市場上現(xiàn)有500多家企業(yè)角逐空氣能熱水器。這500角多家企業(yè)大致可分為四種類型：一類是美的、格力、海爾、志高等空調(diào)大鱷，利用其原有的品牌、制造和市場優(yōu)勢進入空氣能行業(yè)；一類是艾歐史密斯、阿里斯頓、奧特朗等原熱水器巨頭；還有一類是以紐恩泰、同益、天舒、錦江、長菱、奧能凱等為代表的專業(yè)型企業(yè)；還有少部分廚衛(wèi)電器企業(yè)。

作為專業(yè)型品牌中的一員，既要參與品類競爭，通過進攻電熱水器共同做大空氣能熱水器市場，同時還要應對如美的、格力、海爾、艾歐史密斯、阿里斯頓等空調(diào)、熱水器巨頭，及同是專業(yè)型品牌之間的競爭（即品類內(nèi)不同品牌的競爭）。

現(xiàn)在空氣能熱水器市場正出于成長期，還沒用出現(xiàn)領導品牌，任何進入的企業(yè)都有機會。但隨著市場競爭加劇，空氣能熱水器市場最終將如彩電、空調(diào)、冰箱、洗衣機等大家電市場，品牌集中度越來越高，這是規(guī)律，也就是說目前在市場上角逐的500多家企業(yè)，及以后加入者，絕大部分將被淘汰出局。面對如此激烈的市場競爭環(huán)境，在這場空氣能熱水器盛宴角逐中，規(guī)模、實力都小的專業(yè)型企業(yè)，如何才能淘汰別人，而不是被淘汰，并逆襲成功，做強做大，成就一番霸業(yè)？

勝兵先勝而后求戰(zhàn)

在《孫子兵法》里，孫子提出了一個重要的作戰(zhàn)原則：勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。意即善于打勝戰(zhàn)的部隊，先有了能夠打敗敵人的策略和方法之后再去作戰(zhàn)，而打敗仗的部隊，則是先去作戰(zhàn)再想辦法打敗敵人。

專業(yè)型品牌雖然在數(shù)量上占多數(shù)，但單個品牌其企業(yè)規(guī)模和實力根本無法跟美的、格力等空調(diào)大鱷，艾歐史密斯、阿里斯頓、奧特朗、等傳統(tǒng)熱水器巨頭比。除少數(shù)幾個專業(yè)型品牌的銷售額超億元外，年銷售額在3000萬—8000萬的品牌占絕大多數(shù)。事實上美的、格力等品牌空氣能熱水器的市場占有率已遙遙領先專業(yè)型品牌。

在這場不對稱的競爭中，專業(yè)型品牌更需“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”，先做正確的事再正確做事，而不是“敗兵先戰(zhàn)而后求勝”。因為你敗不起。

營銷戰(zhàn)略則是“勝兵先勝”的策略和方法，是方向，是正確的事。

傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略是市場細分—目標市場選擇—定位，即STP。以滿足消費者需求為導向，忽視競爭，由內(nèi)而外的STP營銷戰(zhàn)略方法已不適合競爭日趨激烈的市場環(huán)境。在激烈的市場競爭環(huán)境下，以競爭導向，由外而內(nèi)的營銷戰(zhàn)略，即定位—目標市場選擇—聚焦，更合適，對企業(yè)產(chǎn)品品牌營銷更有實際指導意義。

定位

通過市場上空氣能熱水器主流品牌的廣告語，試著推測其蘊含的品牌定位：

艾歐史密斯：省電50％的電熱水器——省電

阿里斯頓：全球空氣能熱水器領導品牌——品類全球第一

美的：一度電在家泡溫泉——省電

格力：掌握核心技術 引領中國創(chuàng)造——技術領先

志高：讓城市更低碳——低碳

同益：空氣能創(chuàng)造者——品類開創(chuàng)者

長菱：空氣能熱水器行業(yè)領導品牌——品類第一紐恩泰：空氣能熱水器產(chǎn)業(yè)標桿企業(yè)——產(chǎn)業(yè)標桿企業(yè)

天舒：優(yōu)質(zhì)熱水生活開啟者——潔凈（或健康）熱水

奧能凱：只做水循環(huán)——水循環(huán)

奧特朗：即熱恒溫空氣能熱水器——即熱恒溫

芬尼：全家有熱水廚房有冷氣——冷氣熱水器

等等，

僅根據(jù)其廣告推測出的品牌定位不一定與品牌自身實際的定位一致，所以不妄加評論，這里只談談我自己對定位的理解。

定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特征的代表。定位最關鍵的一步，準確界定競爭對手，然后根據(jù)競爭對手來確定自己品牌的定位，由外而內(nèi)，而不是由內(nèi)而外。其方法有搶位、關聯(lián)定位和給競爭對手重新定位等三種。所有違背這些的所謂定位都是假定位。

