè)在實施業(yè)務(wù)外包的時候，應(yīng)進行企業(yè)診斷，通過EFE和IFE分析，以及競爭態(tài)勢分析，挖掘競爭對手難以獲得并難以復(fù)制的資源和優(yōu)勢，將其演變?yōu)槠髽I(yè)獨有的核心競爭力。只有在清晰地明確了自己的核心競爭力，做到揚長避短以后，再實施業(yè)務(wù)外包，才能夠使企業(yè)獲得真正的效益。

行業(yè)分析師關(guān)系管理

行業(yè)分析界有這樣一群專家，他們通過專業(yè)的研究、觀察和判斷，向社會提供咨詢意見、發(fā)表報告、接受媒體訪問、互相交流觀點、對全世界的某個商業(yè)市場領(lǐng)域進行預(yù)測，并有可能影響一個公司的支持者和股東的價值取向。行業(yè)分析師完全不同于金融分析師，金融分析師專注于影響公司股價的行為，而行業(yè)分析師則專注于行業(yè)的發(fā)展走勢、公司的全部業(yè)務(wù)，并根據(jù)顧客的反饋和自己對公司的觀察來評估公司的實力，觀察的方面包括管理團隊、總體競爭前景、對公司產(chǎn)品和服務(wù)的市場需求驅(qū)動因素、公司產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，最重要的是，客戶購買的是什么、是如何評論的以及是如何使用公司的產(chǎn)品和服務(wù)的。事實上，金融分析師更多的是定期從行業(yè)分析師那兒獲得數(shù)據(jù)和看法。由于行業(yè)分析師被認為是各自領(lǐng)域的專家，所以他們可以對公司的市場認可度、客戶的購買決策發(fā)揮相當大的作用，因為決策者們以及商界人士普遍都會征求他們對各家公司的看法。行業(yè)分析師群體多出現(xiàn)在朝陽產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈，開放度高，市場變化快，例如IT行業(yè)、電信行業(yè)、汽車行業(yè)等。不確定的市場因素越多，就越需要判斷市場變化和分析預(yù)測行業(yè)趨勢，在這種情況下，行業(yè)分析師的重要性就越高。

行業(yè)分析師關(guān)系管理10多年前在西方已經(jīng)被引入諸多公司的對外事務(wù)管理了。

中國企業(yè)實踐思考：德隆事件、聯(lián)想裁員、微軟危機、“郎顧之爭”……。在這些足以調(diào)動人們的神經(jīng)和胃口的事件中，我們看到中國企業(yè)在對行業(yè)分析師的關(guān)系管理上還是很缺位的。行業(yè)分析師關(guān)系管理在國外已經(jīng)成為與媒介關(guān)系管理和政府關(guān)系管理并列的第三極的公共關(guān)系管理的營銷戰(zhàn)略，而國內(nèi)卻鮮有企業(yè)對此足夠重視。像郎咸平、方興東現(xiàn)象的出現(xiàn)告訴我們，獨立的行業(yè)專家、行業(yè)分析師的出現(xiàn)和崛起已經(jīng)成為很多行業(yè)不可忽視的角色，他們所進行的行業(yè)調(diào)查研究、提供的咨詢意見，所發(fā)表的報告、與媒體交流的觀點，甚至對某個市場領(lǐng)域進行的未來預(yù)測等，都可能影響著一個公司的企業(yè)形象、消費者購買導(dǎo)向、甚至資本市場的股價走向。因此，企業(yè)如何增強行業(yè)分析師關(guān)系管理意識，增強此種管理的能力，已經(jīng)到了刻不容緩的地步。

對于今年“郎”（郎咸平）的到來，我們企業(yè)并非束手無策。有效的溝通和行業(yè)專家關(guān)系管理能解決不少問題。企業(yè)可以將自己的信息充分與專家們進行溝通，使信息更加流暢和透明。對于具有戰(zhàn)略眼光的分析師，企業(yè)不妨聘請他們做顧問，甚至設(shè)立獨立董事，以減少自身決策和溝通的失誤率。這樣，這些專家在某種程度上就可能充當起新聞代言人的角色。記得當初某戰(zhàn)略咨詢師針對TCL和KONIA的對比，格蘭仕跟沃爾瑪分析研判，就促成了被比較企業(yè)干脆聘請該咨詢師做了顧問，不失為“雙贏”之策。

績效管理

績效管理是評價員工價值創(chuàng)造和提升員工個人技能的一種有效方法和手段，多以直接上級考核下級的方式進行，而考核的結(jié)果將作為薪酬計算、升降依據(jù)，同時也是晉升／降職、調(diào)動、開展培訓(xùn)和調(diào)換工作、進行辭退的主要依據(jù)。績效考核的結(jié)果則又是員工總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、進一步改進工作、提高個人終生就業(yè)能力的依據(jù)。

