如何簡(jiǎn)單有效地建立起一個(gè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)，解決企業(yè)“營(yíng)銷管理”上出現(xiàn)制約企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。智略咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)優(yōu)秀企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)進(jìn)行了總結(jié)、提煉和研究，構(gòu)筑了一個(gè)簡(jiǎn)單卻非常全面的6S營(yíng)銷管理系統(tǒng)。從組織架構(gòu)體系、分析與目標(biāo)體系、計(jì)劃與預(yù)算體系、業(yè)務(wù)控制體系、資源配置體系、績(jī)效考核體系六個(gè)方面，全面闡述優(yōu)秀企業(yè)營(yíng)銷管理的關(guān)鍵要素。

一、組織架構(gòu)體系

組織架構(gòu)體系是一個(gè)企業(yè)組織整體的結(jié)構(gòu)。有些企業(yè)老板認(rèn)為，組織架構(gòu)純粹就是個(gè)空中樓閣，不過(guò)就是個(gè)圖，有什么實(shí)際意義？甚至直接向我們要求，不要這些虛的，直接告訴我用什么方法把業(yè)績(jī)做上去！但智略認(rèn)為，組織架構(gòu)體系是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開(kāi)展業(yè)務(wù)、落實(shí)管理的基本要素，沒(méi)有科學(xué)的組織架構(gòu)，如何能清楚需要多少人？每個(gè)人都干什么？怎么才能干好？人員怎么管？

目前很多企業(yè)都已經(jīng)創(chuàng)立多年，仍然沿用二三十年前陳舊的組織架構(gòu)與管理方式，與市場(chǎng)和現(xiàn)代管理理念早已脫節(jié)，管理層級(jí)多，營(yíng)銷職能缺乏，管理人員數(shù)量龐大，官僚主義嚴(yán)重，決策效率低，人員缺乏執(zhí)行力，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失很多發(fā)展的機(jī)會(huì)。智略認(rèn)為一個(gè)成功的組織架構(gòu)體系應(yīng)該能夠充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力，使企業(yè)具有靈活性、快速反應(yīng)的能力，因此，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立扁平式組織架構(gòu)，弱化權(quán)力分層和等級(jí)差別，能使個(gè)人或部門在一定程度上有相對(duì)自由的空間，只有先搭好了臺(tái)，才能唱起生龍活虎的大戲。

智略在為很多企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)重建的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，后勤、財(cái)務(wù)和銷售架構(gòu)往往是比較完整的，需要進(jìn)行一定的完善，而最困難的在于市場(chǎng)部職能的構(gòu)建，很多企業(yè)設(shè)立了市場(chǎng)部，但認(rèn)為市場(chǎng)部不過(guò)就是個(gè)給公司做做包裝、做做設(shè)計(jì)和宣傳的部門，而市場(chǎng)部經(jīng)理更是淪為跑腿打雜的。在現(xiàn)代營(yíng)銷中，市場(chǎng)信息的獲取，產(chǎn)品深入分析與概念創(chuàng)新，消費(fèi)者的溝通，產(chǎn)品宣傳與推廣，甚至政府公關(guān)都成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵，特別是醫(yī)藥企業(yè)，能否中標(biāo)、中標(biāo)價(jià)格往往直接決定一個(gè)省級(jí)市場(chǎng)的生死。因此，市場(chǎng)部職能的完善尤其要重視起來(lái)。

此外，組織架構(gòu)體系不僅僅是設(shè)立完整的部門架構(gòu)，更需要明確的崗位責(zé)權(quán)利，以及KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核體系，讓每個(gè)崗位，每個(gè)人清楚的知道，自己需要干什么，要達(dá)到哪些關(guān)鍵目標(biāo)、有哪些權(quán)力，做好了有什么好處，做不好有什么壞處。“胡蘿卜加大棒”才能曉之以禮，誘之以利，提高工作積極性與主觀能動(dòng)性。

二、分析與目標(biāo)體系

智略曾經(jīng)接觸過(guò)一家醫(yī)藥企業(yè)，目前年銷售額約4000萬(wàn)，在項(xiàng)目訪談時(shí)，老板提出，3年要做到5個(gè)億，打造一個(gè)過(guò)億的產(chǎn)品！目標(biāo)很高很強(qiáng)大，但當(dāng)問(wèn)及5個(gè)億是指底價(jià)還是零售價(jià)？采用自營(yíng)模式、渠道模式還是代理模式？主打哪些產(chǎn)品？每年的目標(biāo)要做到多少？老板卻講不清楚了，而進(jìn)入員工訪談環(huán)節(jié)時(shí)，員工甚至對(duì)這個(gè)目標(biāo)根本就不在乎，認(rèn)為根本不可能，而且那是老板的問(wèn)題，和他們無(wú)關(guān)，這就是典型的“拍腦袋做決策”。