雖然到目前為止，空氣能熱水器市場還處于成長期，市場格局還沒形成，沒有領導品牌，但資源決定了專業(yè)型品牌現(xiàn)階段與美的、格力在空氣能熱水器正面競爭，領先的希望不大。對既有空氣能熱水器品類根據(jù)需求或特性、功能等等不同要素進行細分，開創(chuàng)一個細分品類，并搶先定位，通過側翼戰(zhàn)發(fā)展、主導這個細分品類，從而使自己品牌成為這個細分品類的代表和領導品牌。或者采用游擊戰(zhàn)，守住某個山頭。個人認為這將是專業(yè)型品牌的最佳定位選擇，讓品牌從戰(zhàn)略層面實現(xiàn)與眾不同的差異化。

奧特朗就是在電熱水器品類里開創(chuàng)并主導了即熱式電熱水器細分品類，現(xiàn)在成為即熱式電熱水器細分品類的領導品牌。奧能凱定位水循環(huán)空氣能熱水器細分品類，芬尼定位冷氣空氣能熱水器細分品類，如果能長時間堅持，假以時日，他們有可能成為各自細分品類的代表或領導品牌。

有人會說，這樣不行，會把品牌定位定死的。錯！百事可樂定位年輕的可樂，但我家里只要想喝可樂，買的都是百事可樂。

目標市場選擇

劃分市場的方法很多，這里按市場級別來劃分市場。根據(jù)行政級別分類，直轄市、省會、副省級城市被稱作是一級市場，省轄地級市為二級市場的情況，縣級為三級市場。

因為價格因素，專家們普遍認為現(xiàn)階段空氣能熱水器的市場應該在一、二級。液晶電視的推廣就是先一級，后二級，再三級，從上往下，循規(guī)蹈矩的一個一個市場的做，空氣能也應該如此。

在“敵眾我寡，敵強我弱，兵勢不利”狀況下，“避強擊弱，集中兵力，先弱后強，各個擊破，逐漸化解”才符合軍事原則的。從土地革命戰(zhàn)爭，到抗日戰(zhàn)爭，再到解放戰(zhàn)爭的歷史，就是一部敵強我弱并最終戰(zhàn)勝強敵的戰(zhàn)爭史。

一、二級市場的渠道成本高、消費者的教育成本高，消費者品牌意識強。且一、二級市場也是空調(diào)大鱷、熱水器巨頭的們的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場。在此市場專業(yè)型品牌沒有優(yōu)勢，如空氣能專業(yè)型品牌也按先一，后二，再三，從上往下，循規(guī)蹈矩的一步一個腳印的走，其結果就像1930紅軍攻打長沙。

專業(yè)型品牌現(xiàn)階段應以2.5和三級市場為重心，并兼顧部分二級市場。

事實上，空氣能熱水器民用市場，二、二點五、三級市場的接受程度相比一級市場更高。如廣州地區(qū)，在主城區(qū)，空氣能熱水器難見蹤跡，而郊區(qū)的增城、從化、花都、番禺等，卻見很多空氣能熱水器品牌專賣店。其他地方也類似，在市場走訪中，三級和二點五級市場的臨街或建材市場經(jīng)常可以看到空氣能專賣店。

聚焦

格力、美的等空調(diào)大鱷和艾歐史密斯、阿里斯頓等原熱水器巨頭給了專業(yè)型品牌生存、發(fā)展、壯大的機會。一方面他們大力推廣空氣能熱水器，包括在有影響力的CCTV等大眾媒體投放空氣能熱水器廣告，短時間內(nèi)提高了消費者對空氣能熱水器品類的認知度，為做大空氣能市場打下良好基礎。另方面他們在空氣能熱水器上采用品牌延伸戰(zhàn)略。如果他們在空氣能熱水品類上啟用新品牌，現(xiàn)有的專業(yè)型品牌將來做強做大的機會不多，資源定律決定了這種結局。

專業(yè)型品牌應對美的等空氣能熱水器的競爭法寶，就是品牌聚焦，聚焦，還是聚焦。

以專業(yè)對多元化，實現(xiàn)單項突破。

聚焦自己的定位，持續(xù)保持專注。犧牲產(chǎn)品線，犧牲目標市場，犧牲不斷的變化，象地暖、電鍍、化工、熱水器空調(diào)等跟定位無關的，統(tǒng)統(tǒng)砍掉。如果沒有聚焦，定位僅僅是傳播的概念而已，對品牌無任何實際意義。

同時要把競爭周期放在10年，20年來看，要有一種革命樂觀主義精神，要像毛澤東深信馬克思主義最終將在中國取勝一樣，絲毫不動搖。

最終使自己品牌成為某個細分品類或特征的代表，第一品牌，從而在這場競爭中勝出。

太陽的能量為激光數(shù)十萬倍，但由于分散，變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光，激光則通過聚焦獲得力量，輕松切割堅硬的鉆石和鋼板。這就是聚焦的力量。