核心元素：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效計劃，即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程。

動態(tài)、持續(xù)的績效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計劃實施年度內(nèi)隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。

績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。

績效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因。

再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結(jié)束了。

中國企業(yè)實踐思考：根據(jù)德勤的一項調(diào)查數(shù)據(jù)，中國目前的企業(yè)只有5%的員工和經(jīng)理對自己公司的績效考評流程感到滿意。2004年，中國企業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)要有良好的“績效管理”的呼聲越來越高。

由“績效考核”到“績效管理”，雖然兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革，這種變革不僅具有緊迫性，而且正日漸深入企業(yè)。“績效管理”的實施，對企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)管理者和員工必須更新觀念，跟上時代。首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，它是基于管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責(zé)員工。其次，績效管理雖表面上關(guān)注并解決績效低下問題，卻旨在成功與進步。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后“火災(zāi)”的慘重代價。

核心競爭力

“核心競爭力”這一術(shù)語被管理學(xué)領(lǐng)域引進是在1990年。由美國管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出，其主旨意是，企業(yè)的核心競爭力是組織綜合能力的體現(xiàn)，特別是如何協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品技能和整合多條生產(chǎn)線的技術(shù)。核心競爭力是跨越組織邊界去工作的溝通、投入和堅強的承諾。兩管理大師提出了判斷核心競爭力的三個標準：一是核心競爭力能夠使企業(yè)有潛力在一個寬廣的市場范圍內(nèi)競爭。二是核心競爭力對于企業(yè)終端產(chǎn)品的顧客利益有著極為重要的意義。三是核心競爭力是競爭對手難以模仿的。比如，它可能是企業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜融合。自從邁克?波特將管理人員的焦點從市場份額轉(zhuǎn)移到價值鏈和企業(yè)作業(yè)活動之后，核心競爭力及其概念成為系統(tǒng)思考的最重要一部。

中國企業(yè)實踐思考：其實，當核心競爭力被引入中國之時，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的心理是浮躁的，認為有了核心競爭力就有了戰(zhàn)無不勝的能力。但實際上，企業(yè)的競爭力也是動態(tài)變化的，今天的核心競爭力也許在明天就被演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業(yè)發(fā)展的核心障礙。從企業(yè)的整體發(fā)展協(xié)調(diào)來看，“核心競爭力”只是企業(yè)系統(tǒng)管理能力的綜合體現(xiàn)和簡化表述。任何一個企業(yè)，必須制定長期的戰(zhàn)略，同時充分地利用外部機會和自身的應(yīng)變力、適應(yīng)力和創(chuàng)新力才能成功，兩者動態(tài)的匹配是企業(yè)持續(xù)競爭力的源泉。企業(yè)的系統(tǒng)管理能力主要集中體現(xiàn)在資源、流程、價值觀三個方面。

企業(yè)只有從核心競爭力向企業(yè)的系統(tǒng)管理能力的跨越，才能建立可持續(xù)發(fā)展的核心優(yōu)勢。中國企業(yè)在核心競爭力方面的錯誤觀念主要有三個：第一，競爭力就是核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難復(fù)制。第二，核心業(yè)務(wù)是核心競爭力。其實，回歸核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在品牌、管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時，企業(yè)能逐步形成自己獨特的、可提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式和方法等有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的要素。 第三，核心技術(shù)就是核心競爭力。比如，戴爾（Dell）公司沒有個人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應(yīng)鏈管理。

職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任

信托責(zé)任是維持美國和英國股市一個最重要的條款。它主要指企業(yè)或者公司聘用職業(yè)經(jīng)理人，法律保障他的信托責(zé)任，而他的所作所為必須由董事會依照相關(guān)設(shè)定的硬指標進行判斷。