因此，智略將管理的第二個(gè)模塊定為“分析與目標(biāo)體系”，就是要在結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力的基礎(chǔ)上，制定明確的，可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

詳細(xì)來(lái)講，分析應(yīng)該主要包含市場(chǎng)分析、資源分析兩個(gè)模塊。市場(chǎng)分析主要是指對(duì)外部營(yíng)銷環(huán)境進(jìn)行分析，主要包括：市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、競(jìng)品策略、市場(chǎng)地位、市場(chǎng)占有率、營(yíng)銷渠道、消費(fèi)者需求、政策環(huán)境等多個(gè)方面；資源分析主要指企業(yè)內(nèi)部可掌控的資源，包含產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品生命周期、品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)資金實(shí)力、人才實(shí)力等等。

由此，先要做到“知己知彼”，才能確定應(yīng)該達(dá)到的，也能夠達(dá)到的階梯狀目標(biāo)。營(yíng)銷目標(biāo)的設(shè)定必須遵循“SMART”原則，即明確的（描述清晰）、可衡量的（比如數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度）、可實(shí)現(xiàn)的（可達(dá)到，且必須經(jīng)過(guò)足夠的努力）、與職責(zé)相關(guān)聯(lián)、具有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

此外，營(yíng)銷目標(biāo)主要包括銷售目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)三種，三種目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，但也有一定的矛盾，比如要想迅速提高市場(chǎng)占有率，企業(yè)勢(shì)必要加大推廣、人員、促銷等方面的投入，這樣就對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)有一定的影響；而一味的追求銷量，過(guò)度采用促銷、甩賣等方式，對(duì)品牌形象、銷售利潤(rùn)又會(huì)帶來(lái)不利影響。企業(yè)必須有所取舍，明確每個(gè)階段想要得到的到底是什么。

智略介入以后，對(duì)產(chǎn)品現(xiàn)狀和市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的評(píng)估，并最終將目標(biāo)修正為3年達(dá)到2億，且詳細(xì)分解到產(chǎn)品、地區(qū)、人員，制定了詳細(xì)的激勵(lì)與考核辦法。

三、計(jì)劃與預(yù)算體系

禮記中記載“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，可見(jiàn)計(jì)劃的重要性。營(yíng)銷計(jì)劃是企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，如果說(shuō)營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言是“做正確的事”，而營(yíng)銷計(jì)劃則是“正確地做事”。

很多企業(yè)往往制定很詳細(xì)的營(yíng)銷計(jì)劃，但卻無(wú)法得到執(zhí)行，究其原因主要有五個(gè)方面：

1、營(yíng)銷計(jì)劃紙上談兵，不貼合企業(yè)實(shí)際，并沒(méi)有得到員工的認(rèn)同與充分的理解；

2、營(yíng)銷計(jì)劃僅僅是框架，執(zhí)行過(guò)程中缺乏具體的要求與標(biāo)準(zhǔn)，一方面營(yíng)銷人員找不到開(kāi)展工作的規(guī)范，無(wú)法衡量自身工作的好壞，另一方面部分人員只是滿足于現(xiàn)狀，不能按照要求開(kāi)展工作；

3、營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行缺乏績(jī)效考核的約束，做與不做一個(gè)樣，做好做壞一個(gè)樣，沒(méi)有將績(jī)效考核制度與營(yíng)銷計(jì)劃的完成效果結(jié)合起來(lái)；

4、營(yíng)銷計(jì)劃缺乏過(guò)程管理。營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行時(shí)只重視結(jié)果，而不重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程，一方面導(dǎo)致企業(yè)及員工往往最受關(guān)注的是一些硬指標(biāo)，比如銷售額、開(kāi)發(fā)終端數(shù)量等，但是其它的一些軟指標(biāo)，比如市場(chǎng)價(jià)格體系、市場(chǎng)秩序、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比等，往往就會(huì)被忽視，從而做出一些殺雞取卵的行為，中長(zhǎng)期將會(huì)對(duì)企業(yè)造成根本性的傷害；另一方面一些小問(wèn)題往往等到考核周期快結(jié)束時(shí)會(huì)集中爆發(fā)，如年終業(yè)務(wù)員為完成任務(wù)拼命壓貨，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)、價(jià)格穩(wěn)定及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)不利影響。

