摘要：正確認(rèn)識(shí)基層管理人員的價(jià)值，充分了解他們的需求，重點(diǎn)研究相關(guān)激勵(lì)措施是企業(yè)發(fā)展不可或缺的。本文將針對(duì)企業(yè)基層管理人員的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討，以期為企業(yè)基層管理人員激勵(lì)體系的完善提供借鑒。

關(guān)鍵詞：基層；管理人員；激勵(lì)機(jī)制

中圖分類(lèi)號(hào)：C961 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1673-0992（2011）04-0094-01

在企業(yè)所有人力資源中，基層管理人員的主要職責(zé)是傳達(dá)上級(jí)計(jì)劃、指示，直接分配每一個(gè)成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)，隨時(shí)協(xié)調(diào)下屬的活動(dòng)，控制工作進(jìn)度，解答下屬提出的問(wèn)題，反映下屬的要求。基層管理人員工作的好壞，直接關(guān)系到組織計(jì)劃能否落實(shí)，目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。因此對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，基層管理人員的激勵(lì)問(wèn)題是必要的，正確認(rèn)識(shí)他們的價(jià)值，充分了解他們的需求，重點(diǎn)研究相關(guān)激勵(lì)措施是企業(yè)發(fā)展不可或缺的。

一、激勵(lì)基層管理人員的意義

由于基層管理人員工作的好壞，直接關(guān)系到組織計(jì)劃能否落實(shí)、目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)企業(yè)基層管理人員給予足夠的重視，激發(fā)他們的潛力具有至關(guān)重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（一）有效的激勵(lì)可以激發(fā)和調(diào)動(dòng)基層管理人員的積極性

積極性可以使員工智力和體力能量得到釋放，從而提高工作效率，超額完成任務(wù)。未受激勵(lì)的員工，其工作積極性只發(fā)揮20%左右，而受到激勵(lì)的員工，積極性的發(fā)揮程度可達(dá)到80%甚至更高，并在工作之中保持高昂的熱情和士氣。

（二）有效的激勵(lì)可以減少基層管理人員的離職率

多數(shù)基層管理人員具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和較高的業(yè)務(wù)水平，對(duì)企業(yè)的發(fā)展關(guān)系重大，基層員工的離職往往會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響。對(duì)基層管理人員充分的重視和有效的激勵(lì)，可以增加他們的歸屬感和忠誠(chéng)度，從而降低離職率。

（三）有效的激勵(lì)有助于將基層管理人員的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)上來(lái)

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)了解基層管理人員的需求，善于通過(guò)激勵(lì)誘導(dǎo)基層管理人員把個(gè)人的需求和目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，推動(dòng)基層管理人員為完成任務(wù)做出貢獻(xiàn)，從而促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。

二、目前企業(yè)基層管理人員激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

（一）薪酬體系的不公平

就目前的情況來(lái)說(shuō)，企業(yè)基層管理人員的收入與普通員工收入差距拉開(kāi)了，初步實(shí)現(xiàn)了本地區(qū)薪酬的外部公平性。但是，如果把外部公平性推廣到外部企業(yè)、類(lèi)似勞動(dòng)強(qiáng)度、類(lèi)似人員的工資水平，結(jié)果就不一樣了。因此，基層管理人員的薪酬收入還需要提高。基層管理人員對(duì)薪酬內(nèi)部公平性滿意度低，其原因是基層管理人員認(rèn)為自己的勞動(dòng)收入還沒(méi)有與其貢獻(xiàn)、能力掛鉤。

（二）事業(yè)前景滿意度較低

作為基層管理人員，他們對(duì)自身工作及其自身的發(fā)展往往有一定的需求和期望，而企業(yè)提供給基層管理人員的發(fā)展機(jī)會(huì)有限，許多基層管理人員對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展前景感到不樂(lè)觀。如果企業(yè)無(wú)視這種現(xiàn)象的存在，將會(huì)導(dǎo)致士氣低落和人才使用效率的下降。企業(yè)要想留住基層管理人員，必須給他們提供相應(yīng)的崗位和機(jī)會(huì)，讓基層管理人員對(duì)自身的事業(yè)前景充滿信心，死心塌地為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。

（三）成長(zhǎng)晉升空間狹窄

目前，我國(guó)多數(shù)企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)規(guī)范的管理人員晉升機(jī)制，是造成基層管理人員成長(zhǎng)晉升通道狹窄的主要原因，具體表現(xiàn)如下：一方面企業(yè)上層的人不淘汰，下面的人沒(méi)有晉升的可能，使基層管理人員產(chǎn)生極大的挫折感；另一方面，企業(yè)人員晉升只注重論資排輩，不注重績(jī)效，只注重與上層關(guān)系密切，不注重被大多數(shù)員工認(rèn)可。各種原因造成基層管理人員成長(zhǎng)晉升空間狹窄，使基層管理人員在工作中不能充分促進(jìn)職業(yè)生涯的進(jìn)步，學(xué)習(xí)培訓(xùn)和實(shí)踐培養(yǎng)的機(jī)會(huì)較少，很難在工作實(shí)踐中得到經(jīng)驗(yàn)的累積沉淀，提升自身價(jià)值。