中國企業(yè)實踐思考：MBO的興起，似乎成為承認高層管理人員人力資本的一個捷徑。在國內(nèi)一些國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變革過程中，規(guī)則的缺失和不透明的操作成為高層管理人員與地方高官瓜分國資的盛宴。更有一些機會主義者甚至認為這是千載難逢的漏洞。通過MBO收購，企業(yè)的管理層有機會成為最大的受益人。然而，融資卻成為一些企業(yè)高管們最大瓶頸。MBO基金的盛行似乎為他們提供了一些機會，提供了成為受益者的可能。2004年，郎咸平對TCL、海爾、科龍等三家企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革過程進行的剖析引起了關(guān)于產(chǎn)權(quán)改革的大討論。郎的主要觀點就是停止MBO的實施，并指出目前國企改革中一些將國有資產(chǎn)以賤賣的方式（包括MBO）轉(zhuǎn)成私人資產(chǎn)（包括國企經(jīng)理人和民營企業(yè)家）的現(xiàn)象。他認為，產(chǎn)權(quán)交易必須暫停，MBO必須立刻停止，國企未來的改革應(yīng)該建立以激勵機制和信托責(zé)任并重的方式，建立一套職業(yè)經(jīng)理人機制，同時再建立一套提高職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營效率的激勵機制。具體做法是，政府行政命令首先應(yīng)該退出市場，而國有股留在市場，成立以專業(yè)人士為主的董事會，以市場價格在二級市場聘用職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人可以包括過去經(jīng)營卓有績效的民營企業(yè)家。董事會應(yīng)以每季度的硬指標公開、透明地評估職業(yè)經(jīng)理人，以決定其去留。但職業(yè)經(jīng)理人不能成為股東，他只能透過期權(quán)激勵機制以市場價格用自己的錢購買股票。

隨著職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任的建立和完善，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場的繁榮也指日可待。

并購后的整合

在20世紀90年代由于越來越多地認為簽訂并購（M&A）協(xié)議很簡單，因而并購后的整合（PMI）變成一個流行的管理問題。幾乎每個人都被認為有能力簽定協(xié)議，但是協(xié)議運作起來卻是艱難的。什么能使一個并購順利運作起來呢？一般認為并購失敗率高的原因有兩點：在談判交易時，對財務(wù)和戰(zhàn)略方面關(guān)注過度。大家都關(guān)注的是價格。實際上應(yīng)該多關(guān)注通過雙方的整合，使所有的價格都物有所值。第二，低估了文化的差異，這在跨國交易中尤為明顯。卓躍咨詢此前做了主題為客戶認為什么是合并中最重要的問題的調(diào)查顯示：“成功的整合”位于榜首，第二位是“合適的戰(zhàn)略”，后面是“選擇最佳的收購候選人”，“支付最低的價格”和“構(gòu)建最佳財務(wù)方案”。卓躍咨詢認為中國企業(yè)解決PMI中的最重要和最關(guān)鍵是要解決如下六門技能和知識：第一，清晰定義交易后的愿景，然后解釋戰(zhàn)略；第二，把整合作為從組織日常業(yè)務(wù)中分離的獨立過程來管理；第三，設(shè)立專門的整合團隊和清楚的業(yè)務(wù)和程序表；第四，給從整合中獲得的預(yù)期利益定一個清楚的目標；第五，盡快建立有效的人力資源管理程序；第六，設(shè)立一個交流整合目標和過程的程序，要對此保持清醒。

中國企業(yè)實踐的思考：隨著中企業(yè)走向國際化的進程中，跨國并購成為中國企業(yè)進入或快速占領(lǐng)國際市場的最有效途徑。因為，中國企業(yè)在收購國外企業(yè)并沒有太多的經(jīng)驗，導(dǎo)致了中國企業(yè)在實施并購后往往會出現(xiàn)很多問題。這一點主要集中在：中國企業(yè)低估了文化的差異。以國內(nèi)著名企業(yè)TCL為例，該企業(yè)收購德國施耐德的電視機制造業(yè)務(wù)后發(fā)現(xiàn)公司的很多經(jīng)營需要跟工人進行商量，而且公司不能夠隨便裁員，公司的裁員需要和工會進行溝通。這些法律和文化上的差異，導(dǎo)致TCL在收購施耐德后的策略并不能夠立即實現(xiàn)，企業(yè)也一直陷入困境和虧損。實際上，像TCL這樣的例子在國內(nèi)很多企業(yè)中，并不在少數(shù)。

除了跨國并購?fù)猓瑖鴥?nèi)企業(yè)之間收購和重組之風(fēng)也越來越趨于活躍。國內(nèi)資產(chǎn)市場的諸多大鱷們抱著產(chǎn)業(yè)整合的大旗掀起了一輪又一輪的收購行動。行業(yè)間并購也趨于活躍。在國資退出競爭性領(lǐng)域的今天，國內(nèi)間的并購有一個明顯特征就是：民營企業(yè)收購國有企業(yè)。民營企業(yè)的管理特征、經(jīng)營機制、用人機制、企業(yè)文化等方面與傳統(tǒng)國有企業(yè)存在很大差異，這就導(dǎo)致了民營在并購國有企業(yè)后出現(xiàn)的諸多整合難題。

這種具有普遍意義的并購后的整合，將是擺在中國企業(yè)面前很長一段時間的難題，但是它也需要中國企業(yè)進行面對和解決的。