5、營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中缺乏整合和協(xié)調(diào)。各部門各自為戰(zhàn)，如市場(chǎng)部門和銷售部、銷售一線和后勤部門等，最終影響企業(yè)整體業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，甚至導(dǎo)致內(nèi)部矛盾或企業(yè)資源的浪費(fèi)。

因此，一份完整的年度營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)該詳盡的闡述企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)，將目標(biāo)詳細(xì)分解到產(chǎn)品、員工、區(qū)域等；并明確各種計(jì)劃、工作要求、考核標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤，及時(shí)調(diào)整，才能保證企業(yè)年度營(yíng)銷目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

另外，年度營(yíng)銷計(jì)劃中最后一部分應(yīng)該包含年度所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體預(yù)算，便于經(jīng)營(yíng)者及各級(jí)管理者心中有數(shù)，進(jìn)行過(guò)程控制；同時(shí)預(yù)算制允許預(yù)算內(nèi)的資金簡(jiǎn)化審核流程，也便于提高運(yùn)營(yíng)效率，發(fā)揮各級(jí)營(yíng)銷人員的積極性，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

四、業(yè)務(wù)控制體系

員工不會(huì)做你期望的事，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的事情，因此，監(jiān)督和檢查作為一種對(duì)結(jié)果的保證體系，不僅要在事前做好結(jié)果定義，做好責(zé)任分工，而且要在進(jìn)行過(guò)程中做好檢查和監(jiān)督，做成企業(yè)的一項(xiàng)管理制度。

企業(yè)建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)控制體系是對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的保障，最實(shí)用的手段就是“表格化“管理。只要你留意一些大型成功企業(yè)的管理，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的企業(yè)的表格很多，內(nèi)容非常細(xì)，做事情的時(shí)候先去查執(zhí)行哪個(gè)表格，拿到表格后按表格走就行了，每項(xiàng)工作的流程、規(guī)范一目了然，公司有行政運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)這些內(nèi)容的維護(hù)和改善。萬(wàn)科的王石先生建立了四條職責(zé)線：業(yè)務(wù)線、技術(shù)線、運(yùn)營(yíng)線、監(jiān)督線，表格就是維持龐雜的業(yè)務(wù)體系有序溝通的核心工具。

要想建立完善的體系，僅僅依靠表格的單向溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這就需要管理層主動(dòng)向一線人員面對(duì)面溝通真實(shí)情況，也就要是建立業(yè)務(wù)質(zhì)詢制度，通過(guò)質(zhì)詢會(huì)的方式，管理者可以檢查和控制過(guò)程結(jié)果和最后結(jié)果。此外，質(zhì)詢不但是一個(gè)約束檢查機(jī)制，而且是一個(gè)自我承諾機(jī)制，被質(zhì)詢?nèi)说乃杏?jì)劃結(jié)果、獎(jiǎng)懲措施都是經(jīng)過(guò)自我承諾的，能夠真正把被動(dòng)管理變成自我管理，把事后管理變成事中檢查管理。

業(yè)務(wù)控制體系的執(zhí)行關(guān)鍵要做到凡事要先講規(guī)則，定好規(guī)則再做事，先小人，后君子。檢查體系針對(duì)的是“事”，針對(duì)的是“崗位”，無(wú)論誰(shuí)來(lái)做這件事，無(wú)論誰(shuí)來(lái)做這個(gè)崗位，都要進(jìn)行檢查，一切都在陽(yáng)光之下，這就是能人系統(tǒng)和法治系統(tǒng)的最大區(qū)別。業(yè)務(wù)控制體系的建立，幫助企業(yè)營(yíng)銷管理信息清晰化，過(guò)程可控化，計(jì)劃可實(shí)現(xiàn)化。

五、資源配置體系

要經(jīng)營(yíng)就要消耗資源，沒(méi)有任何一家企業(yè)敢說(shuō)擁有的資源是無(wú)限的，而能否將有限的資源合理、充分的利用，將好鋼真正用在刀刃上，則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)。

很多企業(yè)營(yíng)銷工作中經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題：**地方人員不夠用，必須加人；**商場(chǎng)必須做促銷活動(dòng)，要不貨下不去；**費(fèi)用又超標(biāo)了，總也控制不了；**費(fèi)早已超標(biāo)，業(yè)務(wù)人員還是不停的要，要不工作沒(méi)法開(kāi)展……

整體來(lái)看，企業(yè)的營(yíng)銷資源可以分為人力、財(cái)力、物力三個(gè)方面，人力是企業(yè)的魂，物力是企業(yè)的身，財(cái)力是企業(yè)的血，而資源優(yōu)化配置尤以人力和財(cái)力為重，關(guān)鍵在于以企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)為導(dǎo)向，從全局著眼，合理調(diào)配和使用。

