筆者將海爾家電產品與菲利普·莫里斯公司的萬寶路香煙營銷理念的發展作了比較分析后認為中國煙草業內部不光要高喊“科技興煙” ，更應該提倡“文化興煙”和“服務興煙”。雖然中國煙草廠家和銷售公司在身體力行的做著文化和服務，但是這是個觀念反向的問題。文化和服務不應該只是香煙的附加值，而應該成為產品本身。海爾就是個好例子，2002年的海爾在國際白色家電中排行老五，前4名的平均年齡為114歲，而海爾僅用了18年就進入前5強。筆者認為這與張瑞敏的反向思維能力有一定關系。張瑞敏也說了：“按他們的方法做（國外公司的傳統發展方法），大概再過100年也趕不上。”現在不是時間緊迫嗎，我們學習一下海爾的逆向思維，或許可以更快地縮短距離。

對于海爾營銷理念要分階段來理解，從1984年到1991年，海爾處于名牌戰略階段，張瑞敏提出了“先賣信譽，后賣產品”；1991年到1998年，海爾處于品牌戰略階段，在其中的1995年，海爾人喊出了“真誠到永遠”后，張瑞敏進一步將海爾的品牌戰略改為“賣信譽而不是賣產品”。

顯然，張瑞敏兩句話中“信譽”的內涵不同，前者是指的產品的信譽，是將家電產品注入“真誠”后的“產品人格化”形象；后者指的是企業的信譽，是以真誠的服務為基礎的“企業人格化”形象。所以，雖然兩句話可以統一于“先賣信譽，后賣產品”。但對于后一句話的較為完整的理解應該是“先賣信譽，后賣服務，不賣家電產品”。由此，海爾品牌戰略的發展呈如下階梯結構：

“產品者，物化也；品牌者，人化也。”（周曉光語）海爾以“真誠”貫穿營銷理念的始終，將物化的產品進行人化，成為產品品牌，再把消費者對于品牌的認同擴大到了企業，即所謂“品牌就是企業，企業就是人”，最終成就了中國最有價值品牌。

煙草業和家電業第一個不同在于產品，家電產品是滿足消費者生活需求的一般消費品。香煙消費者抽煙的行為得到的是生理需求的滿足，但抽什么牌子的煙是為了得到心理滿足。所以，香煙是文化含量較高的情感消費品。

如果將海爾家電營銷理念發展的階梯結構和香煙產品特點結合起來，用PM公司的萬寶路為例分析，就不難得出下面這個結論：

古人云：“取法其上，乃得其中；取法其中，乃得其下。”海爾是下樓梯，先做好人，再做好產品。國內煙草企業大多是上樓梯的做法，外國煙草業大多也是由下而上，但他們已經歷了許多年殘酷的市場競爭洗禮，各方面比較穩定和成熟。

可以說中外煙草營銷理念的差距就表現在這個“7分銷售”上，在人家將大部分精力投入到銷售服務來做品牌的時候，我們的煙草企業至今處在改進技術的初級階段。

再回到海爾，在1995年海爾人喊出了“真誠到永遠”中值得一提的是，在實施名牌戰略的前7年中，海爾對消費者一直就很真誠，但海爾人還是認為這一年是轉折點，是一個值得紀念的里程碑。“服務”這一概念對于中國的消費者到底有多大吸引力，讓我們回想一下97年的海爾的“過年不回家，星級服務進萬家”活動中的一個小插曲吧。

當然，我們不能簡單的復制海爾，因為中國煙草業和中國家電業還有很多地方不同，如國際上降焦減害和混合型香煙的發展趨勢和WHO對于煙草行業的諸多限制，所以我們還要用“手”去做產品，用“腳”去做服務，只有文化，我們可以用“嘴”來叫賣。

我們的手、腳和嘴

中國各地煙廠麾下也有不少文化主導下的品牌，如：芙蓉王、紅雙喜、香格里拉、福、和、中華、紅梅等；同時，也有從地域品牌發展而成的全國品牌，如：紅塔山、白沙等；但更多的是地域色彩嚴重的小牌子，他們沒有多少品牌觀念，大多數還是在叫賣產品，屬于刀耕火種的原始階段。

海爾“服務”的理念就是要“制造感動”，這已經不再是配送產品了，而是配送“真誠”。現在各地煙草銷售公司也在身體力行的做著“大配送”，吹奏著“服務”的旋律。但這個很微妙的觀念還沒有完全轉變，配送的還是香煙，不是真正意義上的服務。

中國煙草營銷者，學學張瑞敏的逆向思維，或許會有不同。新世紀的海爾營銷說法沒有變，但觀念又進步了，他們不再“賣”了，而是“買”，買的是人心，這不光指消費者對產品的忠誠度，更是指對企業的忠誠度。

如今“特零證”的取消意味著煙草業中最核心部分——零售終端市場的全面開放。但外國煙草進攻的不是開放的香煙市場，而是消費者的心。正如特勞特所說，營銷戰是一場攻心之戰，這正是萬寶路的文化和服務的用武之地啊！

在筆者看來，香煙賣的產品應該是他的文化和服務，然后才是我們物化的產品。所以，“科技興煙”只是強身健體，只有以“文化興煙”作為盾牌，“服務興煙”作為武器，才是一個戰士形象，或者說看上去才象一匹狼。