（四）激勵(lì)方式較少

我國(guó)大部分企業(yè)的激勵(lì)方式不能滿足基層管理人員的需求，真正的多元化激勵(lì)機(jī)制還沒(méi)有建立起來(lái)。導(dǎo)致基層管理人員激勵(lì)方式較少的原因有二：一是企業(yè)現(xiàn)階段的激勵(lì)政策忽視了激勵(lì)環(huán)境的多樣性，企業(yè)對(duì)基層管理人員激勵(lì)方式多是集中在物質(zhì)激勵(lì)和工作環(huán)境激勵(lì)方式上，而針對(duì)成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)這些激勵(lì)因素的配套政策較少。二是企業(yè)現(xiàn)階段的激勵(lì)政策忽視了激勵(lì)對(duì)象的差異化需求。人的需求是多樣的，高層管理者常犯的錯(cuò)誤就是把下屬這一群體抽象為一個(gè)整體，而未考慮到不同基層管理人員需求的差異化。因此正確的選擇激勵(lì)方式，建立多元化的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)完善基層管理人員激勵(lì)政策時(shí)需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。 三、完善企業(yè)基層管理人員激勵(lì)機(jī)制的建議

（一）充分重視薪酬的激勵(lì)作用

基層管理人員向往自己的收入同自己的技能和貢獻(xiàn)掛鉤，十分關(guān)注薪酬的公平性，因此在制定激勵(lì)政策時(shí)一定要注重薪酬激勵(lì)的作用。首先要設(shè)計(jì)一套具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，也就是基層管理者的收入水平要達(dá)到甚至要超過(guò)同行業(yè)同崗位的收入平均水平。其次要建立科學(xué)的內(nèi)部均衡的分配體制。企業(yè)要針對(duì)基層管理人員設(shè)置完善的績(jī)效考核體系，考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，以充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。為了讓薪酬激勵(lì)達(dá)到長(zhǎng)期良好的激勵(lì)效果，可采用年薪制的薪酬激勵(lì)方案。基層管理人員的年薪由基本收入和效益收入兩部分構(gòu)成:第一部分依據(jù)基層管理人員所在部門(mén)（科室）的資產(chǎn)規(guī)模、銷(xiāo)售收入、員工人數(shù)等指標(biāo)確定基本收入。第二部分根據(jù)基層管理人員所在部門(mén)（科室）的凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、上交稅利增長(zhǎng)率、員工工資增長(zhǎng)率以及行業(yè)平均效益水平確定效益收入。

（二）建設(shè)良好的成長(zhǎng)激勵(lì)平臺(tái)

企業(yè)精英的產(chǎn)生和成長(zhǎng)與他們所在的平臺(tái)有直接關(guān)系。因此，企業(yè)需要為基層管理人員搭建一個(gè)好的平臺(tái)，營(yíng)造良好的成長(zhǎng)環(huán)境，即為其提供更多的鍛煉和施展才華的機(jī)會(huì)，從而提升士氣，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展。第一，建立公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，讓各類(lèi)人才脫穎而出。第二，建立合理流動(dòng)的平臺(tái)，在流動(dòng)中讓各類(lèi)基層管理人員都能各得其所、各展所長(zhǎng)、各盡其才。第三，設(shè)計(jì)多條通道，讓不同的基層管理人員（經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員）分別找得到相應(yīng)的晉升通道，如技術(shù)、業(yè)務(wù)人員也設(shè)不同的檔次與等級(jí)，使在技術(shù)或業(yè)務(wù)方面有專(zhuān)長(zhǎng)的員工不必?cái)D“獨(dú)木橋”，做到量才適用，各得其所。使各類(lèi)人才充分享受實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的滿足感、工作成就感和得到承認(rèn)與尊重的榮譽(yù)感，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)基層管理人員的高層次激勵(lì)。

（三）采取多種靈活的激勵(lì)手段。

第一，通過(guò)企業(yè)愿景來(lái)激勵(lì)基層管理人員。企業(yè)愿景能喚起基層管理人員的希望，讓他們時(shí)刻感受到工作是為追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在產(chǎn)品或服務(wù)之中，卻比工作本身更高的目標(biāo)。第二，注重精神激勵(lì)對(duì)基層管理人員的作用。基層管理人員既不是單純用金錢(qián)收買(mǎi)和刺激的“經(jīng)濟(jì)人”，也不是僅僅需要交往和尊重的“社會(huì)人”，而是“經(jīng)濟(jì)人”和“社會(huì)人”的“復(fù)合體”。精神需求是一個(gè)人實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要。企業(yè)可以通過(guò)文件通報(bào)、會(huì)議、信息以及網(wǎng)絡(luò)等宣傳媒介對(duì)基層管理人員的先進(jìn)事跡進(jìn)行表?yè)P(yáng)，對(duì)不良行為進(jìn)行批評(píng)，從而弘揚(yáng)正氣，抵制歪風(fēng)，形成奮發(fā)向上、你追我趕的良好氣氛。第三，通過(guò)情感激勵(lì)基層管理人員。情感激勵(lì)就是企業(yè)在對(duì)基層管理人員工作上嚴(yán)格要求的同時(shí)，在生活上要關(guān)心和尊重他們，以情動(dòng)人。所謂尊重基層管理人員就是要尊重基層管理人員的主人翁地位，理解他們的精神追求和物質(zhì)追求。關(guān)心基層管理人員就是要心系基層管理人員，盡可能解決他們的實(shí)際困難。只有基層管理人員意識(shí)到自己受到了尊重，他們才會(huì)以主人翁的精神工作。

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