低價格增長的痛楚，與規模式增長的迷茫，恰似一對孿生兄弟。低價格主攻大片的中低端市場，客戶要求不高，自己就可以用規模增長來彌補利潤的低，所謂的薄利多銷嘛。當然，規模式增長還是有自身的特別之處。想一下，為什么國內行業總是在高速增長之后突然來個180度大轉彎呢？原因就在于企業沒有搞明白經濟周期對沖的道理，更談不上主動利用對沖來規避大規模投資風險了。

經濟周期對沖，用在工業品企業的戰略規劃中，就是啥時該投資、啥時該觀望、啥時不投資。投資的周期，一定要先于市場增長的爆發期，一則可以搶在對手之前布局，二則有足夠時間做好管理和營銷的準備，三則能有耐心考慮投資之后的多種變局。同時，趕在市場增長周期萎縮之前，提前做好轉產、重組等戰略性資產處理。算算看，搶在別人之前賺錢，又趕在別人之前甩手，一個企業就如同一個小舢板，雖然無法對抗海浪波濤，但可以選擇有利的出海時機，并在危險到來之前安全停靠港灣。

上海本質企業管理咨詢公司認為：規模式增長的迷茫，是外在市場機會突然收緊之后的本能反應。從迷茫到清醒，必須做好這兩件事：1）擺脫凡事掛靠規模的簡單做法。若是我們的銷量比對手大、我們的成本就會更低，利潤增長就會明顯增加，暫時的困難就會得以解除，這種企業經營思維與邏輯，才是規模式增長的迷茫源頭。2）把握數量與質量增長的辯證法，可以延續不以質量犧牲的規模式增長，更可以擁抱質量與數量雙增長的正能量，就是，不能再無奈地堅守犧牲質量的數量式規模增長。

4、組織活力有待喚醒

組織也有生命周期呀，像是一個人的一生。只是，組織壽命平均還沒有人那么長。理論上，組織生命周期可以無限；現實中，組織的平均生命周期也就是10-15年，超過30年的少之又少。分析一下，您就能找到這種差異產生的內因。30多年的經濟發展，中國人的平均壽命與質量明顯提高了，這得益于：營養條件、生育觀念、父母用心、醫療保障、健康意識。而企業呢，還很難有這五個力量支撐。我們的企業組織大多信仰賺快錢，而企業組織卻是社會的重要分子，沒有信仰的組織，又怎能得到社會的耐心與支持呢？所以，企業組織孤獨地來到這個世間，除了少數幸運者，大多又孤獨地離開這個世間。

俗話說，少不讀水滸、老不讀三國。你可以倒過來理解：少要讀三國、老要讀水滸，為什么呢？一個稚嫩的組織，要想活下去，就必須快速具備環境適應能力，心智成熟要快，否則就會被淘汰。而一個久經滄桑的成熟企業，則要讓自己再度興奮起來，年輕的心態才不會拒絕變化。一個組織的活力，不是看創業期的狂熱，也不是看它上升期的意氣風發，而是觀察它處于低迷時期的自我調整，很多時候，問題都能在自己身上找到解決辦法。

上海本質企業管理咨詢公司認為：組織活力有待喚醒，在工業品企業表現的尤為重要。很多工業品行業，國企要政策、民企鉆營政策、外企繞道而行，組織活力上都有自己的大問題。1）國企的組織活力問題，主要是沒有合理的利益機制；2）民企的組織活力問題，是沒有長久干下去的決心；3）外企組織活力的問題，則是揣著糊涂裝明白，硬是把國內獨特的市場當成了世界標準市場來運作。

葉敦明，專注于工業品營銷咨詢與培訓服務，為工業品企業傾情打造“戰略執行力、經營杠桿力、戰略投融資”三塊長板，促成企業達到“戰略體系化、體系營銷化、營銷可控化、思維跨界化、方法成果化”的經營境界。

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