人力資源配置要做到“人盡其才，才盡其用，人事相宜“，才能最大限度地發(fā)揮出人力資源的作用。成功的人力資源配置要堅(jiān)持四大原則：

1、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說(shuō)每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。

2、優(yōu)勢(shì)定位原則。人的能力不僅受先天素質(zhì)的影響，更與個(gè)人的努力程度和實(shí)踐環(huán)境有關(guān)，因此人的能力是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指管理者也應(yīng)將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。

3、動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則。每個(gè)崗位或崗位要求都是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，因此，能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長(zhǎng)等情形時(shí)常發(fā)生。如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長(zhǎng)，能級(jí)對(duì)應(yīng)、優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程中才能實(shí)現(xiàn)。

4、內(nèi)部為主原則。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺(jué)得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有人才，問(wèn)題是“千里馬常有”，而 “伯樂(lè)不常有”。因此，關(guān)鍵要在企業(yè)內(nèi)部建立人才的開(kāi)發(fā)機(jī)制，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。但是，當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。

對(duì)于財(cái)力資源配置，企業(yè)一般都有完善的財(cái)務(wù)管理制度和審批流程，智略在財(cái)力資源配置上只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，費(fèi)用并不是越少越好。很多企業(yè)老板往往想在有限的銷售額基礎(chǔ)上獲得最大的利潤(rùn)，便拼命壓縮營(yíng)銷費(fèi)用，很多中長(zhǎng)期的營(yíng)銷行為如品牌建設(shè)、市場(chǎng)秩序等都能不花則不花，企業(yè)成長(zhǎng)沒(méi)有后勁，甚至有些企業(yè)給銷售人員的待遇只有提成，沒(méi)有底薪，導(dǎo)致銷售人員沒(méi)有歸屬感，而企業(yè)對(duì)銷售人員的管理也沒(méi)有力度，往往忠誠(chéng)度極低，兼職現(xiàn)象比比皆是，最終損害的還是企業(yè)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，智略建議企業(yè)與營(yíng)銷目標(biāo)相結(jié)合，建立采用預(yù)算制，合理控制費(fèi)用的分配以及使用進(jìn)度。

六、績(jī)效考核體系

沒(méi)有考核就沒(méi)有管理，有人形容考核就像足球的臨門一腳，是最后，也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。科學(xué)完善的績(jī)效考核體系能夠幫助企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)、員工獲得合理勞動(dòng)報(bào)酬、實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。但是關(guān)于績(jī)效考核，在執(zhí)行中存在很多誤區(qū)。

很多管理者督促下屬的時(shí)候喜歡說(shuō)一句話：“好好做，認(rèn)真做，要不就考核你！“而好多員工也說(shuō)：”倒霉，這個(gè)月又被考核了！“其實(shí)這都是片面理解了績(jī)效考核的內(nèi)容。績(jī)效考核是對(duì)員工前一階段的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并進(jìn)行優(yōu)獎(jiǎng)劣罰的過(guò)程，也就是說(shuō)，績(jī)效考核關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)，而且考核也并不僅僅是處罰。

此外，現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過(guò)分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)，于是這就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jī)做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。

智略認(rèn)為員工績(jī)效考核的內(nèi)容一般應(yīng)包含三個(gè)模塊：即業(yè)績(jī)考核、能力考核、制度考核。其中業(yè)績(jī)考核既為工作業(yè)績(jī)考核，也是對(duì)員工收入影響最大的部分，針對(duì)不同的崗位的KPI不同，設(shè)定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核；能力考核一般包括知識(shí)水平、專業(yè)技能、綜合能力等等，是督促員工不斷提升個(gè)人能力與素養(yǎng)，提高工作效率的有效手段，同時(shí)也是企業(yè)選拔人才的重要參照；制度考核則是對(duì)員工日常行為、工作規(guī)范的考核，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化制度的規(guī)范與要求，使企業(yè)能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

未來(lái)企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略決定方向，運(yùn)營(yíng)決定效率、執(zhí)行決定結(jié)果，只有管理到位，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能落實(shí)，運(yùn)營(yíng)效率才會(huì)提升，執(zhí)行才能到位。很多的企業(yè)因管理失控導(dǎo)致失敗，企業(yè)通過(guò)6S營(yíng)銷管理系統(tǒng)的打造，建立一套簡(jiǎn)單有效的管理體系，打造制度化、法制化的管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)高效的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理，獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。