買空調(diào)，我選格力；買電視，我選創(chuàng)維。當我決定購買時，首先想到的就是他們，因為他們分別代表了空調(diào)和電視。另我與大部分消費者一樣，相信“專業(yè)的才是最好的”。營銷是認知之戰(zhàn)，消費者“看到的”，“聽到的”，就是他“想看到”，和“想聽到”的。這就是專業(yè)品牌的競爭力。

品牌營銷戰(zhàn)略，屌絲逆襲密碼。

現(xiàn)階段空氣能熱水器行業(yè)少有企業(yè)按以競爭導向，以進入消費者心智的“定位、目標市場選擇、聚焦”三要素來制定品牌營銷戰(zhàn)略，更多的企業(yè)是“先戰(zhàn)而后求勝”。但在其他行業(yè)越來越多的中小型企業(yè)已經(jīng)實踐這種品牌營銷戰(zhàn)略，并取得了卓越的成果。

珠海韜播，一個一直以來以外銷為主的LED平板照明生產(chǎn)企業(yè)，在世界經(jīng)濟形勢變遷的大背景下，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場，產(chǎn)品渠道依附于集成吊頂?shù)燃纳溃N量一直徘徊不前。

2011開始制定并實踐品牌營銷戰(zhàn)略。

在雷士已霸占商用照明山頭，歐普已霸占家居照明山頭的條件下，開創(chuàng)一個競爭對手尚未占領的“辦公照明”細分品類，把品牌定位為“辦公照明引領者”，搶占“辦公照明”品類第一認知。選擇政府辦公、教育辦公、事業(yè)辦公、醫(yī)療辦公等四個辦公照明為目標市場。企業(yè)的所有運營活動，品牌聚焦“辦公照明”。

一年后效果出來了：

2011年 2600萬，

２012年 1.5億。

中山超人電器，根據(jù)其燃氣灶的獨有特性，提煉“內(nèi)旋火”概念，開創(chuàng)“內(nèi)旋火燃氣灶”細分品類，品牌定位為“中國內(nèi)旋火燃氣灶領導者”。根據(jù)定位進行產(chǎn)品線規(guī)劃，以“內(nèi)旋火燃氣灶”為核心產(chǎn)品，以三級市場為重心，品牌聚焦“內(nèi)旋火燃氣灶”。

每年巨資投入“內(nèi)旋火”燃燒技術研發(fā)，僅內(nèi)旋火燃氣灶專利達43項，現(xiàn)已開發(fā)生產(chǎn)第九代內(nèi)旋火產(chǎn)品。集中資源整合營銷聚焦推廣“內(nèi)旋火燃氣灶”，把第八代“內(nèi)旋火燃氣灶”－－“速熱灶”成功塑造成行業(yè)明星產(chǎn)品，在消費者心智中占有“內(nèi)旋火燃氣灶”細分品類第一的資源。并通過燃氣灶品類優(yōu)勢帶動吸油煙機、消毒柜、燃氣熱水器等關聯(lián)品類產(chǎn)品的銷售。經(jīng)過短短幾年的耕耘，在激烈的廚衛(wèi)電器市場異軍突起，品牌和銷量快速突破，從三線躍升到二線，超人成為中國內(nèi)旋火燃氣灶第一品牌。

廣州六喜源木門，1999年時只是一個十幾個人的生產(chǎn)木門（門扇+門框+門線）的小作坊，既生產(chǎn)原木，也生產(chǎn)實木復合木門，經(jīng)常為接不到訂單發(fā)愁。

轉(zhuǎn)換思路，在木門品類中開創(chuàng)“原木門”細分品類，品牌定位“原木門”，目標市場鎖定高端豪宅消費群，品牌聚焦“原木門”。

在產(chǎn)品線上作減法，犧牲實木復合門，只做原木門。在原木門產(chǎn)品質(zhì)量、工藝苛刻要求，精益求精。在營銷推廣上聚焦推廣原木門。在展會上的展臺上布置兩快原木直徑超一米的花梨木大板，終端專賣店布置原木直徑超一米的花梨木大板；給設計師的廣告禮品是原木煙灰缸、原木名片盒、原木筆筒等；品牌廣告語：“對不起，我們只做原木門”等。逐步使經(jīng)銷商、設計師、消費者認識到六喜源是專業(yè)、專注生產(chǎn)原木門的品牌，逐步在在消費者的心智中占有原木門概念。

現(xiàn)在六喜源早已成為高端原木門第一品牌，員工人數(shù)幾百人，企業(yè)已經(jīng)是中型企業(yè)。